先锋电器项目可行性报告.doc

目 录1企业立项依据32 项目建设的必要性3管理困惑驱动信息化建设34建设目标64.1总体目标。64.2建设步骤65技术方案751建设思路752建设原则853项目功能框架854三大支撑平台（应用、安全、基础网络和数据库）96组织机构和人员961组织机构962项目组职责和任务明细1063保障措施1264 项目的培训127投资估算与资金筹措1371项目投资估算1372 资金筹措148项目可行性分析148.1技术可行性说明148.2经济性可行性分析148.3实施过程中的隐患及预控159效益评估1610 项目的创新性和示范性1811知识产权保护和承诺19111知识产权保护19112软件正版化承诺191企业立项依据创建于1993年的先锋电器集团有限公司主要生产取暖器、电风扇、饮水机等三大主导系列产品，在“诚信、执着、创新、感恩”核心价值观的统一下，秉承“事实竭尽全力、处处争创一流”的企业精神，奋进的先锋人努力拼搏，不断创造佳绩，先锋电器先后荣获“国家免检产品”、“中国名牌产品”、“驰名商标”、“最具市场竞争力品牌”等荣誉称号，是全国家用电器标准化技术委员会室内加热器标准化工作组组长单位。据中国商业联合会、中华全国商业信息中心的数据统计显示，自2002年起，先锋取暖器已经连续七年取得国内市场销售量第一，电风扇位居小家电行业前三，先锋，已经成为中国小家电行业的主导品牌，为众多消费者所喜爱。 技术改造和科技创新是企业发展的加速器。至今为止，先锋集团共开发出三大系列六大类别的新产品300多款，申报产品专利200多项，其中国际发明专利3项，国家火炬计划项目2项。先锋，已经在10多个领域的技术研究取得了突破性进展，并在多个产品工艺制造方面处于国内小家电行业的领先水平。为保障产品的品质，先锋不但投巨资建成了占据国内领先地位的电脑全自动生产/检测电机生产线，还建设了通过中国合格评定国家认可委员会（CNAS）评审的先锋小家电检测中心，极大提高了先锋的技术检测和技术认证能力，增强了先锋集团的综合竞争力。 “提高生活品质、缔造和谐环境”是先锋的使命，“民族骄傲、百年先锋”是先锋的愿景，在全球经济一体化的大潮中，先锋集团还将继续坚持专业化、规模化、标准化的发展战略，继续播种希望，满怀激情地开创更加美好的未来。 2 项目建设的必要性公司领导意识到,企业信息化建设被不可逆转的历史推向了市场大潮的浪尖，企业的信息化建设不再是企业的效益工程而是企业的生存工程，如果企业在全球化竞争的市场经济中仍不采用信息化手段武装自己，那么就势必被社会无情地淘汰。以信息化为契机改变传统的运营模式，用先进的管理理念、先进分信息技术来升华自己，才能使企业应对激励的市场竞争，才能在竞争中立于不败之地。管理困惑驱动信息化建设在面对中国这个庞大，复杂的市场，存在许多困惑。传统的管理方式下，企业与商场、代理商等之间的沟通受到沟通手段、沟通时间等的限制，彼此的信息透明度不高。存在的主要问题有：对代销商场、分销商、代理商的信用风险缺乏有效的监控手段；没有足够的信息支持用以平衡灵活的价格政策与严格的价格监控之间的矛盾；无法及时、准确地提供符合灵活的销售策略（如调价补差、返利等）需要的数据支持；客户信息分析能力差，对客户的支持力度不够。分支机构层的办事处和周转库等分支机构，由于互相缺乏良好的信息沟通手段，对于运输情况往往把握不住。这一层面主要存在的问题包括：不能及时准确地进行动态仓库管理，不能实时把握产品在途、订单锁定等库存商品的真实状态；手工数据及报表体系使数据滞后且不准确，大量的历史数据无法被有效利用；缺乏对各级别、各类型分支机构有效的资信管理。在现有方式下，总部与办事处的沟通是通过相关业务人员进行的，没有一个实时的、客观的平台作为中介，使管理决策滞后，代理商、分销商感受不到来自总部的关怀，导致客户的忠诚度降低。这一部分主要存在的问题是：缺乏适用于多级分销体系，实现及时、有效管理的统一互动信息平台；企业迫切需要提高整个分销系统的业务流程规范化水平。电子行业分销企业普遍存在的问题；1) 订单数量巨大，可是复杂的处理流程却拖延处理速度；2) 渠道中销售数据、库存数据的及时了解也是一大困扰；3) 位于全国的销售终端与总部之间似乎隔了一道墙壁，越是高级管理人员对网点信息的控管越弱；4) 伴随促销活动的增加，促销员数量、成本与绩效越难以衡量；5) 大量的产品销售出去，快速高品质的售后服务又怎么跟上。6) 伴随着先锋电器公司的不断成长, 加上受限于产品行业特性的影响;产品的交货及生产周期非常短、对研发设计、打样、认样的速度要越来越高.产品设计、 产品的品种规格越来越多.因此对产品版本控管非常重要，而且，一旦发生ECN设计变更情况，计算机必须迅速自动辅助解决请购中、采购中、排产中、生产中、外包中、库存中、等的全部问题，每多延误一分钟，就会产生更多的损失。7) 先锋电器开发部门各种文档分类较多，组织并管理好这些文档资料本身是比较烦琐的事情。由于产品种类多，并且也在继续延伸出新产品，这些产品的各种资料的妥善保管，文档对产品和零部件的关联问题（多对多的关系，即一个零部件可以有多个类型的文档，多个历次变更的文档；一个零部件被多个产品借用；一个文档可以描述多个零部件或产品）成为企业各级人员头痛的事情。3 需求分析按照“规范、明确、高效”的管理理念和现代企业管理模式，以人为本、通过信息/新经济时代的企业管理变革，将现代管理技术与现代信息技术相结合，推进企业管理创新。总体需求如下：电器行业是中国第一大行业，也是竞争非常激烈的行业，中国的家电产业是最早实现开放的行业。随着产品不断升级，市场竞争的不断加剧，企业管理整体水平的不断提高，电子行业企业大量使用信息化手段提高企业管理效率。最为中国家庭重大的消费组成部分的，消费类的电子电器；在各个流通环节，其行业领先企业已经开始借助信息化手段来提高企业的竞争力；为长久的发展打下一个坚实的基础。中国电子行业分销渠道的经营模式主要包括：1. 办事处模式此种分销模式的特点是物流独立，商务独立，集团结算。有第三方运输物流，无第三方库存。客户/经销商直接与总部结算。这种模式的主要代表有：帅康、南孚。2. 经销商物流中心模式经销商+物流中心模式，这种分销管理模式的特点是各经销商执掌渠道、独立结算、统一核算。这种模式的主要代表有：TCL3. 自建渠道模式此种分销模式的特点是自建或参股1级渠道，通过1级渠道发展和管理2、3级下游渠道；一级渠道各自执掌渠道，发展经销商，统一核算。这种模式的主要代表有：格力电子行业各种分销渠道的特点分析。1. 办事处模式的特点 总部可以严格控制全国办事处的库存，经销商要货时，物流配送的速度和效率较高； 资金占用较少，应收货款控制比较严格； 但是全国各地建立办事处，费时、费力；管理难度大； 同时各办事处的自主权比较小，针对区域市场的特点，缺乏灵活性。2. 经销商物流中心模式 经销商模式能有效的降低厂商的库存风险； 这种模式，渠道发展投入小、速度快； 终端价格难以统一控制；渠道管理复杂； 如果是非预付、现结的模式，占用厂商资金较多，风险较大；3. 自建渠道模式 能够通过自建的渠道，发展、管理区域市场； 便于厂家掌握市场动态，调整产品结构； 渠道建立周期长，投入大。4建设目标根据公司发展战略，及对于信息化需求趋势分析，确定了公司信息化建设4.1总体目标。1、建立先锋电器信息基础平台，信息基础平台是先锋电器信息化建设的基础，主要的内容有，建立先锋电器内部的网络平台，为信息共享提供硬件基础。在硬件平台搭建的基础上，建立先锋电器的内部数据交换平台，建立统一的数据交换方式，。2、建立公司全面统一的信息化平台 搭建先锋电器的全面统一的信息化应用平台，从而避免了“信息孤岛”，实现人、财、物、信息之间的集成。3、技术上，依托先进的计算机技术，采用系统集成的方法，建立一个覆盖与其它分公司上下联系的技术先进、管理规范、功能完善、实用安全、效益明显的企业内外部网络系统，提高企业收集、传递、处理和利用信息的能力，实现对物流、资金流、信息流的全面集成的运营管理方式。4、管理上，透过企业信息化管理系统规范管理环节，及时发现和分析管理上存在的问题，为决策者提供充分、可靠的依据，提高管理透明度，以科学的方法，利用、配置和优化企业内外部资源，从而使企业的运作和管理规范化、科学化和系统化，以达到提高效率、降低成本、提升客户满意度的目的。4.2建设步骤阶段阶段目标与任务检验标准时间第一阶段用友分销管理系统建立1. 统一的信息化平台，其中的权限管理建立，支持企业未来的扩展应用，满足并提供企业全面信息化建设的要求，2. 实时掌握渠道的商品信息3. 加强渠道的费用管理2010.6-2010.8第二阶段PLM管理系统1、 实现图文档、项目设计开发，产结构、产品工艺、与CAD接口2、 建立科学的企业编码与BOM体系2010.9-2010.125技术方案51建设思路网络系统保障,网络系统是信息化管理的重要支撑系统，是信息化管理系统得以正确高效运行的基础。根据公司的具体情况和目前网络技术发展的趋势，系统主干采用百兆光纤导入，大楼之间通过光缆连接。在计算机中心配置有百兆光纤中心路由器，使贯穿于设计、生产和管理等各个阶段、各个层次的计算机网络都得以可靠、完整的信息交换。服务器主机、部分网络设备都放置于计算机机房，并派有专业人员进行管理、配置、监视。网络系统要求是异构和开放的，可通过一个主干网把各层次的网络联结起来，同时，要考虑网络的可扩展性，包括网络应用的扩充，网络容量的扩充，传输速率的需求，以及物理配置和分布的灵活性等。因此，可靠性的设计必须遵循以下几点：1、 以集成的观点，实现符合管理信息系统总体目标的综合通信网络；2、 在统一的网络体系结构基础上组建网络，尽量减少异构化的程度，便于实现；3、 网络主干采用当前成熟的先进技术，在相当长的一段时间内能满足应用需求；4、 要求网络层次分明，安全可靠，具有强的抗干扰能力和扩展性；5、 充分利用现有设备，保障前期投资，达到最优的性能价格比；6、 信息化管理系统要求网络系统支持它实现各子系统之间的信息传送和共享，在技术上容易集成并可逐步实施和扩展，网络要提供各子系统之间通信。网络系统设计原则：整个网络子系统要整体规划、分步实施、逐步扩展、近期目标明确，以求得最佳的效益。根据我们在企业组网方面的实践经验，提出如下的网络系统设计原则：1、 实用性原则用户建网的目的，就是要相互通讯，共享资源，解决问题，提高业务能力和工作效率，能否满足用户需求是衡量一个系统成功与否的唯一标准。2、 经济性原则包括三方面的含义，一是要有效地利用现有的设施，保护原有的投资；二是要精心地选择新设施，提高性能价格比，节约现在的投资；三是新建系统，可升级可扩展，从而使现在的投资在将来能得到保护。3、 先进性原则即系统要有良好的开放性，遵循国际标准和工业标准；良好的层次性，使管理人员对系统一目了然；良好的扩充性，计算机的发展日新月异，一个好的信息系统必须要考虑到对未来技术的容纳和接收。4、 安全性原则信息系统是企业的基础设施，保证系统安全，阻止不断改进意用户对系统、对数据破坏、篡改、偷窃是极其重要的一个问题。5、 可靠性原则线路、设备、软件的稳定性、耐用性、对环境的适应能力是在方案设计时必充分考虑的。6、 可管理原则建立信息系统是为了增加方便而不是增加麻烦，系统规模超大，设备越复杂，就超需要管理，提供方便的管理方法，可以降低拥有成本和使用成本。52建设原则先锋电器信息化建设遵循“需求驱动，推进应用；统筹规划，分步实施；统一标准，协同建设；资源共享，安全保密”的基本原则。(1)需求驱动，推进应用。要紧密结合市场需求有针对性地加大应用系统开发力度，积极推广、拓宽应用领域。应用系统开发要从总公司整体出发，在信息化管理机构的统一组织下有序地进行，要借鉴、兼顾已有的好的应用系统，避免重复和浪费。(2)统筹规划，分步实施。信息化建设是一项系统工程，必须通盘考虑，统一规划，自顶向下设计，自下而上分步实施。(3)统一标准，协同建设。总公司负责信息共享平台建设，并制定统一标准和规范。各分公司按照总公司统一标准和规范的要求设计和建设分公司数据库，最后由总公司信息中心统一建造整个集团公司数据中心；(4)资源共享，安全保密。各分公司各部门既要按照系统建设的统一要求，从全局出发，坚决打破部门利益和部门保护主义倾向，统一资源管理，实现网络互通、信息共享、相互协调、互补互利，又要严格遵照国家的有关安全保密法规，采取切实有效措施，确保信息网络和信息资源的安全。53项目功能框架用友分销管理系统系统内容用友PLM管理系统系统内容54三大支撑平台（应用、安全、基础网络和数据库）公司从创立伊始就十分重视企业信息化的基础建设，网络基础建设、软硬件等建设情况简述如下：网络和服务器建设是信息化工程的基石，建立了应用及数据库服务器；网络采用CISCO、建成1000M光纤主干网和100M到桌面；建立了2条100M光纤的Internet接入方式；为满足、推进先锋电器企业信息化的深入、上台阶的发展需要，实现先锋电器于总部及全国各分公司之间安全、稳定、大流量的网络互联，保证ERP软件及各类网络应用，公司初步建立了一个跨区域、跨应用的快速、高效、网络化、高度可管理性办公网络。同时为了支持大的数据量存储要求和系统数据安全稳定的行的考量，我公司还花费10多万元购买了oracle正版数据库6组织机构和人员61组织机构先锋电器已经把信息化建设工程列入一把手工程,成立了以公司总经理、分管副总经理、各部门经理及信息中心负责人组成的领导班子,专门负责对信息化工作的全面协调和实施工作。主要负责人姓 名蒋小山身份证号码430528197810298239职 务IT中心主任专业计算机及应用学 历大专职 称助理工程师电话[phone]手 机13506786793项目组成 员姓 名出生年月技术职务专业工作部门本项目中分工杨硕1982.8.20高级经理电子技术管理部执行组长沈红娅1974.10.9主办会计财会财务部成员曹振1986.12.1助理工程师电子电器制造部成员仇保剑1983.10.12工程师计算机应用采购中心成员范建明1969.7.23经理物流管理资材中心成员张强1973.12.1主任企业管理总装一车间成员卢利猛1979.3.8主任计算机应用内贸部成员汪一斌1977.12.27经理计算机应用总经办成员钱山1984.10.17主任计算机应用总装二车间成员62项目组职责和任务明细角色职责和任务项目高层委员会1、 定期或在项目经理请求下会见项目领导和项目经理2、 向本公司高层领导汇报项目的进展状况3、 在需要时与本公司高层领导沟通项目有关情况4、 对项目实施所涉及的政策问题作出决定5、 解决项目实施过程中所涉及的重大问题6、 按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权项目总监（1）1、 必须参加用友组织的ERP理论和实施方法、项目管理的高级培训；2、 定期参加项目进度汇报例会；3、 定期或不定期与用友项目经理进行沟通，了解项目进展；4、 定期或不定期组织全公司中高层的人员听取客户项目经理的项目进度报告，了解项目进展和项目遇到的困难；5、 督促人力资源部门建立项目实施效果与个人业绩考核挂钩的标准；6、 积极的推动企业的变革管理，协调企业内部的矛盾；7、 大力的支持项目组成员的工作，定期与项目成员要沟通、了解大家的想法；8、 积极理解系统运作可能带来的收益，以及可能给管理和业务运作带来的变更；9、 协调系统实施过程中带来的业务运作的矛盾，推动系统的实施进程；10、 审定项目各“设计实施方案”和“项目实施目标及考核指标”；11、 检查考核项目组织实施工作。审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行；12、 负责实施项目形成的管理制度、规程的审批；13、 决定对与项目相关部门及责任人的奖惩；14、 负责项目验收和监督系统切换运行；项目经理（1）1、 负责布置客户项目组所有成员的日常实施工作；2、 负责项目组所有资源（人员、设备）的调配；3、 负责客户方项目进度、质量的控制；4、 定期对项目组成员进行绩效评估；5、 负责配合实施方项目经理开展项目实施的具体工作；6、 负责企业内部部门间的沟通和协调；7、 确认用友方提交的各项成果和阶段项目实施的计划；8、 对项目实施的最终结果负主要的责任；9、 负责领导客户项目组的所有成员，开展项目相关的工作；10、 对于项目实施过程中的问题，与用友方面的项目经理进行沟通协调；11、 协助用友项目经理开展企业实施的相关工作；12、 定期组织项目进度汇报的例会；13、 负责向项目负责人提交项目各“业务解决方案”和“项目实施目标及考核指标”；14、 负责实施项目形成的管理制度、规程的制定；15、 决定项目组成员的奖惩；16、 负责项目验收和监督系统切换运行；17、 组织项目阶段实施鉴定。18、 负责每月召开一次实施专题会议,协调解决实施问题。内部顾问（1）1、 协助项目经理，完成日常项目管理工作;2、 负责指导和参与企业基本资料的准备工作;3、 参加ERP理论、软件操作的培训，并且必须掌握软件的具体操作；4、 负责指导关键用户软件培训及运作指导;5、负责业务流程和岗位手册的编写；6、负责企业内部支持体系的建立；关键用户（各部门至少一名）1、 协助项目经理，完成客户方的实施工作；2、 负责指导和参与企业基本资料的准备工作；3、 参加ERP理论、软件操作的培训，并且必须掌握软件的具体操作；4、 参与企业业务流程的调研、方案评定、系统测试等关键环节的工作；5、 负责数据的整理和导入过程；6、 负责最终用户的培训；7、 负责业务流程和岗位手册的编写；8、 负责企业内部支持体系的建立；系统管理员1、 负责企业内部网络、操作系统、数据库系统等方面的维护；2、 负责处理系统运行方面的技术问题；3、 负责软件中关于系统管理方面的工作，例如：权限的设定、修改、系统的安装、调试等工作；4、 负责系统数据的备份和恢复工作；5、 负责保障企业内部网络安全的工作；6、 参与关键用户的培训，负责部分软件操作的培训63保障措施项目的实施是一个全员工参与的过程，对于每个部门的领导都应该成为项目关键小组组长，下面再配置相应的关键人员，其中组长必须每天都参与项目总结例会，而关键用户则需保证每天半天的时间来进行资料的收集整理，系统学习，测试等工作。信息化项目的实施离不开严明高效的制度、措施，项目领导小组不仅加以制定，还予以监督，并与奖惩相结合，使相关制度、措施得到坚决落实，对项目如期实施起到了很好的保证作用，有关制度、措施具体如下：1、 整体规划，分步实施，集中管理企业信息化改造坚持以管理为主导、管理规范和管理体系建设为基础的原则；系统设计上坚持“以公司总的发展战略为目标，实行统一规划、分步实施、满足需求、注重实效”的原则；技术选择上坚持先进、实用、经济的原则；实施步骤的确定遵循以效益重点系统优先和管理基础成熟的系统优先的原则。2、 培训先行，并与实施紧密结合3、 选型原则，关键系统设备、关键网络设备注重经济实用；软件、实施方的选取更注重其信誉和实力以及对本企业个性化了解程度。4、 项目实施实行部门经理负责制，如果项目在某部门不能按期按质完成，部门经理承担主要责任。5、 培训考评，并与奖惩结合6、 项目进度、质量全程监控，并与奖惩结合7、 公司信息化队伍建设64 项目的培训对企业的各项管理人员进行计算机管理理论的培训，让他们进一步理解实施计算机管理信息系统的目的和意义，初步理解管理信息系统的思想以及实施过程中的关键和难点所在，引起高度重视，以高度的热情投入到系统的实施工作中去，公司将提供针对各级人员的培训：A. 公司领导 如何运用计算机系统管理企业企业信息管理理论 企业数据获取与决策B. 中层领导 如何运用计算机系统管理自己部门 企业信息管理理论如何指导和监督本部门的工作如何组织对上级的业务报表各部门模块的操作示范与培训C. 业务操作员 如何运用计算机系统PC机客户端操作各业务模块具体功能使用D. 系统管理员 系统操作数据管理各业务模块使用权限的控制意外事故的处理7投资估算与资金筹措71项目投资估算序号项目名称2009年2010年2011年具体内容金额具体内容金额具体内容金额一硬件服务器16万条码机等9万小计25万二软件及服务软件费用67万实施服务8万小计75万三网络资源及服务小计四系统集成及服务小计合 计注：投资估算根据企业的业务需求和项目所需达到的目标来进行估算的。72 资金筹措在3年规划内，先锋电器信息化建设所需资金都在每年年初按上年收益额一定的比例进行专项投入，所以资金以企业自有资金投入，银行贷款为零。8项目可行性分析8.1技术可行性说明本设计方案的特点是实用性、完整性和先进性的有机结合，根据现场调研和需求分析，我们认为用友公司信息化解决方案产品与我公司信息化项目的体系需求有相当高的匹配度。所以无论从产品核心技术支持到客户化定制在技术上都是可行和可靠的。8.2经济性可行性分析经济性可行性分析，简单地说，就是一个管理信息系统带来的经济效益是否能抵偿和超过其开发和维护所需要的费用，从而判断开发这个项目是否合算。在评价系统直接效益的时候，必须做两项工作：即进行费用估计和效益估计，然后对预计使用的费用和可能取得的经济效益相比较，判断开发此工程项目在经济上是否可行。在系统建成以后，费用估计比较容易，可以直接地、定量地进行计算，但在系统建成之前要进行经济效益的估计是一项非常困难的事情，具体表现为以下三点：管理信息系统的经济效益分析是一种预测，是在实际的管理子系统建成之前的系统分析阶段，对未来的系统经济效益，进行事前的估算。计算机管理系统的实际效益，只能通过系统的实际运行才能有效地反应出来，所以在评价时，所采用的数据许多都来自经济估计，而且往往在计算机管理系统实际运行时所产生的随机因素事前是无法估计的，这些不确定性是不可避免的，因而给经济效益分析和评价带来一定的困难，使决策带有风险性。管理信息系统的经济效益是潜在的。管理信息系统是一个人一机系统，要使其对企业的生产经营发挥作用，人的因素是不可忽视的。由人根据系统提供的信息所采取的决策行动，都直接地影响着计算机管理的经济效益；而且开发计算机管理系统是对于手工管理的一次整顿和提高，一些在手工管理中存在的不合理规章制度和管理中的弊病，也可能在管理系统开发过程中得到改善，从而取得效益。因此，在计算机系统运行以后所取得的经济效益中，很难区分哪些纯粹是计算机的作用，哪些是其他因素取得的，所以评价应用计算机后的经济效益只能综合地考虑，从人机系统的总体上去考虑，而不直单纯追求究竟带来那些效益。在进行经济效益评价时，有些因素的变化无法做出精确的数量化描述，所谓的经济效益评价可分为两类：即直接经济效益和间接经济效益。直接经济效益，也就是可以直接用数字表达出来的，如节省人力、物力、时间、增加生产、提高生产率、降低成本等都可以直接用数字描述；间接效益也叫社会效益，难以用数字直接表达的效益。如解放人的繁重脑力劳动，使企业信息畅通，提高决策的科学性，改善用户服务水平，提高企业的信誉度、提高管理人员的素质、开扩管理人员思路，提高办公业务处理的效率、提高企业的应变能力等等，这类效益无法直接定量地用数字表示。在评价企业经济效益时，人们往往习惯于注意直接经济效益，而忽视间接效益或无形效益，这是不恰当的，因为间接效益往往会给企业甚至社会带来更深运的影响。因此，在对计算机管理信息系统进行经济效益的评价过程，只有全面地估价这两种效益，才能做出更客观的结论。当前，对计算机管理信息系统的经济可行性分析工作在我国还刚刚开始不久，还没有成熟的经验和方法，因此常常借鉴国外一些方法做参考，从收集到的数据来看，不外乎采用以下几种方法：设置经济效益参数或调协各项经济评价指标、改善百分比率的方法专家的经验估计方法通过统计的经验法（模拟法）8.3实施过程中的隐患及预控通过对工程实施进度和质量的控制，在整个系统工程中将会起到如下作用：确定整个工程的质量管理体系，流程与操作策略:对整个工程的任务进行合理的划分对主要任务的工作流程进行描述与定义，保证企业管理规范与系统业务流程和管理规程的一致性,明确完成主要任务的执行人，任务目标、进度、质量测试目标根据质量计划对工程进行监督，明确每一阶段质量保证和进度控制措施，对关键控制点进行严格监控，避免出现工程隐患分析可能影响工程进度与质量的风险因素， 并提出应对信息化项目的实施应用，将涉及到管理、生产、资金、人才等诸多因素，决不是企业几个计算机技术人员、实施顾问能做到的，需要决策层的支持与参与，否则就会遇到许多方面的阻力，包括技术、管理、业务流程整理与人员等，直接影响项目实施的成败。因此，信息化建设要从企业实际出发，本着务实的原则，遵照建设规划，明确项目实施目标。企业信息化建设是一个复杂的系统工程，投资大，风险也大，其中项目面临的主要是来自技术、管理这两方面：针对以上项目可能存在的风险，公司考虑并坚持做好风险规避防范措施：1、 将企业信息化建设项目纳入一把手工程，高层统一协调支持，企业上下统一思想，给予充分的资金保障、组织保障，强行推行，坚持不懈，以确保项目的成功。2、 对企业的信息化需求变化趋势进行严密分析。要从企业基础管理做起，正确界定项目需求分析和目标，开展管理创新和实行业务流程重组与整理，制定阶段性目标，3、 在信息化选型中采用先进的技术，选择实力较为雄厚的供应商和技术水平一流的实施队伍。并采用多家企业议标的方式，通过初选确定三到四家入围企业，再根据入围企业提交的方案确定合作伙伴。4、 实施软件系统时要坚持适用性、可扩展性、可靠性、应用集成性、安全性。5、 项目小组成员要通力合作、达成共识的原则，寻求解决问题的方法和途径。9效益评估 分销系统预期效益：导入管理规范用友分销系统引入国际先进的分销管理思想，结合领先企业的最佳业务实践，为集团企业及其分销渠道导入透明的业务体系和规范的业务流程，使得整个分销体系中所有成员企业实现一致的业务操作模式和统一的销售管理流程。优化商务流程系统给企业传统的商务流程带来革命性变化，通过订单在分销价值链条中各级成员企业的自动流转，使得企业与其上下游伙伴之间联系空前紧密；关键业务流程的自动化，使得处理单据效率大大提高、业务差错大大减少，从而直接减少企业人工成本，提高运作效率，提高分销链的整体竞争能力。推动业务扩张系统将企业统一的管理规范和业务流程转化为标准的、可快速复制的软件应用模式，推动企业不断扩展分销体系，扩大销售规模，开拓异地市场，为企业的快速扩张提供强力的、低成本的、高效率的业务管理平台和商务协同工具。增强执行能力如何使管理制度和业务流程得到有效的贯彻执行是众多分销企业的管理难点。特别是对企业的分支机构而言，因为地域跨度和传递层次而导致管理效用急剧递减，制度和流程得不到贯彻执行。用友分销系统借助科学的管理理念与先进的互联网技术为企业建立有效的过程监控体系和电子商务体系，帮助并确保各类制度和流程的真正贯彻执行。均衡商业库存实现整个分销价值链条的所有成员企业库存信息实时共享，上游供应商（总部）可以及时了解下游销售商（分支机构、分销商）的库存情况，因而更为合理地安排生产，以保证供应。下游销售商可及时了解上游供应商的供应能力及库存水平，各方都可以将库存保持至合理程度，在保证畅销产品供应充足的同时避免滞销产品的生产浪费或库存积压。降低分销成本系统能够大幅削弱因消费者需求变化给各级分销层次带来的需求波动，压缩商业库存的总体保有水平，通过系统的统筹调配，为企业制订准确的配送计划和促销方案，最大限度的减少运输成本和库存成本，规范的费用管理流程，为企业实现业务费用的总额控制和局部节约。提升决策效率系统能及时将最底层的业务数据收集上来，并提供分支机构、分销渠道、零售门店的详尽业务报表，以直观的呈现方式为决策者提供准确、及时和全面的决策数据支持，帮助决策者实现快速、正确决策以应对复杂多变的现代商业竞争。加强客户控制通过系统帮助企业整合企业销售记录，统一管理客户资料，形成包括对客户类型的划分、客户基本信息、客户联系人信息、客户状态、合同信息等在内的客户档案，并以此为基础进行客户接触管理、客户反馈与投诉管理，最终形成客户综合指标评定从而提高公司对客户服务质量和客户忠诚度，为企业持续发展培养了稳定的客户资源群体。分散投资风险为客户提供包括硬件托管、带宽接入、安全监控、系统维护等专业IT外包服务，可分散客户一次性硬件投资风险，客户可以更加专注于自身的业务，在低水平的IT投入基础上得到满意的应用服务。PLM预期效益1 产品的图文档数据与零部件数据的安全、共享分类管理。2 彻底摆脱现行图文档无序管理的局面，实现产品数据电子化的有效管理。3 建立各系列产品更改管理机制，解决图文档版本管理的混乱问题。4 提高设计人员在后续开发新产品时的效率，可以快速对原来的数据、图纸进行查询、浏览、借用、继承、报表输出等操作5 建立并规范零部件库、标准件库，实现在设计过程中不但可以选取物料库中的标件、通用件，而且还可以统计频次以减少新物料的增加，大幅度提高企业库存周转效率，降低企业成本。6 建立企业自己的物料库，为以后ERP的实施打好基础。7 建立一套符合研发部门长远实际应用的编码规范，并通过功能强大的编码器实现编码的自动生成，确保编码的唯一性。8 实现归档文档及时有效的自动发放，保证文档版本的及时更新。9 通过对成熟产品配置结构的有效管理，可以实现改型新产品结构的快速形成，大大缩短了改型新产品的开发时间周期。10 实现PDM与CAD的集成，可以在PDM中自动生成产品结构及关联相关图文档，保证产品资料的齐套性。11 方便的实现文档变更或更改的操作，快速判断变更的影响度及可能改变的产品结构，便于评估变更的影响范围等。12 实现对研发部门多人、多产品同步开发过程的协同管理；13 实现新产品开发业务流程的定义和设计任务的逐层展开分解；14 实现自顶向下的项目计划制定、任务分解下达、执行和过程控制的规范，业务流程控制方式，通过任务提交、任务预警、超期报警、任务列表、人员工作负荷列表等，随时控制项目执行情况；15 把过去无序的人工项目管理变为有序的并行作业方式，并将ISO9000、质量过程管理标准和流程纳入PDM的项目管理中，使ISO9000、质量程序文件成为日常工作中必须遵守的工作规范，强化新产品开发的过程管理；16 实现按项目/任务的文档资料归类，完成项目/任务资料的齐套保存10 项目的创新性和示范性目前各企业的信息化都比较落后，先锋电器在信息化上的投入及成功实施都将影响整个利时集团的信息化建设及同行业的信息化建设提供一个科学的、先进的信息化建设示范典范。本项目是完全分析了以前建设信息化项目过程中的问题之后，进行了详细的总结，其主要创新和示范性如下：1、 创新性：根据企业实际情况，总结出该行业产品的特点，针对性的改造现有成品系统的数据接口，以达到各个系统之间数据的交换的统一，这个是建设要求集成度高，除了采用中间件之外的一种创新做法，很值得借鉴。 2、 示范性：先锋电器信息化建设是整个利时集团信息化建设的试点单位，将提供一个科学的、先进的信息化建设示范典范，对于信息化实施逐渐深入所带来的一些信息孤岛，各个子系统之间数据的不互通性，得以避免，通过本次实施，主要来解决以上问题，将对先锋电器周边的企业产生很好的影响，为各个企业改造信息化或新建信息化方面都会产生很好的示范作用。综上所述，信息化建设是先锋电器巩固行业地位，提升核心竞争力的重要战略举措，是十分必要的。先锋电器实施信息化建设的需求明确、内容具体、操作性强；公司决心大，措施得力；社会现有软件、硬件资源能保障公司的需求；实施信息化建设后公司预期效益明显，望政府给予资助。 在公司整体信息化建设过程中，得到了各级政府部门的大力支持，公司信息化工作取得的一些成绩，与各级政府部门的支持是密不可分的，希望在日后的工作中，继续得到政府部门的支持和指导，提高我公司信息建设水平。其次希望能多举办一些企业交流培训活动，相互借鉴信息化建设的先进经验，拓展视野，有助于公司和行业的整体信息化水平的提高。11知识产权保护和承诺111知识产权保护先锋电器有限公司作为国内电器业的佼佼者，企业在知识产权保护方面也走在了同类企业前列，自2003年以来，公司每年基本保证有1项以上技术改造项目，10个以上新产品推向市场，近年来公司共申报各类专利207项，其中国际发明专利3项（韩国、俄罗斯、美国），实用新型专利48项，外观专利157项，其中有2个项目被列入科技部国家火炬计划项目，并全部通过科技部验收。并先后获得了浙江省专利示范企业、省级高新技术研究开发中心、中国名牌、驰名商标、最具市场竞争力品牌等称号。112软件正版化承诺企业在发展壮大的同时，也不时的回馈社会，为社会的共同发展作出自己的一份力量。我公司对于软件的正版化规划了一个合理的进度计划：至09年年底包括数据库、网络监控软件、杀毒软件、操作系统、等购买了正版化软件，尤其是在选择软件厂商的时候，在功能、品质相当的情况下，尽量以选择国产软件为，也为中国的软件产业做微薄的贡献。目 录1企业立项依据32 项目建设的必要性3管理困惑驱动信息化建设34建设目标64.1总体目标。64.2建设步骤65技术方案751建设思路752建设原则853项目功能框架854三大支撑平台（应用、安全、基础