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渠道管理的工作流程体系营销渠道是一个从产品生产制造到流向消费渠道的过程，生产商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对于稳定和提高该产品在市场中的占有率起至关重要的作用。从体系的构建到流程的控制，成员的甑选到终端的管理，几乎每一个环节都影响生产商的当期与远期效益。从整个安防行业来看，除了一些大型国际性知名企业，如三星、索尼、通用等能利用自身在其它行业的影响力和国际知名度来拉动终端的高消费阶层，确立产品的市场定位，从而形成一批拉动型的集成管理营销渠道。而其他一些中小型企业很难通过这种方式来完成营销渠道的构建。目前安防行业销售网络日趋成熟，市场竞争白热化，而管理方面仍显不足。针对当期的这一现状，艾礼富电子营销渠道的构建与集成管理方面应注重基点的选择与网点的构造。具体而言，从以下几个方面来看：营销渠道组织体系的构建营销组织架构图： 采取这种销售渠道，利用构建的厂家办事处进行实体分销，直接监督代理商、分销商，防止窜货及其它一些可能损害生产商利益的行为发生。进一步提高市场的覆盖率，准确把握市场的动向，从一定程度上影响系统集成商、工程商及行业客户，从而有效平衡代理商、分销商。其缺点：销售成本较高；生产商市场终端的接触将会降低代理商、分销商的忠诚度。各实体在营口销渠道中分别充当不同的角色，其功能和职责的体现应几个方面来看。一、 设备生产制造商（简称“生产商”或“厂家”）生产商是指创造产品的企业，即品牌的缔造者。生产商是鲜为人知并被认为是渠道的源头和中心，他因自身制造出的产品而影响市场的供给。通过所生产产品的技术、品质、外观等因素对购买者造成直接的心理冲击。当然不是所有的生产商都在销售渠道中占据主导地位。二、 厂家办事处厂家办事处作为生产商的一个物流配送和信息收集点而存在。直接通过与终端客户接触，进行市场调研，向厂商提供产品市场的可分析数据，从而充分的掌握市场的走势。同时他也是一个物流配送网点，打造以生产厂家为主导的供应价值链，合理计划安排产品的配送与返修品的处理。直接参与区域性的广告宣传，与代理商、分销商共同进行铺面宣传，从不同程度上监督代理商，评估分销商。就中国实际情况而言代理商的对企业的忠诚度在下降，在利润的驱使下可能会有更多的“暗箱”。三、 代理商产品代理商就是获得生产商书面许可，在约定期限内，指定地点或区域内销售特定产品的特殊经销商。一般都经过生产商在分销商或试销商中进行甑别，而挑选出实力较强、忠诚度较高的。享受厂家特定的价格和服务上的优惠。四、 分销商分销商就是获得生产商书面上授权，在固定地点和期限销售指定产品的试销商或一般销售商。他们是生产商销售网点的主要组成部分，其网点的分布受区域内的目标消费群产品的消费能力、消费的地域分布状况等因素的影响。他与终端客户和直接参与采购的系统集成商、工程商接触。由于受规模和价格的限制，一般很少向大型的集成商、工程商出货。主要针对低端市场或偏离中心市场较远的区域进行销售。试销商，即在作为正式的分销商之前原则上必须有一个产品的试销阶段。通过书面协议在约定时间、地点或区域内销售特定产品，试销期结束后，合同自动解除。如果试销期表现良好，经生产评估后可晋升为正式的分销商。五、 系统集成商、工程商系统集成商和工程商作为安防产品的最直接采购商而存在，由于安防的布防及产品线的组合都要求有专业的技术指导。直接的消费者通常都是引导型消费，集成商利用其信息、渠道，组合多种安防产品而形成针对不同消费者的布防措施及设备。安防产品是智能建筑的配套设备，工程商，主要是工程建筑商为满足客户在智能式楼寓中对安全方面的要求，要求小区住宅系统布防，从而产生采购需求。集成商和工程商是直接面对行业客户，承担最为直接的客户售后服务。代理商、生产商必须向其提供良好的技术服务与完善的产品维修服务，保证产品销售的可持续性。六、 行业客户终端的行业客户是直接安防产品的消费者，他们在某些程度上从终端影响着系统集成商、工程商。仍然作为产品的主要导向，其消费习惯、消费能力的变化将直接作用于产品的终端销售商，最终影响企业产品的销售额。总的看来，在这一结构层面上，由其行业特点所决定：其一生产商对代理商的影响力度有所削弱，代理商对企业的忠诚度下降；其二系统集成商与工程商的地位开始上升，分销商的地位开始下降。这是因为安防产品属于引导型消费品，直接用户很难在没有技术支持的情况下自行布防或安装，而分销商的技术支持力度较弱；其三厂家对终端消费的影响力太弱，唯有通过厂家设办事处加强对终端市场的管理，从一定程度上平衡代理商、分销商，从引导消费上影响集成商和工程商，增强对终端市场消费的拉动作用。代理商、分销商的准入制度代理商、分销商是营销渠道的最核心组成部分，应慎重选择代理商，合理设置分销商。在代理商的甑选上不是要求越大越好，主要指标是其团队的组织结构、销售网络的有效布点、资金的流动性、对企业的忠诚度等多个因素。同样分销商也不是越多越好，主要受区域性的目标消费群的消费指数、分布状况等因素影响。一、 代理商的准入制度1、 申请代理商的注册资金不得低于万元，同行业或同类产品的销售经验不少于年。2、 原则上是在公司产品的分销商或试销商中产生，在以往贸易来往中无违约记录，信用状况良好，其年销售能力必须达到万以上。3、 付款能力，在资金偿付方面无故意拖欠供货商货款记录。公司财务资信度高，现金流量不少于万，其运作资金的流转率较高。4、 申请代理商必须出具具有法律效力的资信证明，如税务、工商登记，银行帐户证明和其它可抵押的不动资产等。5、 提供其团队组织成员的详实资料及主体管理资料。6、 根据企业的产品特点及目前的市场状况，制订销售计划，对近期或远期的销售计划和销售情况作市场的可行性分析，并递交相应的书面报告。二、 分销商准入制度1、 分销商的公司注册资金不少于万，同行业或同类产品的销售经验不少年。2、 分销商原则上必须在试销商在产生，也可由代理商、分销商提名，经生产商评估后产生。3、 凡属于大型系统集成商、工程商申请分销商资格的，生产商将采取其它特殊的方式另行评估，系统集成商如系统的集成能力、产品线的组合、下游客户、资信等，工程商如工程建筑能力、工程资信度等。4、 在试销期内或以往产品的销售中无违约记录，资信度高，网点广，其销售能力必须达到万以上。5、 提供具有法律效力的资信证明及可抵押的不动产。代理商、分销商的制度管理代理商或分销商多数为专业的贸易公司，在规模、配套能力上受自身条件的约束，很难实体上进行扩充。因此，大多贸易公司均会选择销售渠道，利用自身的网点优势，代理多种品牌的同类产品。操作方式上受哪个厂家提供的利润条件优厚、哪种产品的市场行情看好等因素诱导，很难作长期的发展战略。生产商在其管理上也应是多渠道，不断的评估代理商，确定哪种渠道应服务于小批量高利润的客户，哪种渠道应实行薄利多销，服务于大批量的客户。寻找现有的及潜在的渠道，尽可能跳出单一的渠道束缚，采用合理的多渠道战略。其管理一般从以下几个方面着手：一、 代理商、分销商的产品合作与资源共享从产品代理方面来看，一般意义上不允许中间商同时代理多种同类产品。表面上看短期内可能会降低企企业销售成本，从企业的长远发展战略来审度，不利因素较多。代理商、分销商代理多种品牌其目的是为了拉长产品线，降低销售成本，从而达到提高单位产品的利润。厂家在其产品的销售代理上要强行指定中间商不能代理或销售同类产品，就可能降低中间商的利润，增加风险成本。相应厂家必须贴补销售商这部分利润损失和中间商的风险收入。生产商以这种方式，在风险上进行捆绑，销售商就会主动与厂家合作，进行产品宣传，提高产品的销售额。产品的信息度方面，对于中间商的产品销售主要受多方面的制约：其一是直接采购客户对产品信息的把握度；其二是产品采购这一行为给直接采购客户可能带来的利益；其三是销售商与客户的沟通能力。因素一，我们可以通过专业媒体宣传，影响或左右客户对产品信息的把握度。因素二，属于价格、让利等策略性问题。因素三，对于厂家来说属于不可控因素。因素四是销售商对产品信息及产品技术的把握能力。生产商应向代理商、分销商提供详实的产品材料及产品技术培训。从法律方面来约束销售商对产品信息的不合理披露。二、 广告与促销合作一个好的销售商更能清楚的知道客户信息来源、购买心理。目前一般的中间商资信度较差，对于厂家产品广告宣传的实效性方面令人质疑。因此，在广告宣传方面，生产商最采取双方合作的方式，片面通过向中间商拨付广告款项，其效果差强人意。促销，往往是厂家降低溢于库存、刺激市场消费的一种方式。艾礼富的生产方式采用的是JIT（即时生产方式），未作较多的定量库存。促销目的更多是打击对手、刺激需求的一种手段。三、 付款方式销售商拖欠厂商货款已成为屡见不鲜的现象。根据纳什均衡理论可推论出销售商付款上的不合作，厂商在让利、货物供应方面也会采取一定的不合作态度。从而会丧失部分有效市场，双方的利益均受到伤害。因此，在货款的支付上应在代理或分销合同条款中明确规定货款的支付方式、部分中间商的信用额度与期限等。生产商要不断对中间商的资信度进行考察，如果在货款的支付上出现问题，就应考虑是否有新的中间商可以取代。如果机会成本不大，可更换中间商，重新整理渠道环节，减少营销渠道中的阻塞。四、 激励机制对于中间商而言，他们注重的是当期利润及远期的盈利能力。因此，对中间商的激励过程实质也是一个利润分配的过程，包括短期利润、预期利润、利润风险等多种因素。（一） 短期利润的分配问题。短期利润主要是指经营该产品的毛利，毛利单位商品的差价销量。通常意义来说，生产商开始经营目标市场渠道时，由于预期销量具有波伏性，一般会转让给中间商一部分利润。随着生产厂商营销渠道的日益成熟，单位产品的利润点逐渐会下降。代理商与分销商享受的利润配额存在一定程度的差别。代理商由于其经营规模、管理水平、合作精神、客服水平、下游客户的数量等，都优于一般分销商，并且在市场中也体现了明显的优势。因此，代理商获得生产商分配的更多利润份额。（二） 预期利润，中间商的加入不仅会考虑当期的盈利，还会评估生产商的未来发展状况。如果认为在未来的市场中会有大的销量或高的利润时，即使短期利润不高的情况，他也会考虑加入。预期利润主要是建立在制造商的经营管理水平、其它产品或该主营产品在其市场的竞争能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉等。同时也跟中间商对市场潜力的开发、产品市场的推广等一些因素有关。（三） 利润风险。风险，主要是两方面的风险：一是市场风险，二是生产商的政策及信誉风险。中间商评估生产商的主要因素之一，利润往往与风险是成正比。产品销售有旺季、淡季，热销、滞销，产品的生命周期，竞争对手压力等多个因素。生产商必须系统的针对产品市场不确定性因素，制定策略性计划。如因为产品生命周期的时限性，生产商必须有相应的产品上市、退市计划；竞争压力过大，生产商有足够的应对能力；产品销售淡季，厂家可采取促销刺激市场的有效需求；滞销，厂家可采取产品的市场转移策略等等。五、 代理商、分销商的技术与业务水平培训客户一般情况下会要求相应的销售商提供产品技术服务，其技术方面的服务能力的差异将会产生客户的流动。在某种意义上会认为服务源自于厂家，显然中间商的服务能力直接对生产商产生正面或负面的作用。对其提供足够的技术支持是必要的，生产商应采取有效措施对中间商进行技术培训，提升其服务能力。业务水平，往往是生产商衡量一个好的中间商的最主要指标。不断地提升中间商的业务水平，加强渠道队伍建设，不仅可以拓广市场，也可降低无法预期的市场风险。六、 代理商、分销商的选择营销渠道的建立首先是选择渠道成员，然后是争取渠道成员。而争取渠道成员的基本原理是根据渠道成员由短期利润、预期利润和风险计算期望利润，并根据人的有限理性、信息不对称与不充分的原理影响他们的决策。利用利润、库存、营销策略等手段掌握和控制更多的中间商，同时针对原来的营销渠道进行调整。就中间商与生产商的关系而言，中间商对生产商毫无关忠诚度可言。因此，在其选择上应注重：其一与中间商战略的协调性；其二信息沟通的双向性；其三是营销活动的互利性。当然这是中间商准入条件合格的情况所考虑的例外因素。七、 换货与退货中间商在销售中因产品的品质、颜色或型号不适销，可申请向生产商调换。销售商在已完成销售销售指标以外所进行货菲未售出，产品不污损、内外包装完整、无物理性损伤，在约定时间内，可申请退还生产厂家如果是未完成销售指标以内所进货，产品不污损、内外包装完整、无物理性损伤，可按一定折扣率退还生产商。八、 交货与运输对于确保销售指标以内的进货，生产商收到中间商订单按等级安排生产排期。其交货时间不超过个工作日；对于超过销售指标以外的订单，中间商应在工作日前向生产商下单。交货地点及运输方式一般由生产商直接代理，输送各销售网点，统一进行物流配送。价格体系的构建生产商在价格上应采用差异化的价格结构，但在价格设计中的不当会导致销售过程中价格体系的混乱，这也成了目前企业中存在的普遍问题。价格是作为营销组合的一个重要因素，市场竞争的主要手段。价格体系混乱、价格策略的不得力均会影响产品的市场竞争力度。差异化价格体系主要包括三个方面：一、 是依据销售渠道成员所在阶层确定价格折扣率。营销渠道中各环节的价格价格体系，特殊代理商价、一般代理商价、特殊分销商价、一般分销商价、市场建议价、市场最低折扣价等。二、 是依据产品销售的不同时段，提供不同的价格折扣率。如产品市场的导入价格、成熟市场价格，产品销售旺季价格、淡季价格等。三、 由于安防产品的特殊性，可根据客户的重要程度来确定价格。按现有客户的实绩或潜在实力而将客户划分为若干个等级，按其等级获得相应的折扣率。销售价格实质是解决让利如何分配，让利就是出厂价和最终零售价的差额。由于在价格体系的设计上采用差异化价格体系，可能会带来市场产品价格的不稳定性。通常体现在以下几个方面：1. 企业在不同的目标市场上采取不同的价格政策。生产商在制定价格策略时，考虑不同目标市场消费者购买力、竞争程度、企业广告投入、运输成本等方面的差异，采取不同的价格策略。其正面影响是加强产品的价格竞争力度，负面作用是导致目标市场产品价格混乱，有些中间商利用不同地区的价格差异进行“窜货”。此外，信息管理的不当也可能带来中间商的压价。2. 生产商对不销售商的价格策略。营销渠道成员的等级差异，容易引起利益不平衡的中间商不满，在产品销售上产生抵触情绪。从而可能导致营销渠道中部分环节的阻塞。3. 生产商对销售商的年终反利政策。现在很多厂家为增强中间商的稳定性，不是以利润来调动中间商而是以年终返利来调动其积极性。为此，中间商不惜以低价倾销产品，甚至将年终返利的一部分转让给下游经销商。从而致使整个市场价格机制的混乱。总之，在价格机制的设计方面固然重要，但更重要的是价格机制的管理。良好的价格管理机制才能产品在终端市场上更具竞争力。客户关系管理客户关系管理（Customer Relation Management, 简称CRM）也称客户服务管理，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。它实施于企业的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门。其目的是在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持客户，优化面对客户的工作流程以减少获取客户和保留客户的成本。这有益于生产商的长期发展战略，巩固和树立良好的企业形象。其管理可从以下几个方面入手：一、 对现有代理商、分销商进行分类管理。对中间商的客户服务水平进行评估，对于服务水平较差的，可通过培训和改造等方式提升。若仍不达要求者，予以淘汰。中间商的客户水平要不断的提高，逐步提升其管理和信息功能。二、 确定客户档案。建立客户数据管理档案，将其内容要从客户资料、客户信用情况扩展到客户销售、客户价格管理、客户情况费用和利润管理、区域竞争、意见反馈、下游分销商等，全面的、系统的、专业化的对客户进行管理。应将客户信息从上游向下游扩充、完善，使企业管理逐步向用户延伸。三、 建立信息中心。形成一套完整的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司的决策和营业部门制定营销策略提供依据。首先应完成各项信息收集工作，其关键在于客户资源的积累和共享。对众多信息予以甑别、提炼，形成有价值的客户资料和市场资料。