2009年5月二级人力资源管理师参考答案.doc

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2009年5月二级人力资源管理师参考答案

理论知识答案：
26-30：CACAD   31-35：BDADB   36-40：ACDCB   41-45：AACBA    46-50：CAABC  
51-55：ACDBC   56-60：ADABD   61-65：CBCAD   66-70：ABCBD   71-75：BBCDB   76-80：DDCBA    81-85：ADBAD    86：ABE   87：ABCDE    88：BCE    89：CDE    90：ABDE   91：AD   92：ABCD   93：ACE   94：ABCDE 95：BCD   96：ABCD   97：ABD   98：ADE   99：ABD   100：CDE    101：ABCD    102：ACE     103：ABCDE    104：ABE   105：BCDE    106：BCE   107：BD     108：ACE   109：ABCDE    110：BCD   111：BDE   112：ABCDE   113：ABC   114：CDE   115：ABCDE

2009年5月17日国家人力资源管理师(二级)技能卷考试真题
一、简答题（本题共3题，每小题15分，共45分）
1、简述企业组织结构设计的基本程序。（15分）
 企业组织结构设计的基本程序是：
（1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（3分）
（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对的独立的部门。（3分）
（3）为各个部门选择合适的部门结构，即进行组织机构设置。（3分）
（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（3分）
（5）根据环境的变化不断调整组织结构。（3分）
 2、企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法？（15分）
 （1）认知成果。它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。（3分）
（2）技能成果。它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。（3分）
（3）情感成果。它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。（3分）
（4）绩效成果。它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。（3分）
（5）投资回报率。投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。（3分）
 3、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容？（15分）
 （1）直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。（5分）
（2）完善劳动场所设计，实现工作场所优化。并应做到：（1分）
①科学装备、布置工作地；（1分）
②保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境；（1分）
③正确组织工作场所的供应和服务；（1分）
④劳动环境优化等。（1分）
（3）劳动组织优化。主要包括：（1分）
①不同工种、工艺阶段合理组织；（1分）
②准备性工作和执行性工作合理组织；（1分）
③作业班组合理组织；（1分）
④工作时间合理组织。（1分）
 二、综合题（本题共3题，第1小题15分，第2小题20分，第3小题20分，共55分）
1、某大型汽车销售公司计划2009年年底前在全国增设10个营销分布，拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才，经过业绩考评和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出20名候选人。为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导要求，对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评，测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标。
请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个等级的评分标准表。（15分）
（1）在“指标等级定义”（丙）栏中，每答对一个给3分，四栏共12分。
（2）在“等级分数”（丁）栏中，合理列出分值的给3分。
测评指标
（甲）
指标
等级
（乙）
指标等级定义
（丙）
等级
分数
（丁）
领导技能
D级
不善于授权，很少给员工发挥能力的机会。
1
C级
能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会。
2
B级
能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会。
3
A级
具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性。
4

2、在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是年度考评结果排在最后的几名员工确实平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下个阶段考评方案如何调整才能更加有效？
A公司成立仅4年，为了更好地激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度。它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行动，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题：工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却都排在前面。特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。
为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：
车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际。我部总共只有20人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障地运行，检修工需要按计划分散到基础各个站点上进行设备检查和维护。在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”
财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与‘创新能力’这一指标及其评定标准对应。如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？”
听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。
请根据本案例，回答一下问题：
（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？（10分）
 答：该公司在绩效管理中存在的主要问题是：
①首先，员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。（2分）
②其次，绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标，使考评指标和标准缺乏可操作性。（2分）
③再次，考评指标缺乏量化和可测性，违背了SMART原则。（2分）
④绩效考评的方式方法存在着一定问题，采取传统的民主评议的方式，使考评工作过于程式化、过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。（2分）
⑤最后，参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。（2分）
（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。（10分）
 答：①首先，采取以下措施解决该公司目前所面临的问题：
A.为了摆脱公司面临的困境，召开不同层级主管的情况说明会，通过深入沟通，交换意见，求得员工的谅解，并提出以上种种修补措施，在取得共识的情况下，再予试行。（1分）
B.被错评的业务骨干，应当秉持公开公平公正的原则，重新对其做出评定。如果经再次考评，仍不合格者应按照公司的规定予以处罚。（1分）
②重新制定公司年度绩效考评计划。在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定。（2分）
③在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位关键绩效考评指标，并运用SMART原则，采用定性与定量相结合的方法，确定出各类考评指标的分级标准。（2分）
④坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参加考评的人员必须是与被考评人员存在密切工作关系的人员。（2分）
⑤对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。（2分）
 3、F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。
F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。
新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋、慢吞吞的状态。
公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦恼又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢？
请根据本案例，回答一下问题：
（1）该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？（12分）
 答：该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的 基本原则，采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、在改进：
①对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。（2分）
②对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。（2分）
③建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。（2分）
④根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。（2分）
⑤定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。（2分）
⑥注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如员工绩效管理、培训开发等管理子系统的建立和完善。（2分）
（2）为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施？（8分）
 答：配套的激励措施主要有：
①公司的领导层要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对F公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良性循环。（1分）
②强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、事业心、影响力、个人的成长和富有价值的创造等。（1分）
③引入适度的竞争机制。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。（1分）
④创造公平的工作环境。公平体现在各个方面，如招聘录用、绩效考评、教育培训、劳动报酬、晋升调动等。任何不公平都会影响员工的情绪和效率，降低激励效果。（1分）
⑤加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神，促进团队成员之间相互合作，调整上下级之间因工资差距过大出现的心理不平衡。（1分）
⑥设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。（1分）
⑦在依据充分、公平公正的前提下，进一步强化奖惩制度。（1分）
⑧将公司长远发展与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划，促使员工重视职业生涯的自我开发，树立与公司共谋发展，双方共赢的职业观。（1分）
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