浅论企业成本费用控制.doc

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浅论企业成本费用控制
　[摘要] 成本费用控制意义重要，企业应按照成本费用控制的原则，结合企业的实际，采取有效措施实施成本费用控制。
　　[关键词] 企业 成本 费用 控制

　　对于企业管理而言，成本费用控制是永恒的主题；尤其是随着市场竞争的日益激烈，加强成本费用控制已成为提高企业经济效益、增强竞争力的重要手段。

　　一、成本费用控制的概念和分类

　　成本费用控制是指在企业生产经营过程中，按照既定的目标，对发生成本费用耗费的各类各项活动进行规划、组织、协调和监督，使成本费用控制在预定的目标范围之内，以最小的消耗来实现最大的经济效益。
　　成本费用控制，按其控制的依据划分，可分为法规政策控制、会计准则控制和内部规章制度控制三类；按其实施的阶段划分，可分为事前控制、事中控制和事后控制三类；按其控制主体能否控制划分，可分为可控和不可控两类；按其参与的人员划分，可分为专职人员控制和群众控制两类。

　　二、成本费用控制的重要意义

　　1.通过成本费用控制，可以提高企业的经济效益
　　企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素。降低成本费用，可以增加利润，进而可以提高企业整体的经济效益。
　　2.通过成本费用控制，可以提高企业的竞争力
　　企业的成本费用水平对产品的价格影响重大。若企业的成本费用水平较低，产品价格就可以定得较低；若成本费用水平较高，低价格就会使企业处于不利的境地。通过有效的成本费用控制，可以降低企业的成本费用水平，提高企业在竞争激烈的市场中，尤其是在残酷的价格战中的竞争力。
　　3.通过成本费用控制，可以提升社会经济效益
　　加强成本费用控制，降低成本费用是落实节能降耗减排的重要举措，符合建设节约型社会的时代要求。例如某些物资是国家或社会的稀有资源或不可再生资源，节约这些物资的消耗，其实就是对资源的一种保护，是对社会的一种贡献。降低成本费用，对于提升社会经济效益，确保未来社会的可持续发展具有重大意义。

　　三、成本费用控制的主要原则

　　1.集中控制与分散控制相结合的原则
　　集中控制是指成本费用控制工作应在企业负责经营管理的分管领导的领导下，由成本费用控制归口管理部门（通常是财务部门）负责统一控制、统一协调和统一核算。分散控制是指由企业本部各个职能部门及基层单位根据其自身的职责分工，对应负责的成本费用进行控制。
　　企业的成本费用控制是由各个部门、各个单位和有关人员来共同完成的，应根据企业的发展状况不断调整确定集中与分散的合适的度，力求达到既能调动各部门、各单位在成本费用控制工作中的积极性，又能使财务部门充分发挥其协调、监控的功能的最佳状况。
　　2.技术与经济相结合的原则
　　在产品成本形成过程中，技术因素占有很重要的地位。要克服搞技术的不顾成本、搞成本费用控制的不参与技术决策的倾向。成本费用控制涉及到产品设计、工艺改革、材料选用等各方面的问题。企业各有关职能部门的设计人员、工程技术人员、材料采购人员都应了解成本、关心成本；财会人员则应向生产技术部门的人员学习，要了解技术和生产工艺过程，参与成本、技术的决策。只有各方面协同努力，才能做好成本费用控制工作。
　　3.专业管理与群众管理相结合的原则
　　成本费用控制是一项专业性较强的工作，没有经过专门培训的人员是做不好这项工作的。但是专业财会人员所制定的成本费用控制方法、方案及所采取的一些降低成本费用的措施，需要广大职工群众来具体贯彻落实。而且职工群众在实践工作中积累了十分丰富的经验，对成本费用控制有许多独到的见解或很好的建议，充分调度职工群众参与成本费用控制的积极性，认真听取他们的意见和建议，是成本费用控制工作能否取得预期效果的关键。
　　4.全面控制的原则
　　企业的生产经营过程，其实就是成本费用的形成过程。要想降低成本费用，控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。
　　5.成本效益原则
　　实施成本费用控制活动自身一般也会发生一些费用，这些费用一般称为控制成本。实施成本费用控制的目的就是通过切实可行有效的控制活动，给企业带来较大的经济效益，即控制收益。如果控制收益大于控制成本，则该项控制活动是合算的，因而该项控制活动是必要的。否则，在一般情况下，该项控制活动就是不合算的，也就没有必要进行。
　　6.及时性原则
　　成本费用控制的及时性原则是指在成本费用控制系统中，应能及时揭示成本费用控制过程中产生的实际与控制标准之间的偏差，并能及时消除偏差，恢复正常，以减少失控期间的损失。要注重缩短反馈控制的周期，及时提供成本费用控制的信息。同时要根据成本效益原则，对于一些重要的、金额较大的信息应及时提供；而对于一些金额较小、重要性较差的信息可定期提供。
　　7.适应性原则
　　企业的生产经营活动是复杂多变的，成本费用控制的适应性原则是指随着时间的推移和内外部条件的变化，成本费用控制能适应这种变化，并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。在建立成本费用控制系统时应综合考虑多种因素，不能顾此失彼，应对外界条件可能发生的变化做出充分的估计，在估计困难时，不但要考虑企业内部的因素，还要考虑企业外部的因素。
　　8.权责利相结合原则
　　对于成本费用控制的结果要进行分析考核，如果是有利的差异，则应给予奖励；否则，应采取相应的措施予以改进，并给予经济制裁。企业应实行权责利相结合的经济责任制，各成本费用控制责任中心所拥有的经营决策权利，要同其所获得的经济利益保持一致。即具有什么样的权利，就应承担什么样的责任，相应地获取什么样的利益。
　　9.因地因时制宜的原则
　　成本费用控制的方法和措施很多，各种方法和措施的适用性也不相同。由于每个企业所在的地理位置、所处的发展阶段以及企业文化、员工素质、组织机构、生产条件、管理水平、产品的特点、管理的要求等都不完全相同，因此，没有一个普遍适用于所有企业的成本费用控制方法和措施。企业应针对本企业的具体情况选择采取相应的有效措施。
　　10.适时适度满足需要的原则
　　要妥善处理好成本与效率、成本与质量的关系。如果所有成本费用开支的审批手续均过于繁琐，势必影响工作效率；而为了降低成本费用，有时又难免与保证质量发生一些冲突，这就需要按照适时适度满足需要的原则把握好中间的度和寻找确定合适的切入点。
　　11.目标协调的原则
　　成本费用控制目标应服从于企业生产经营总目标，根据企业生产经营总目标确定应该控制的产品成本、采购成本、管理费用、销售费用和财务费用的水平；成本费用目标同时应与其他相关目标相协调，防止某些部门、单位为追求自身利益，只注重某些指标的完成，而忽略其他方面给企业造成负面影响。

　　四、成本费用控制的主要措施

　　1.争取领导重视，增强全员成本意识
　　成本费用控制是一项系统工程，需要各部门、各单位密切配合，得到高层领导的支持是非常重要的。而企业的日常事务，是由广大员工来执行的，他们会直接或间接地影响成本费用水平。因此，要加强宣传，使成本费用理念深入人心，让每一位员工知道，他们的行为也会对企业的成本水平产生影响。　　2.建立健全成本费用控制体系
　　(1)建立成本费用控制组织机构。设立成本费用控制领导小组，成员由企业的主管领导及各职能部门和基层单位的负责人组成；设立成本费用控制工作小组，挂靠财务部门。同时，要求各基层单位建立相应的成本费用控制组织机构。
　　(2)建立成本费用控制制度。根据会计法及其他相关的会计法规、制度，结合本企业的具体情况，制定出适用于本企业的成本费用控制制度，并以适当的形式发布，要求各部门和单位遵照执行。其主要内容应包括成本费用预测、成本费用控制程序、成本费用分析、成本费用考核、成本费用审计、战略成本费用管理、专项成本费用管理等内容。

　　(3)建立成本费用核算制度。企业应根据其生产的特点及管理的要求，制定出适合本企业的成本费用核算制度。其主要内容应包括成本费用归集的基础工作、费用归集的方法、费用归集的程序、成本计算方法等。
　　(4)建立成本费用的责任制度，细化成本费用控制指标，层层分解，指标不仅要分解到每个层次的每个单位，还要从每个单位分解至每个岗位和每个员工。
　　(5)建立成本费用的考核制度，应采用各项指标对各责任中心的成本费用控制的完成情况进行考核，并据此对各责任中心的业绩进行评价。
　　3.利用信息技术降低企业成本费用
　　利用信息技术主要可从三方面降低企业成本费用：一是对手工工作的替代，能更加准确、高效地完成工作，提高工作效率，降低成本，例如引入财务软件代替手工记账；二是能尽早获得准确详实的信息，及时做出准确预测、正确决策，从而最大限度地规避市场风险，防范由于信息原因造成的预测不准而导致的决策失误；三是利用信息手段改变传统业务流程和方式，减少中间环节，降低成本，例如电子商务、网络营销等，都可以改变传统的生产、销售模式，达到降低成本费用的目的。
　　4.制定成本费用控制标准
　　按照先进合理、简便易行、可考核、与企业本期内应当完成的指标相结合的原则，以企业历史最好水平的成本费用作为成本费用控制的标准；或者以本行业其他企业的先进指标作为标准；或者根据企业的实际情况，结合企业在本期所应完成的各项计划指标来确定成本费用控制标准；或者通过对实际生产情况的调查，运用某些技术方法来确定成本费用控制标准。在一般情况下应保持控制标准相对稳定，只有在标准与实际相差较大时，才进行修改。
　　5.强化成本费用预算管理
　　按照降低单位成本费用指标的要求，组织各部门编制成本费用预算。并可根据企业的实际，运用“零基预算”原理进行，即不考虑历史或现实的费用水平，从零开始，重新独立分析各支出项目的必要性，从而避免各种不合理情况的存在，使其具有可行性、先进性与完整性。成本费用预算中成本项目的内容、费用的分摊、产品成本的计算，必须和实际成本核算的口径一致，以便考核预算的执行情况。对于年度成本费用预算，要提交企业领导班子会议审查，年度成本费用预算一经确定，不得随意变动。
　　6.加强对成本费用形成过程的控制
　　(1)加强对采购过程的控制。物资采购应实行归口管理，集中批量采购。按照“招标采购、货比三家”的原则，合理制定采购方案，尽可能就近采购，以减少物资的运输费用。尽可能实行定点采购，以保证物资的质量和交货期。建立物资采购来源渠道档案，对物资采购来源渠道实行动态管理，定期评审，不符合要求的及时调整。
　　(2)加强对存储过程的控制。制定合理的存储定额，物资的存储定额通常是在一定管理条件下为保证生产顺利进行所必要的、经济合理的物资储备数量标准；不同的材料有不同的标准，特别是大宗原材料和燃料要根据不同的季节制定不同的合理库存，以减少资金浪费。加强存储管理，应重点防火、防盗、防变质，对于已经失去使用价值的物质要及时处理。
　　(3)加强对生产过程的控制。一是改进产品设计，在保证产品质量的前提下，改进产品结构，降低材料消耗；二是改进工艺，研制并使用新材料或代用料，争取低投入、高产出；三是注重边角余料的回收利用，实行合理套裁和修旧利废，提高原材料的利用率；四是提高产品质量，减少废品损失，开展全面质量管理。
　　(4)加强对销售流通过程的控制。销售流通过程的成本费用控制主要包括产品包装、运输装卸、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。应避免不顾成本地采取各种促销手段，要在效益与支出之间进行权衡。
　　7.推行作业成本法，加强成本费用控制与核算的结合
　　企业应根据新的企业会计准则、企业财务通则，逐步完善本企业的会计核算办法，重点是制定生产成本费用的核算细则。生产成本费用核算可逐步推行作业成本法，使作业成本核算原理尽可能地适用于所有成本费用发生的各个方面。从而对从产品设计开始到物资供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、包装到发运销售的全过程、全方位的成本费用按作业成本法原理进行责任核算，使物资采购、制造费用、生产成本等的归集、分配、考核更加科学合理，形成以作业为中心的更为具体的责任中心。
　　通过对生产经营过程中各方面、各环节的会计核算内容按相关作业进行责任中心、会计账户、核算程序等的重新设计，使会计核算得到升级，促使成本费用的核算体系更加完善，促使财务会计核算与责任核算有机结合，从而提高企业单位成本费用核算与控制的水平。
　　8.对性质相同的部分成本费用明确责任部门，实行直线管控
　　通过明确办公费、会议费、接待费的责任部门为综合管理部门，资金成本的责任部门为财务部门，修理费、技术改造支出、研究开发费的责任部门为生产技术部门等等，实行直线管控，便于统筹企业资源，挖掘降耗潜力，从企业大局出发，站在企业的整体层面上，加大对成本费用的控制力度。
　　9.找出影响企业成本最灵敏因素并加以重点控制
　　根据本企业的成本费用发生的实际情况，建立成本费用分析模型，对影响企业成本费用的各种因素分别赋予一定的变动百分比，由此计算分析得到影响成本费用的最灵敏因素，即成本费用控制的重要因素。集中力量，研究采取专门措施，实施重点控制。
　　10.理性选择业务实施模式
　　企业的业务通常可分为主要业务和次要业务，每一项业务的又可分解为若干项活动。对于所承接的业务，有的企业完全具备自主实施的条件；有的企业则不完全具备自主实施的条件，需要通过新增投入有关设备设施、引进有关人力资源才能完成。
　　企业是以盈利为目的的经济组织，对于设备和人才等的投资，不必遵循“养兵千日，用在一时”的原则，也不必追求“锦上添花”的效果，不需要使自身的生产经营水平达到“过剩”的状态，否则会造成成本费用的浪费。
　　对于所承接的不具备条件自主实施的业务活动，可根据该项业务或活动的性质和重要性，通过对比分析采取完善条件自主实施模式与采取业务外包模式的成本费用，理性地选择合适的实施模式，不必一定要选择全部自主实施的模式。
　　11.实施战略成本管理，改变成本费用发生的现有基础
　　传统的成本费用控制措施一般着重于对企业内部现有人、财、物的控制，将低成本费用作为核心或主要竞争力；战略成本管理是从企业的战略层面来考虑成本费用削减，改变成本费用发生的现有基础，将成本费用控制和提升企业竞争力紧密联系起来。成本费用发生的现有基础包括企业生产经营的地理位置、企业所处的发展阶段、企业规模、组织机构、员工数量和素质、企业文化、管理模式、规章制度、设备设施、技术研发状况以及外部合作关系等。
　　实施战略成本管理，改变成本费用发生的现有基础是实行成本费用不断降低的源泉。可以下方面进行：一是分析外部价值链，主要是判断企业在行业中所处的位置，测算行业价值链中各环节的盈利能力和行业价值链的成本分布情况，进而判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会，通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本费用发生从而达到控制成本费用和提升企业竞争力的目的。二是分析内部价值链，进行业务重组。通过对采购、生产、营销、外部运输、售后服务等环节的成本和收益进行分析，对那些不经济、不必要的活动进行控制或削减，从而降低成本费用。

　　参考文献：
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