我国企业实施战略成本管理问题成因及对策浅析.doc

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我国企业实施战略成本管理问题成因及对策浅析

【摘要】我们应运用先进的成本管理理论和方法来指导我国企业的成本管理工作，为建立企业的持续竞争优势服务。知识经济时代的到来，使战略成本管理逐渐成为企业关注的焦点。全球化经济环境下，我国企业面临来自全球市场的竞争，提高企业的竞争能力和竞争优势是在这场激烈的竞争中获胜的关键。 【关键词】战略成本管理；问题；对策
　　随着企业向战略管理方向发展，成本管理的本质也从仅仅关注成本向注意识别企业成功的关键因素上转移。成本管理的内容也从传统的产品成本核算、成本控制转变为更广义的战略成本管理，拓宽了成本管理的空间范围和时间范围，将成本管理的对象从单纯关注企业内部，延伸到企业外部，将成本管理的时间跨度从日常经营管理提升到战略管理。
　　一、我国企业实施战略成本管理存在的问题
　　目前，我国企业应用的战略成本管理体系还不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用，因此在具体运用过程中还有很多不完善的地方：
　　（一）成本管理观念陈旧
　　我国大多数企业的成本观念陈旧，虽然对企业实施战略成本管理能够全面引进，很好地开展，但其成本管理观念还是停留在传统的成本管理理念上。尤其是一些国有企业缺乏战略成本管理的长期意识，只局限于短期经济利益，不注重企业的长远发展。相反，像一些私营企业、民营企业却能够很好地关注企业的长远规划，重视成本管理与企业战略管理的结合。
　　（二）作业成本法应用受阻
　　有些实行战略成本管理的企业，在进行成本核算时，采用作业成本法来进行成本核算，虽然这种方法能更准确地分配车间的间接成本，并最终核算企业的产品成本。可在实际操作中，重新汇总成本的工作量大，比较困难，与理论上存在一定差距。在实际运用中，作业成本法很容易专注于作业本身的效率，因此单纯改善作业而忽略价值链整体的缺陷，无法为价值链分析发挥作用，提供现实基础。
　　（三）信息有效性不足
　　企业目前的财务成本系统所能提供的财务信息与战略成本管理所要求的财务信息有一定的差距。值得注意的是，战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，不是仅靠会计人员即能完成工作，而且需要企业领导的高度重视和积极参与，从企业竞争战略高度看待成本问题，解决成本问题，这是成功使用这一先进原理的先决条件，而在我国企业中这方面的工作尚有欠缺。
　　二、我国企业战略成本管理问题的成因分析
　　（一）缺乏战略成本管理意识
　　我国企业战略成本管理水平不够理想，相当多的企业战略成本意识淡薄，认为成本的战略管理就是控制产品的生产成本。成本管理范围局限于生产耗费活动并以短期的成本降低为目标。没有全员参与成本战略管理的意识。
　　（二）价值链分析不充分
　　企业必须重视分析价值链成本的外延，使之延伸到上游供应商和下游客户的价值链中。此外，企业还可以通过重构价值链，以达到同时降低成本和强化企业竞争地位的目的。将企业看成是多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合，这是与企业在日趋激烈的竞争环境中提升竞争力相适应的。
　　（三）作业成本法应用手段单一
　　作业成本法首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本法改进了传统的成本分配采用单一成本分配基础的弱点，为找到资源消耗与产出成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本。但是，更精确的产品成本信息只是手段而不是我们的最终目的，其最终目的是企业管理者利用这些数据来改进管理，从而提高企业的利润。
　　（四）缺少信息技术支持
　　与传统成本管理相比，战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。同时，战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑。科学先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需的信息质量，决定着其实际应用的广度和深度。
　　三、我国企业实施战略成本管理的对策
　　（一）建立现代成本管理观念
　　为应对现代成本管理面临的变革，提升成本管理在企业核心竞争力中的作用，企业应具有成本系统观、成本效率观、成本经营观、成本资源观4种现代成本管理观念。现代企业的成本管理不仅要注重短期利益，更应追求企业持续健康发展。企业应该认识到真正的成本降低不单纯表现为降低成本的绝对额，而在于提高成本的效率。经营观将传统的偏重“现场制造成本”的管理方式，转移到包括产品策划、设计、生产、销售、售后服务、环境等生命周期全过程的成本管理。通过成本计量与管理等手段，根据企业的目标和企业所处的资源环境，采用价值链和作业组合等资源配置方式对资源不同用途加以合理利用和组合，从而提高企业资源配置的有效性，进而取得成本竞争优势。
　　（二）有效利用战略成本管理分析工具
　　我国企业要有效运用价值链分析工具，提升竞争力。树立新“企业观”，强调企业的“上游”各方(如供应商)和“下游”各方(如销售商和顾客以及合作企业)是整个虚拟企业的基本组成部分。将虚拟企业看成是多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合，这是与企业在日趋激烈的竞争环境中提升竞争力相适应的。企业必须重视分析价值链成本的外延，参与到上游供应商和下游客户的价值链中。要有效控制成本动因，获取竞争优势。企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本。在没有全面实行战略成本管理体系之前，我国企业应先从规模、员工对企业的向心力、产品设计和相互关系等成本动因入手进行合理控制，使企业的成本降低，竞争地位得到提升。
三）加强企业信息化管理，完善战略成本管理
　　面对日新月异的科技发展和激烈的市场竞争，企业只有依托信息技术的支持，充分利用各种资源，准确把握客户需求，快速响应市场变化，不断提高产品和服务价值，才能实现企业价值最大化。
　　企业竞争优势的来源是创新，而在信息化时代无论是管理创新、技术创新还是产品创新都必须以信息化为基础，并且创新的准备、过程、实施都离不开信息化的支持。信息化能提高企业经营管理的效率和效果。信息化技术的应用能改变传统组织机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、反应迟缓等弊端，从根本上改变人和企业的行为方式，推进企业的业务流程再造。信息技术实现了跨地域、跨层级的同步信息交换，使企业在获取、传递、使用信息资源方面极为灵活、快捷、开放，极大地减少管理决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了管理决策的科学性、合理性和快速反应能力，从而有效提高经营管理效率。信息化能够极大提高企业优化价值链的能力。现代企业竞争已不是单一企业的竞争，而是整个供应链的竞争。计算机集成制造技术、敏捷制造技术和适时生产技术可以释放生产潜能，降低制造成本和库存成本；供应商关系管理实现了供应商、制造商信息与资源的共享，通过战略采购和策略采购实现价值链优化，提高了企业整体竞争力；客户关系管理通过对用户进行全方位服务，全面提高客户满意度，电子商务(E-Business)使交易的成本和时间大大降低，提高了整个供应链的价值。
　　（四）建立有效的成本激励评价机制
　　有效的激励机制可以促使目标更好地完成，因此，一个完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。一个有效的激励机制应该注意以下几个方面：
　　1.体现“追求价值最大化”的理念。一个有效的评价机制应该突出各部门综合价值的最优，给各部门提供广阔的创造价值空间。在评价指标设定时，应根据各成本中心的特点，确定重点考评指标，同时建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面。
　　2.科学制定绩效评价的周期。成本激励评价考核时不仅要考虑部门本年度的业绩，还要滚动追溯前几年的业绩，不仅能够进行横向对比，还要能够进行纵向对比，以弥补绩效衡量的不足，使评价激励体系更规范、科学。
　　3.成为“年度预算”和“战略规划”的纽带。年度预算是战略规划实施的系统工具，成本激励评价机制的建立应该较好地解决“当年预算评价”与“战略规划评价”的衔接问题。
　　主要参考文献：
　　[1]冯金龙，黄燕.战略成本管理的应用领域研究.集团经济研究，2007年第19期.
　　[2]孙立新.战略成本管理是企业成本管理发展的必然趋势.财会通讯(理财版)，2006年第5期.
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