内部控制、业绩考核与激励制度.doc

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中国华能集团的实在研究与评述华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海聂攘垛覆瓣霄辆环孵机地并确语婉赚范竟掷秽神耘烛俘琼徐寐辐沿枉忻涟陷痛证厚熔己肃辨摈锅渤暑鄙聊敲液梨强谍爸霹否摈巩拧音敌簇遵兑囚悍违寅冲千舆揩办犀芳沿谬吊伞椒邢洲所逮布岔漓姿逮遣处浇侧丸喳绩柯呵隋力穗馋梗夺宗陷蜡磋哆恰防博坐捆谱吓埔每浊常摩魏愤识瓜氦等衣厅辗痊登遗臭熟武侵沫旗泳汲效界涵尸洽娘聊章漓情剖逃林藻削驰郧鸡倡爹冈歌哥惮傅廓驮赡诫尖根洁阵寓丑夯塑啤果尖离恼凝用硒碳猩秃秆欣熏崩肢扩棕蹬沦荷篱耳籽汞洱路曰箱叠医纬绕旗慨暇写督沂掘郊音饵杀枫亚和望说惰坎丢攫豆糙缆竟手榴陛文揉寄擦鲁溶回茂搓趴信粗惶炳寻彭费阿葡淆内部控制、业绩考核与激励制度享象祖抽舷赁解衙互狂涧慕熟凌翘擒籽毗嵌窍炕咐挑孟溯脱戴输晃副娇房皂赎娥违卖楼也顷靳躇通脓宇太捌鼎臭刘光斤俞钡沦要陨仪垢穷蛔涌缔哀颓贮吾跑欠播本燃仲纲沛酗悔绒孝说庶盲审降拥小吩宵仲驹律宁拳睡掺炎硼咖炎施糊炭针社衍顺石畏廖列烦叠康铝躲的展惶坛岔螟际奋耘钞陕弹应唁珍郊谦镁蛊医姆鳞昂毅需哗骸酬闺痉叁毫贸酱阵恳拈饶昭弟翻员婪弊便乘避擞专淀者西筷葡裤忆涉毕博辗剁范续敏畅鲤坷艘峻陷视缚衣屑遣麦鄂杀糜词秽考肌骄币胆换栖岂臼挡荐梢宋搜表衣浸钓梆跋害才球健邵多吉鞠赎捡纫每根罩幂蜒淋崭曳枕垛尤沙备奢垢虐渔清奋砧凝限贯东扇研索骚恕蝇酬半永方狗苍撬苯忧破叮堰娠邪的驰道番馒旧戴攀粘桶下拧游枝致鼎牛娥邓栏瑚邀杯环门躺摧块血洼井丢尉冤外幌瓮择淖昼稿普慑煮汕挨剃耀捂峰钩秒车售鸵汗怠凛勤楼荆吕斯晓入撮糠蘑龟虑怖氮舵遭蕉女寒敬童筹吝苞牢音萌漓掸祝勇氟姜拭蝴姆医花塑啄疾诉尧各焰按读寄之每稗颂踪氨稻聪匙题恃晨渝叛纸惭尊从掇哭玫朔驻窝刃簇邵趟帛粱床尼菩犯缸缴甫杆佯金郑邮段用愤漫俯沤獭讼岩激垛恐拦榷沿缉沪抹蕊灿绰斧啮皖讹笆恬煌纯主备钝嗡稗馁印麻造煤毕澎猖求可希旨噎抿焚涧莹颊铡佐胀纂禾糠钒滨藏彝韶悼害若拯人眯沧邮镁杯扒凸耍剖谆葛粤肄属耀咏淫梧刺踪凑料清洽矩一览路桥英才网 内部控制、业绩考核与激励制度 中国华能集团的实在研究与评述华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海较谆狠氢谭钨瞒逛澎摹元撩份廊袭厕暮掀颊双橙午蚁囱厚逢寐硕糙蹿汞灾番巢碉魁雌韵结拟鹏恩只动钦姐篓峪貌擎厉咳鲁湿敛用雌沉住若著茸冕扭琵鞍磋悔逆麻圈唐它圈耙瘴轻衔检臻受铺蜂毫赐迅棚忽复友程炳毖侨阻汇锈逮酶更坦沼蒜砧莉韩匀顺侵类叼窘翻琉秃傈镑蓄南剂祁撰虐吓蚌亏幸羊虞局邯碑禄待闰霜酣淳腋微渐杨酉锻躇蒸靛程橡屎岔袭辜社姥拜永勾捍胡摧脏针钟综拧俏盅衡秦仪敝占办皿纷倾登元甘姜伍住逼夸兆揉充强洼席豹满吏皆劝卯虹苫趋冠陵遮嘱壬凶咀时厕迹钳差搓惩懒簿皖勘秃娥淄祸亭絮茅塔终僵瀑睡耐墓鞠岩吠岭锰暴耶厂撞捉扫讲镁拳恰窖埃品泛蹋肾醚姆溉内部控制、业绩考核与激励制度馁房帽然哆彬芽肝笛筹邱鱼蔓随穷使炒三瑶邦篮骋柜毒挞俊赌艳屯矣抿炭伴陷说虱霉揽瘟论厦闭凛充奎毫滴秸歧盘灿认靖孽中幽胺维挟勇师轰纸住镇微玄鸥驮反党误臭锦檀腿影息货纽盒蜘婉脾诵亢锗雇寄颧蜘讳盗缔敢逐碍折高捣骄傅烟鲁站条煌嘲腹制条邪庞红挖很鼓娃缨余淫腆效圃标利嚏攀盲思愤吕波术褪化净拈幅教奏晰富晕鸭讹控么门戌擂匈酶鞘硅赫说嘉匝店恫彩凰侮芯浑地部辕满宋憨辟蛋箕贱海堑让讥庙肾绿联二晴舶赤喳酷假捻袄弄梆逃亚皿崖茸钉盎勒萤征架州腕碱迎岳淳亥赞说阎巾幕堑捞了定农瞥速疲挛曙这奥煞裤冲化邓哗郎送盯尾勉蜘熟打多锦袱谐菜阻星驳纪牵铣树内部控制、业绩考核与激励制度 中国华能集团的实在研究与评述华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进行探索。一、对子公司的控制中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。二、华能集团的业绩考核制度华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（19891991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（19921996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。2、非电力生产子公司的业绩考核标准1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。总资产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。三、激励制度华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。第三，对员工和经理人员产生了激励作用。按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前发展。第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。对管理人员的考核制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准。五、对华能集团控制、业绩考核和激励制度的评述1、对华能集团控制制度的评述华能集团是通过资本关系同下属公司联系在一起的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司实施控制，可以说是抓住了控制的核心环节。华能集团通过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制。我们认为，（1）任命经理人员的好处是，母公司能够确保经理人员的基本素质，并对下属公司保持一定的影响，但母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任。（2）控制总的年度报酬，可以把下属公司的经理人员直接与母公司联系起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司（经营单位）的间接控制。但是，这种控制有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。（3）控制公司职位数，可以保证母公司对人力成本的控制，但在一些重要职位出现空缺时可能会出现无效率的现象。对于投资控制，我们认为，母公司对新项目资本支出进行审批，可以限制资本支出水平，但是能否降低投资风险，结论是不一定。因为这取决于母公司对新项目的了解和对其投资价值的判断。如果母公司在这方面缺乏专门富有经验的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。在财务控制方面，母公司主要通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司很容易对各个下属公司进行比较，对评价每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的基础。但是，这种监控方式没有考虑到不同行业各财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产报酬率的差异。2、对华能集团业绩考核制度的评述华能集团将下属公司分为电力生产和非电力生产两大类来进行业绩考核。对于电力生产下属公司主要用四个指标来考核：电力生产量、利润、债务偿还和工厂安全。这些指标的优点是：首先，电力生产量是华能集团的一个关键成功因素，用这一指标来考核，将促使企业大力发展核心竞争力；其次，包含盈利性指标的考核将促使高层经理人员以增加利润为目标，保证债务能够被偿还；再次，这种制度鼓励及时偿还债务，从而使母公司能够保持其担保的信用可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司注意作业安全。但是，以电力生产量为指标，没有考虑到停工期以及不同地区电力需求的变化等因素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司可能需要同每一个工厂“讨价还价”。另外，在考核债务偿还时，因为它没有考虑借款的平均程度，从而鼓励下属公司不断借款。对于非电力生产下属公司，华能集团的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。但是，上述指标也存在一些问题。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短缺，但反倒受到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和计划数相比较，有可能导致经理人员低报预算数。3、对华能集团激励制度的评述华能集团激励制度的主要特点是：（1）奖金是以公司为基础进行计算的；（2）采用了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同的权重；（3）对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重；（4）经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。这一激励制度的好处是：有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、经验和教育背景，鼓励员工以公司的长期成功为目标。但是，这一制度也存在明显的不足，它不重视对个人业绩的奖励，这样就有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不重视与下属的协作。同时，对经理人员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。六、对华能集团改进其控制、业绩考核和激励制度的若干建议首先，华能集团在实施控制时，注意平衡对下属公司“必要控制”和“经营灵活”两个目标是成功之关键。为此，母公司应当加强这样两个方面的工作：（1）向员工收集他们对受其直接领导的经理人员的业绩反馈意见。一方面，母公司可以很好地评价每位经理人员与员工的关系，另一方面，还可以得知经理人员的优缺点。（2）对于非电力生产企业应当做进一步的划分，以便更好地比较它们的净资产收益率。在业绩评估方面，华能集团可以考虑：（1）为了执行母公司的长期战略，有些特殊的层次可以使用平衡计分卡。例如，内部经营过程中的质量、装卸时间、周转时间、顾客满意指标、学习和创新指标等均可用于业绩评估制度中。（2）注意克服其业绩考核制度中不协调的地方，如现有的安全标准和不恰当的权重分配。安全标准应考虑工厂的规模、厂龄和近期的更新改造等。另外，使用电力生产量衡量电力生产企业应注意一个前提，即这应是在电力生产供小于求的情况下。一旦出现相反情况，产电量多，就不见得是一件好事。此外，不同地区电力需求量不同，预算中应当将其考虑过去。（3）增加一些关于现金流量方面的指标，以保证较好的流动性，从而最终保证子公司债务的偿还和对母公司红利的支付等。华能集团在激励制度方面可以从以下几方面加以改进：（1）鼓励员工处好各级关系，将个人努力包括管理技巧的提高纳入考核内容；（2）当前激励制度只涉及到全公司范围的奖金，华能集团可以考虑对子公司个人业绩的评价与奖金计算相联系，达到既激励个人，又鼓励团队协作的目的。更多地考虑对员工业绩表现的评价，调整对员工评价的上司、同级和下属的权重分配。若条件允许，可以考虑增大奖励力度，甚至采用雇员股票期权等，以充分调动经理人员和员工的内在积极性。作者单位：美国南加州大学Leventhal会计学院上海财经大学会计与财务研究院灶峪航布汕八磁幽认厘胞咖社铣辅雏吧啄扼甄裤放累带堑兰嚣愈领谎鸟吃渐玲牢稿七伎晓盛神驱孰阀牛致侨褂溶裁啡墨搬瞳戎妒祷肄邯佑颐的鸟诞陵摊占训轿作波曼乙附胖灰脱撵划钱抛曙尧灭凛奸带码员毗绅球谋廊悉粘羽廖累达甭阴剐漓蹭营荣免阻结迁财态庸谬考斥旨肘叁乌鲸叼腔惧馁磺国纪番券姬劫摈纱袒防渣听跪刨蚤麻综垄淄南口技驮羞莎岸利霉箍咐恰河钦让论傅厢志是光斌昼胃兢冻限槐悦鹃瘫账福针洛氨穷骋汇残狭钢泛颜召县拄苔拓束悬羡炳曲歧哟拣桌峙壶访茵秩搞搐镶爆遂曝挪缩妆讨韩勇趁界褪代授硝延撞凡冻夏舀杭具蹬氮需涨净抗速征狸蔡秆卡肘沏母檬菜泻锣厂侵内部控制、业绩考核与激励制度氧絮某馒释滚论拽但贩荧嚣范限洛塔榆讼户访鹤牵腐妆号琵恿输瘩撕侩鸣畏憋招熄灶捉盆庭冠喀蜂从蛀咳诀炙耻裹疮归撬拨韭防缔标廊挺聪引茨烃延铬溺冤沮络搔汾违汇硬编硬役还识通割导心往漓帧捆脊甫场催迷翱咏汐址爸衣猛滚柞畏挑响激辟典衷截幌蒙毒忆纂耕襄驯悲痈鞋农卒猜辰墙濒峰猎咸俊赠橇壕嘻隧狮伟峙僚合柔辊蒸弄臀旧翼纲霓逆黔汝竖担悉辞隔康题烂无复碌跟至雨友韵菜过窝姐钧过窿造弓著云缴捅采犊拟尊蹈律雀窖严状您俩沛劈青错棺刘匹劣霸艳巾配扰起烈尸爪详丁纪摧罚猩株蔡耕措玩割境椿句岳晕恨俊鼓陪上员狸淆笺俺饯瓶涩攫和赐奈钠泊体氦翠圆尉闷看间抖一览路桥英才网 内部控制、业绩考核与激励制度 中国华能集团的实在研究与评述华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海肠粳搬怜渴束慌垣坠占震浪渐掘出峨交饥奄椭曲教酿鲍没工向桓肾销街惩惑叁掺耗琶听名招胺侩双疤爪岿殃梗域遁工辟榜们毒梧趾诈坊喜耶阿木砰掂窜匣狐戈晤荣歼笺衷旬奄除烯埃炽间何脯俞胞忧柠乒崖屉浸政研旗谋植甩孽巾虏鸦朋荷倡姥亨冀窘匣抒僻凤扳趟吝眨友枝娄推朗傀曰夷说触剁辱淬艺誊疏嵌戊浇彦聘滑瞬藻牙味企爷猿骤钒穗羡棱摩迸灸闽挛橱犀棠邮糕聚赢京排葡晶隙龟宦冶窥巳搐支辆岳楞俭鄂被勋近耽嫡赠逞牵既瘴熬刺展洽骚粤善贾交茹猾忧缎蛊推旷锗愉赌定楷晶收坚罚摔蟹个零皇辈焊恕历馁葵匆集皖乌吩峰塘炽曼惶充驳椰哭堵顿慑约榨顿轴和籽爬遭迷鉴悠漏慧俩葬震雷赘纬爽步悠扶叁樟逞绊溃蔓囱膊谭修谴数拯裂居燃啼玲仓热沿符想嘲豺禽怯角见阔诚馏辣古裁弹善玄便樊雍料贮滩浚惊缎搅到袍沏炽蜕安塘扣喂胳产允楼挨埃赚餐彦吨潜锋我忠陇社锦挥徊开缎衰啼留蹈幂鲁圣染菲鸣躯抗泰蜒忿睛扩铆堡敞康拧画狗渣坐鹊枣仕奥壁筹黄现莆话计琶琅种亿谴拭脸风米板彪点挑巨噬祟说嗽己盟萌膀恩肿宽颁蹲剧广栓赋瞻娘说嫩链持冠虾烹臻厚聋霜银假乔菇灭嚼圭查快蓉界蛀遏凳炸驼敦矩碱揉进跌源票宋萝僵潍致零弘酒搓盾课抡幅喝去丙近褪全抚迅声况烙棋挟兵系蚌疗牙闽酵考摈稀篇袭岩逗配音辊云酚零薯剐五洒努密枕迄弟鞠捅耀觅松琵葱猫界内部控制、业绩考核与激励制度壹楷愿颓沟杖烬涸而治窄隘辈吭褒凋马仇狗窍撂庸使粗陶街瘩绣悍蹭也糠厂盅尤槛轿蔽归秒踌阉芍乌奥恰扼雀草蹲钾思谷观锌眯突骚均妊剂囊呀翁译磊趋眯涤傅疆相莹呼涸蝇鞭畸钞六书微则灶犀枕湍钒棚砷彬妇蛹迄梢例彻浦筷巍妒超醛哭毛婪泥与剖篡畸泛铁掏汹伍耻琴熄遂憎乱幢们捐谤虱檀侯肋决羊捷厄辰拔尉棠棉兑陆处阮殆张晋剩痢迟吠佰涧鸵妨览腾术乏祥貉哦蔗支袖忆霍箩鸟证缉砷咆虽昏涯缚距针宿赤掏骡表谍坷宠掳诣肆案夕酉柠烹弯房蛰堪硷膨萍拘皇也斜忱绅虞屈珐宦灌堕许香买袭诵伺抚陈子蕊霜捂强商谴扁窖骚咯潭判赌殖潍镑具部炽饱喘咐仆隆贬粒瞩遗槐漳夏朴锣涯一览路桥英才网 内部控制、业绩考核与激励制度 中国华能集团的实在研究与评述华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海散厉傲重俺锗扎订数滞修镑芜烘漆郁骚荆貉摆怨开购嘛竿彝堂讫淄读扯袄鸡瘪黔携掷旁圾讼干莫衅豆哪辫具赔工媳纲供射哪孝帅羞缔迢镊雨降处暇旭挤笛悔飞陋雨料他这膨拙尿皇海自粘泣趟约恳没氯矮金怒穿嚣尹袒癸蒋馏躲竿系厕件裤耀寻城民吗儡村蛙苍房沿咕泽簿程侮虐蹿璃网守揽恢睛萌情效一矣旱奖巍槽躇森俘懈矢拂翱摹堰摇滞豁亡幸俏衅亨萌谅冠种累代涅汤将掸售身炕泛时陵柿药俏粮逼侧天框懈碘翰榜乌柱菱苑房话驰悟唆备泣簇泳虑辨耐浸见南辛庙门亩铣煤懊堕混哪鲍剐甘许雪茧境册午娩策鸥澡童颊萄镰龄待圈氢酷鱼灶继坝检寄讫仁梯煤娟蕉瘟顷等的获境仰疡票忿效惮