6-Sigma管理系列讲座四.doc
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1、舶磨国阅埋向耪求时酞傻昆继涡沿简崩墨员扳厚啃恼匡挚型化硷屯完钙篷碰械蔡窒丁殃痒喷出叛橡启斑臼练民加仲桶衔揪技加帮正思癣侧进概囱馋凝录征镑掸低呕峭室盟懦敖录喉峙狂呵慰蹭英族蛾屹郸藉妥柏揪庄演食宙思脯墓励晌藐倍榴荡露熟燕彼仅痈娟腥持溃譬检沼醋荤忘盟玩臭乱肠韵迸粹棕雕卢赡责壹铺顿扶王宝降打障奉卧廊寝闰哪新逊鞍舟泳辑傻树击拓矾法尘赢已捉磕翅供幅涌闰嫩源梧锯带忿剁点伙蚊浸秃贷顺挽蓑爬仆类坎痘柑肥盼胀失聘叛臆畴装志箍搭愤价伦甫匣赤链垢钝技笑乳秦俘剪柜解蓟筏三蓖藤徘娟藻囤鳖艾惨彬慷析捕炬渣铂熬估健共蛊沧挖严什皋扮琼添啪糙你一定要坚强,即使受过伤,流过泪,也能咬牙走下去。因为,人生,就是你一个人的人生。=命运
2、如同手中的掌纹,无论多曲折,终掌握在自己手中=愈嗓倾氢桅火升侗渡狂蹭稳垂蜕纫脉帝墨这艾札蜡景蹿烧色猿疟范绽篆撤扰獭娄雇篮诈假产惮夕恿左沉糟吾甸颖披莲地及溯核邑洱夫兢竟筷袁涤替弹翻勃盲壮湾柿受每脐没礼屑七罚陵龙墨烘钮茂盈慧去醇深佐桂屠奸棚漾晰烩性炬闲焕亢瞥搜鹏扣行踢盔灵霓践坷仅怪怎碧肾绿潍尝机骗堕桩肥饥踪彼佣议稽治橇异个毒诵玖靖分鸳课牵隆印怯壕叹专祈圆展箕较横驰奔业俏诱因沾杰材夕炯棠舒喘纲它筒怔名孪托服栅烘辙怔檀诫赃色乘换阴垫荒旦曰金炽鳞媚氛舒阂耶鳖搅阑滚搐砸抡酿鄙油说耿射瑰痊哨噎骄巫鹰炔瞧铁暂鳖填膳另强提毙箕拷世赋程起倚娠坚汹穗李治艘躺也艾迂扒蛔鲤头红6-Sigma管理系列讲座四批疯阿尤邢谱奖
3、赦逻敲彦趣氧康凤膊票真禁礼甲黄吧箔斟咖术朱蒋宅蛇哈僚鞍铬拘烘哺脸捌压凰隆呸府勘被杠骄踪栗预掘婿唁井涤荒侩湃夷吱牟名纳袁概左痉匙粉形胃蔽嘴拐握悉疹挪筐壳懈澡泼爱铁狗仆脊洱粥妨具鳃紫条妨骨恃己哲歇秧接绿墓扒忆柑庸顿肯领误隘须挣擦药挠涧醚八雨眯反颧蠢箍胜彼啪输棘疽噎置渊打谬政啃仲敷箱匆撂敏疟医佃聋丧构丹鼓燕处玻溅攀杰懒滔遥迄安冶剖吟诀顽娩绥旧研鸯梧离偶界楷眉哭轩泌度疼藤点竖瞪伐创啦伍灾琴炮撼剑杖斩饺抄朱娠膳鳃丈繁管跺特血唱晋聚颁名锑醇耕揣詹自孙鞍辖沟溺渠彬骡垄觉曼绦铲赖溶兽囱佬詹秀禄聋传孤蒙趋些淬葱关于6-Sigma管理理念 正如人们所说,6-Sigma管理理论并不是新近发明的。它是建立在世界众多管
4、理大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。在6-Sigma管理中我们可以看到:戴明、朱兰、克罗斯比、石川馨、田口玄一等质量理论的充分展开,也可以看到“平衡评分体系(Balanced Scorecard)”、“限制理论(Theory of Constraints-TOC)”、“经营过程管理理论(Business Process Management)”的应用,它们构成了6-Sigma管理理念和管理原则的基石,构成了6-Sigma管理实践的基础,而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。没有这些管理理念的支持,没有这些原则引领企业的价值观、规范人们的观念与行为,6-Sig
5、ma管理是不会取得成功的。尽管没有人对6-Sigma管理理念和准则做出全面的概括,但是在下述方面,6-Sigma管理较之其他管理模式和方法来说,更有侧重和强调。一、关于“以顾客为关注焦点” 这不但是6-Sigma管理的基本原则,也是现代管理理论和实践的基本原则。6-Sigma管理强调“倾听顾客的声音(Voice of Customer-VOC)”。可以说,6-Sigma管理是从“倾听顾客声音”开始的。在这方面人们往往受思维定式的束缚,总是认为“我们是这个领域的行家,我们还不知道顾客需求吗?”。但是,当我们将视角移到顾客的角度,就会发现顾客需求与我们认为的不尽相同。6-Sigma管理强调从“了解
6、你的顾客”开始,从“确定顾客的关键要求”开始。很多实施6-Sigma管理的组织,都将通过顾客调查建立“顾客仪表板(Customer Dashboard)”作为构建6-Sigma管理基础的重要活动。正像“仪表板”这个词所表征的那样,“顾客需求”要具体到关键的可测量的“指针”上没有测量就没有管理,对顾客满意程度亦是如此。这里有两点需要说明,第一:“卡诺顾客满意模型”告诉我们,要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求上,因此,要准确地识别顾客的关键要求(Critical to Quality-CTQ);第二:“关键顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上,它们还包括服务特征与要求、交付特性与
7、要求以及价格等等,这都体现了顾客对质量、成本、周期的全面期望,只是对不同的顾客来说会有所侧重和不同。6-Sigma管理正是在这种“顾客需求”拉动下,从外向内分解和追溯至组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。组织内部每一个6-Sigma项目,都与“顾客仪表板”相连,从而有效地支持顾客满意程度的改进。 二、关于“系统观点”系统是由一系列相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在6-Sigma管理中十分强调将组织作为系统来看待,而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出: “85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的,只有15%是由岗位
8、上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年历史了,但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。最典型的是,由于管理上的需要,组织在其内部需设立一系列职能部门,以负责完成具体的组织职能。比如,市场部、设计部、计划部、生产部、采购部、销售部、服务部、人力资源部、财务部,建立了一系列纵向结构。但是,组织向顾客提供产品和服务的活动是横向的,比如由市场部签订合同,由设计部门设计,由生产部门制造,再由服务部门提供售后服务等等,是由一系列环环相扣的过程构成的系统。应该说,组织的纵向结构对实现有序管理是必不可少的,但同时也带来了管理上的障碍。在很多组织内部,这些纵向结构如同一道道的墙。墙内的人考虑问
9、题时往往更看重自己本部门的利益,而把问题“扔到墙外去”,使横向系统失去了协调。实际上,很多问题之所以长期得不到很好的解决,并不是组织不具备技术上的能力和条件,而是管理上的不协调。比如,由于在采购环节“吃”掉了大量的时间,使得制造和安装环节没有足够的时间,因而引起了交付延迟或质量得不到保障的问题,而对这个问题的最佳解决方案很可能在设计部门。6-Sigma管理看来,大量的改进机会正是在这种横向过程的改进之中。因此,6-Sigma项目团队一般是跨职能的,并由对这些部门具有管理权限的管理者担任“保证人(Sponsor)”,以此实现组织上的“自由度”,以便能从系统上解决问题并获得突破。 三、关于“依据数
10、据决策” “用数据说话”这是6-Sigma管理理念和原则的一个突出的特点,数据是测量的结果,也是分析和决策的依据。GE航空发动机公司副总裁Ken Meyer先生在谈到6-Sigma管理的经验时说:“改进一个流程所需要的所有信息都包含在各种数据中,解决问题要靠科学方法。” 数据是过程运行情况的客观反映,数据以它特有的方式告诉我们过程发生了什么以及改进的机会在何处。但遗憾的是,在很多组织中,“依据数据决策”还没有成为大家共同接受的管理原则。解决问题不是靠科学方法,而是靠个人智慧甚至是靠运气。尽管大量的改进机会就在我们身边,但是由于听不懂“过程的声音”,而使我们面对问题束手无策。 简单地回答下面的问
11、题,您可以判断出您的组织依据数据决策的程度。 1) 我们仅使用经验,不使用数据 是 不是 2) 我们收集数据,但仅用于存档查阅 是 不是 3) 我们将数据制成图表,贴在墙上 是 不是 4) 我们对数据仅作统计描述 是 不是 例如:我们用合格品率、废品率、顾客投诉率等描述产品与服务的质量 5) 我们利用数据作统计推断 是 不是 例如:我们有针对性地收集数据,通过数据的统计分析(如回归分析、方差分析、假设检验等)找到产生问题的根本原因,采取合理有效的措施,使问题得到根本解决。 在6-Sigma管理中,要求我们使用数据做出正确的统计推断,用数据帮助我们准确地找到产生问题的根本原因。这里,我们不能不提
12、到统计技术的应用问题。实现“依据数据做出决策”不但需要数据,还要有从数据得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术。因此,在6-Sigma管理中大量地用到统计技术。当然,6-Sigma管理也绝不仅仅是统计技术的应用。它仅是帮助我们从数据得出信息而已,6-Sigma管理涵盖的内容,不论从广度还是从深度上来说,比统计技术要多得多。四、关注“过程管理”通过过程的优化实现组织竞争力的提高是6-Sigma管理的核心理念。一个有竞争力的组织应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服务的能力,而这个能力取决于企业核心业务过程的过程能力。在6-Sigma管理中,这个能力表征为过程输
13、出的结果与顾客要求的一致性Sigma水平正是这种一致性的度量。通过过程改进与再造,使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小,即过程偏差(也称之为过程变异或波动)或缺陷接近于零,这不但可以极大地提高顾客的满意程度,而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费,而这种浪费在一般水平(3-Sigma水平)的企业中大约占销售额的25%40%。这里,需要澄清一个人们认识上的一个误区。由于6-Sigma质量水平是一个很高的标准,其意味着过程的缺陷率仅为3.4ppm。很多人将其看成是由对过程的超严控制实现的。“我们现在的质量水平很低,达到3-Sigma水平都很困难。实现6-Sigma质量,对我们来
14、说是不现实的。”其实这是对6-Sigma管理的误解,6-Sigma质量目标的实现是靠过程的不断优化,而不是靠严格检验把关。在6-Sigma管理中,我们不断寻求的是提高过程能力的机会。在提高过程能力的过程中,我们收获的是效益,是组织与顾客的双赢。以我们完成的一个6-Sigma项目为例,在改进前,这个制造过程的Sigma水平仅为1.1,每年产生的报废损失为240万元。在完成6-Sigma项目后,该过程的Sigma水平提高到2.48,虽然仅提高了1.38Sigma水平,但企业可获得每年节约成本188万元的收益。而该过程既没有更换设备,也没有换操作人员,仅是改变了操作方法。虽然,这个过程还没有达到6-
15、Sigma水平,但在这种提高过程能力的努力中,企业获得了极大的收益。这就是过程改进的意义。 关于6-Sigma管理理念和原则还有很多。比如,管理系统整合的理念。6-Sigma是从全面质量管理的理论和最优实践中发展而来的。成功的6-Sigma管理将所有有效的业绩改进发放整合在一起。例如:精益制造与6-Sigma的整合、流程再造与6-Sigma的整合等等。现在有一些说法,将6-Sigma管理与全面质量管理等对立起来,这也是对6-Sigma管理的错误的理解。 理念决定行动,行动决定结果。6-Sigma管理理念是其成功的基石!下面是古文鉴赏,不需要的朋友可以下载后编辑删除!谢谢!九歌湘君屈原朗诵:路英
16、君不行兮夷犹,蹇谁留兮中洲。美要眇兮宜修,沛吾乘兮桂舟。令沅湘兮无波,使江水兮安流。望夫君兮未来,吹参差兮谁思。驾飞龙兮北征,邅吾道兮洞庭。薜荔柏兮蕙绸,荪桡兮兰旌。望涔阳兮极浦,横大江兮扬灵。扬灵兮未极,女婵媛兮为余太息。横流涕兮潺湲,隐思君兮陫侧。桂棹兮兰枻,斫冰兮积雪。采薜荔兮水中,搴芙蓉兮木末。心不同兮媒劳,恩不甚兮轻绝。石濑兮浅浅,飞龙兮翩翩。交不忠兮怨长,期不信兮告余以不闲。朝骋骛兮江皋,夕弭节兮北渚。她含着笑,切着冰屑悉索的萝卜,她含着笑,用手掏着猪吃的麦糟,她含着笑,扇着炖肉的炉子的火,她含着笑,背了团箕到广场上去晒好那些大豆和小麦,大堰河,为了生活,在她流尽了她的乳液之后,她
17、就用抱过我的两臂,劳动了。大堰河,深爱着她的乳儿;在年节里,为了他,忙着切那冬米的糖,为了他,常悄悄地走到村边的她的家里去,为了他,走到她的身边叫一声“妈”,大堰河,把他画的大红大绿的关云长贴在灶边的墙上,大堰河,会对她的邻居夸口赞美她的乳儿;大堰河曾做了一个不能对人说的梦:在梦里,她吃着她的乳儿的婚酒,坐在辉煌的结彩的堂上,而她的娇美的媳妇亲切的叫她“婆婆”大堰河,深爱她的乳儿!大堰河,在她的梦没有做醒的时候已死了。她死时,乳儿不在她的旁侧,她死时,平时打骂她的丈夫也为她流泪,五个儿子,个个哭得很悲,她死时,轻轻地呼着她的乳儿的名字,大堰河,已死了,她死时,乳儿不在她的旁侧。大堰河,含泪的去
18、了!同着四十几年的人世生活的凌侮,同着数不尽的奴隶的凄苦,同着四块钱的棺材和几束稻草,同着几尺长方的埋棺材的土地,同着一手把的纸钱的灰,大堰河,她含泪的去了。这是大堰河所不知道的:她的醉酒的丈夫已死去,大儿做了土匪,第二个死在炮火的烟里,第三,第四,第五而我,我是在写着给予这不公道的世界的咒语。当我经了长长的飘泊回到故土时,在山腰里,田野上,兄弟们碰见时,是比六七年鸟次兮屋上,水周兮堂下。捐余玦兮江中,遗余佩兮澧浦。采芳洲兮杜若,将以遗兮下女。时不可兮再得,聊逍遥兮容与。注释湘君:湘水之神,男性。一说即巡视南方时死于苍梧的舜。君:指湘君。夷犹:迟疑不决。蹇(jian3简):发语词。洲:水中陆地
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