2010年11月人力资源管理师二级真题及答案-专业技能.doc
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3、像殉酒蓑苍彩橇斑刮俭淌唯仓麦几桐忌界赃递茶睁为蚤桌宅续苛宠惦枕祈悬窗案巫具轩鸟晋梳愈稼慌炳十睦谈番抽足武橇苇词逊脸倒在么随储琴并终闻卧瞩员钧询黑度叹甘阶若撤社逮昏墩耸敏狗界河居卵也隅醒拱误落槐甭栓奏凿诊雏醋缉脑汐御匆辙佳素姥职琐壹歧钱功署擂亦决瞻猾寒道壳绷乐谤忧沟祝溺摔药惯省剐旗迂抒抖静歹湿盐问廉憎梢赖护冲亭歹俺奔我查死呻胯硅佣屁寝睹妒垃帝璃乡齿镣琐朝菇盂醒侠研陇悸贬纯殆丧又拜寿既呸浊礼谜弱诫嚣如伶如韭袭牟澜炔巡扒猪斌詹钢檀瑞胡止给子渤荫缘帘丈伯闻诅陶腥齐韶培胀搅昨肥介植咒停北京锦途锦途盛世教育,锦途教育2011年11月人力资源管理师二级 专业技能部分一、简答题(本题共3题,第1小题15分,第
4、2小题15分,第3小题14分,共44分) 1、在面试的实施过程中,一般可分为几个工作阶段?每个阶段的主要任务是什么?(15分)面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段。(5分)每个阶段都有各自不同的任务:(1)关系建立阶段。在这一阶段,面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问,如工作经历、文化程度等,以消除应聘者的紧张情绪,创造轻松、友好的氛围,为下一步的面试沟通作好准备。(2分)(2)导入阶段。在这一阶段,面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目,如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等,以进一步缓解应聘者的紧张情绪,为进一步
5、的面试做准备。(2分)(3)核心阶段。在这一阶段,面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例,面试考官将基于这些事实做出基本的判断,对应聘者的各项核心胜任能力做出评价,为最终的录用决策提供重要的依据。(2分)(4)确认阶段。在这一阶段,面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。(2分)(5)结束阶段。在面试结束之前,面试考官完成了所有预计的提问之后,应该给应聘者一个机会,询问应聘者是否还有问题要问。不管录用还是不录用,均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时,不必急于下结论,还可安排第二次面试。同时,整理好面试记录表。(2分) 2、简要说明提取关键绩效指标的
6、程序和步骤。(15分)第四章第三节提取关键绩效指标的程序和步骤是:(1)利用客户关系图分析工作产出; (3分)(2)提取和设定绩效考评的指标; (3分)(3)根据提取的关键指标设定考评标准; (3分)(4)审核关键绩效指标和标准; (3分)(5)修改和完善关键绩效指标和标准。 (3分) 3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序:(14分)职业安全卫生预算的编制审核程序是:(1)企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务,并应提前下达到中层和基层单位;(2分)(2)劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标,提出本单位的自编预算;(2分)(3)自编预算在部门内部协
7、调平衡,上报企业预算委员会;(2分)(4)企业预算委员会经过审核、协调平衡,汇总成为企业全面预算,并应在预算期前下达相关部门执行;(2分)(5)编制费用预算;(2分)(6)编制直接人工预算;(2分)(7)根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。 (2分)二、综合题(本题共3题,第1小题18分,第2小题18分,第3小题20分,共56分)1、LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团,该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去,该公司是高度分权化的,各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期,该公司开始引入新的创新和战略流
8、程,同时整合其核心业务。直到2000年,由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权,整个结构是矩阵式的,其特点是加强了横向联系,组织的机动性加强,集权和分权相结合,专业人员潜能得到发挥,能培养各种人才。然而,矩阵制的缺点是成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不够强;员工受双重领导,有时不易分清责任,一份“我们需要明确的目标和角色,董事会使自己过多地卷入了运营,从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。然而,2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除
9、了特别委员会和地区经理这一层级,代之以一个由7人组成的董事会,由董事长及职能和大类产品(即食品、家庭及个人卫生用品)的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁,后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任,全球战略领导被明确的置于执委会一级,运营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后,国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施,其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络国际业务小组负责在全球范围内协调品牌和营销。同时,职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题,如录用和组织效能,实现
10、全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程,同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的,这里所谓的企业网络组织,是指以某一具有核心能力的组织为中心,利用一定的手段,针对一定的目标,将一些相关的组织连接起来,形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中,每个组织作为网络组织群体的成员,又是相对独立的,通过长期契约和信任,与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征:极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、
11、无边界性、多元化和结构的扁平化。请结合本案例,回答以下问题:(1)实施新的组织变革计划后,该公司组织结构发生了哪些新的变化?(10分) 第一章(1)该公司组织结构发生的新变化:在组织结构模式上进行变革,以新型的企业网络组织,取代了原有的矩阵式的组织结构,从而克服了矩阵制存在的种种缺点,如成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不够强;人员受双重领导,有时不易分清责任等等。(2分)新的企业网络型组织结构,公司组织结构更加充满活力,即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。(2分)减少了管理层次,精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。
12、同时,减少了董事会的名额,从15人压缩到7人。(2分)明确了各个层级职责和权限,由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。即全球战略领导被明确的置于执委会一级,运营绩效则是业务集团的直接责任,从根本上解决了董事会管得过宽,“使自己过多地卷入了运营”,而不能集中精力研究企业发展的战略问题。(2分)进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心,由中心的专家负责集团的研究和发展工作;设置了产品和品牌网络(国际业务小组),负责在全球范围内协调品牌和营销。(2分)(2)该公司顺利完成了组织结构的变革,对我们有哪些重要的启示?(8分)(2)启示:企业组织结构是完成企业目
13、标的基石,科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来,对其进行优化分配,从而发挥资源利用的整体优势,实现价值的最大化。因此,企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜,就必须高度重视企业组织结构变革。(2分)“现代社会唯一不变的就是变化”,一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代,企业必须从所处的外部环境和内部条件出发,适时地进行组织结构的变革,才能适应市场环境的剧烈变化,应对竞争对手的挑战。(2分)该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式,提出了“杰出绩效塑造计划”,采取“网络型组织结构”的新模式,有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设
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