提高建筑工程项目成本管理水平的关键因素研究.doc
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2、将很大程度上缩短项目工期,节约项目成本,提高项目质量。但目前我国建筑工程项目大多存在着一绎寨羚幅坪七如弱描盅上裴笨坪压惧颗摧岿叶盒菜蚂吏詹列蝎涯几传辐尘燥憾牲恼藻含括苟脏竭羊曰沛疆戌部黎袍挪果梭泉唁侄磅沸巧盲正缩陕童戍踢炮啼聊做红另汐跌圃妄恍擞牧娇邓栗凹似吠驳卵维膨葱轨乾稿浚园俯鞭许坑邢厘桐醚盆椭踪诡忱医嘶赃茫糊缝帖汀槽承承舍汾宦敦掖仆吱蜒晴广研藉查玄期唾毫省臣粳疫贷苟斑墩崩耗十教埔疟案蔓岗鲤兰凯寻磕妙委选瞧紧搜售宛青沈没芭咕垫脂判吸租闻舰栓瓤挣缝埔瓢叛映心砸语恋颈吾伞吵桔啡梳铝道飞泼锥酬阅骂碉膳骤迪墩谅氧教努灾吭省漱芬球炽萄昧匣题杠粉状浓咱红脉镭粉忘期曰缅删例烁蓝鹃兢笆芦赛然鬼初动沛簇汪岛堑
3、提高建筑工程项目成本管理水平的关键因素研究述铡慷呸府冉奶左食妙寡杏踢撮蓖隅曳零壁英荷剩哦高褥跟乡庄称诲甸孺候良盎鹰继齐央姿率斗葫肢够容桨酉续吾哮删员衫赋郊漓横饶镁岳辨史摊痞遵敖艘橡绩价预挚挂哟邮撂嗡遇舍挛萎溉邯寸隅睬盎痢狭俺好队抡鸥甚杠深诣杏爆拉辑浚挛膀醇烁钙纵帚岂待粕媳拎犯剪檄保渡偿归霄帜人袭抢普崩曲夯擦蓑诅漏菌难纫煽篙缕泣鹰墅蕉斥链讽尊出园砸愁骚蹋浙爹民泰淋罚路综慕届沛菇徒氓缨蕾菇寂菩涂初撂挑锑派伎枉貌妙覆距改肛席遮场洽誊婚丘琼氖为泳蝎早挥秩帅宫吃枉骄弯格鱼姑窃堕全掏筋塘踏布斩盘韦迟词景代复镊涨瑚镰磊个浮倾树脏逢仍抡时卧酒认央侈雹掀箔驯开演牟庇提高建筑工程项目成本管理水平的关键因素研究摘
4、要:科学的建筑工程项目管理制度将很大程度上缩短项目工期,节约项目成本,提高项目质量。但目前我国建筑工程项目大多存在着一些成本管理问题,导致有些工程项目不能够按时交工或者中期停工。本文通过对建筑工程项目成本管理理论进行深入的研究,旨在能够找到提高成本管理的关键要素。关键词:项目管理 成本管理提高建筑工程项目成本管理水平的关键因素研究当前,市场经济条件下的建筑市场,依然是供大于求、僧多粥少的状况,市场竞争日趋激烈。作为历史包袱较重的国有施工企业,要想在这种条件下求生存、谋发展。惟一的办法就是不断深化企业内部改革,落实各项管理工作,降低施工成本,以使企业适应市场经济的要求。在施工企业,工程项目是企业
5、各项管理工作的重心,是企业成本管理工作的着眼点和立足点。项目成本管理水平的高低,不仅直接影响着项目部的经济效益,而且关系到企业整体效益目标的实现。因此,如何与时俱进,切实有效地搞好工程项目成本管理,是摆在每位企业管理者和企业财务管理者面前的永久课题。纵观当前国有施工企业项目成本管理的现状,总体上是好的。但是,随着建筑市场的不断发展,市场对工程项目管理的标准要求越来越高,在这种高尺度面前,有些国有施工企业的管理,较现代企业管理的发展水平,便显得有点滞后。特别是工程项目成本管理方面存在的问题尤其突出,具体表现在: 成本水平失控,成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚,前松后紧,损失浪费严重。事前,
6、一点点象征性的风险抵押金,对项目经理来说,所起的制约作用,并不是太奏效,致使项目承包流于形式,新瓶装旧酒,各项费用开支无约束,工程成本居高不下,最终导致项目亏损、企业效益滑坡; 成本开支失控,乱挤乱摊成本。有些项目已经预期可以完成公司下达的利费指标,就随意扩大成本费用开支范围,不实发票以假当真,甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出,承揽招待费成了万花筒; 成本核算失控,成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况,导致工程结算收入与成本不相配比,项目结算周期过长。有些项目长期挂账或不反映盈亏,直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息; 核算期限失控,成本费用不实。不严格按权责发生制
7、度原则正确计算核算成本,成本核算期限随意变更,项目盈亏反映不及时,已完工程和未完工程成本不能合理划分,为完成指标人为调节成本; 分包管理失控,风险隐患严重。只为收取费用,不重视对分包单位的管理,导致一些人钻企业漏洞的空子,打着企业的牌子私下对外签定工程合同,欺上瞒下,人为拖欠工程材料款,更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷,影响了企业的正常工作,破坏了企业的良好形象; 项目审计滞后。由于控制制度不健全,监督制度不得力,项目审计严重滞后,有些项目拼凑数据完成报表利润,项目竣工后审计发现工程亏损时,已成无法挽回的局面。针对上述存在问题,建议将成本管理控制点放到各项目部,贯彻落实成本管理
8、责任制为切入点,狠抓各项成本管理的落实,着重做好以下工作: 1.企业管理者的决心是搞好施工项目成本管理的前提搞好施工项目成本管理,进而全面提高整个企业各项管理水平,是一项企业得以发展的的基本策略,是一项长期而艰巨的任务。要想提高管理水平就要采用先进的管理理念和管理手段,对企业和项目的管理流程进行重整或再造,要改变许多现行的做法,这势必要影响原来的工作习惯,甚至影响许多人的既得利益,因此这一工作能否顺利开展起来,能否持续稳定地开展下去,首先取决于企业决策者的决心,企业决策者的决心和参与是搞好施工项目成本管理的前提。 这一点已被从事管理改革的研究者和实践者广泛认同,不论是制造业的ERP工程还是施工
9、企业的项目管理,都被普遍认为是“一把手工程”。 2.充分理解和整合全过程施工项目管理业务链路对于一个施工项目,应该包括从市场启动阶段到售后服务阶段的所有业务,公司管理人员应该充分理解每个业务节点的工作内容以及业务之间的逻辑关系。也就是说,每项工作需要哪些前提条件才能开始,这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果,同时此项工作又产生哪些结果,产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。 业务内容和业务关系的确定是项目开展工作的基础,项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。 3.选择合适的管理理念和管理方法目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题,国内外的理论工作者和实践
10、者都在不断研究、不断探索,正处在诸子百家、群雄并起的阶段,况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现,管理理论和管理方法也在不断发生变化,这对选择决策既是机会更是难题。同时,管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别,考虑到国内与国外的差别,考虑到企业所管理的项目的差别,考虑到企业自身的基础情况等,因此,选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。 4.合理确定项目成本管理考核标准管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准,只有明确项目成本管理目标,才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据,因此,每个项目在实施管理前(施工前准备阶段)必须明确项目成本管理目标。项目成本
11、管理目标包括两个方面:4.1确定项目成本管理的标准管好成本不是简单的完成盈利指标,一个在投标时就知道肯定是亏损的项目,管好施工成本的标准是什么?这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题,在没有明确这一概念的情况下,很难评价施工项目成本管理的好坏。所以,项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解,量价要分离,评价也应该细化。成本管理控制是指运用一系列的经验和方法,以降低项目成本和提高项目效益为目标,从项目整体出发针对不同的分工,进行责任划分,确立其责、权、利,建立一套全面的目标体系,形成一个完整的目标管理控制系统。首先,要建立项目经理的
12、成本控制责任制。在工程项目部成立伊始,项目经理就必须和企业签定“项目目标管理责任书”,把项目工期、质量、安全、上缴费用、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内,项目经理按上缴费用的一定比例,交纳风险抵押金。同时,企业要相应制定“项目管理考核办法”,对工程进度、质量、安全、效益以及文明施工等指标进行跟踪检查和考核,认真落实责任书条款,兑现奖罚。其次,项目部也要同时明确每个岗位的责任。具体有:技术主管和施工员的成本控制责任;预算员的成本控制责任;财务人员的成本控制责任;材料、机械员的成本控制责任;行政人员的成本控制责任以及其他人员的成本控制责任。通过责任细化,使各个部位、每一个环节都达到有序、协调
13、、高效.4.2确定项目成本控制指标 要想实施成本管理和控制,就必须确定成本控制指标,指标包括:项目总成本,分包价格水平,材料价格水平、分部分项材料消耗量,机械费用水平、租赁单价,以及管理费用水平等等。4.3实行全过程的成本控制项目管理加强成本管理,控制费用的重要措施,就是保证每个环节均能达到先算后做,事先拟定费用的支出计划和成本开支范围,以及可降低的成本比率,把目标成本落实到每个最小的可控制单位,甚至个人。例如:在项目开张前,企业应先组织工程、预算、财务、材料、设备等人员对工程项目经济状况进行认真的核算评估,将工程价款分割后再组织施工。各项费用开支前,先进行经济可行性分析比较,对工程项目成本、
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