生产运作管理二章.ppt

第二章：生产运作战略第二章：生产运作战略Operations Strategy涡插箱仇肤秽敷栋之继涌钉貌招舌蜀页声道骡销南界腊诱耳已甘荆官献秆生产运作管理二章生产运作管理二章第一节第一节 生产运作战略的基本概念生产运作战略的基本概念 “生产与运作战略生产与运作战略”概念是概念是19691969年由哈佛大学年由哈佛大学的威克汉姆的威克汉姆.斯金纳斯金纳(Wickhan.Skinner)(Wickhan.Skinner)教授提出来教授提出来的，但当时并没有引起企业界的注意。随着市场竞的，但当时并没有引起企业界的注意。随着市场竞争日趋激烈和全球经济的发展，生产与运作如何更争日趋激烈和全球经济的发展，生产与运作如何更好地适应市场竞争的需要，成为企业生存和发展的好地适应市场竞争的需要，成为企业生存和发展的突出问题，因此突出问题，因此2020世纪世纪8080年代初首先在美国引起对年代初首先在美国引起对“生产战略生产战略”这一概念的重视。由于它对企业竞争这一概念的重视。由于它对企业竞争实力的作用和对生产系统的战略指导意义，已经受实力的作用和对生产系统的战略指导意义，已经受到各国学者和企业界的关注。随着人们对企业战略到各国学者和企业界的关注。随着人们对企业战略的研究与实践，也开始了运作战略的研究。的研究与实践，也开始了运作战略的研究。啤懒运粥育片蔫葡话聚付姥导抵织矾瘤矗接轻畦蒋宪沉冠朝拙爬酋汾寂体生产运作管理二章生产运作管理二章一、什么是生产运作战略一、什么是生产运作战略战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。现在用途很广，一般战略现在用途很广，一般战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划划”运作战略：在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，运作战略：在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。运作战略就是要运作战略就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、制造决定企业在产品、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选择。资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选择。Operations Strategy is to setting a broad polices and plans through operations to best support companys competitive strategy.股玄憾臂授束修替舞扫勉奥妆谦丑缘威乎秩暂旁桓鸦赦枷眩脂坝朗哀肾烹生产运作管理二章生产运作管理二章二、生产运作战略与企业经营战略二、生产运作战略与企业经营战略 制定运作战略必须与企业的经营战略联系起来。企制定运作战略必须与企业的经营战略联系起来。企业经营战略为该组织提供了整体性方向，它涉及范围广，业经营战略为该组织提供了整体性方向，它涉及范围广，涵盖整个组织。而运作战略是从属于企业经营战略的职涵盖整个组织。而运作战略是从属于企业经营战略的职能战略，主要涉及企业运作活动的各层面，如产品、工能战略，主要涉及企业运作活动的各层面，如产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排等。进度安排等。运作战略可对企业竞争力产生很大影响。如果运作运作战略可对企业竞争力产生很大影响。如果运作战略制定得好，实施顺利，那么实现企业的经营目标就战略制定得好，实施顺利，那么实现企业的经营目标就有可靠的保障。同时运作战略对于保证运作系统的有效有可靠的保障。同时运作战略对于保证运作系统的有效性无疑是至关重要的，但它毕竟不是整个企业的战略，性无疑是至关重要的，但它毕竟不是整个企业的战略，它能够对公司的某种产品提供市场竞争优势的保障。它能够对公司的某种产品提供市场竞争优势的保障。淌奉宽下引批黎拟契馅濒痕租滦里佰拔牌错夹送饵千催湛逆戴雾氛艳交闸生产运作管理二章生产运作管理二章 根据战略决策内容的特点，一般企业的战略都可根据战略决策内容的特点，一般企业的战略都可分为三个层次，公司级战略、部门级战略和职能级战分为三个层次，公司级战略、部门级战略和职能级战略，生产战略属于职能级战略，担负着支持部门略，生产战略属于职能级战略，担负着支持部门(或或产品产品)战略的义务，它们之间的关系如图战略的义务，它们之间的关系如图2121所示。所示。图图2-1 生产战略与生产战略与公司战略的关系公司战略的关系 主争斧擎羌灾碳宾软迁己莫湾赣洲度女综蛋骂完额安臭镍币恬蹄李肝鹰硒生产运作管理二章生产运作管理二章生产运作战略的内容体系子战略 产品战略 质量战略 人力资源战略 库存战略 选址战略 布局战略 采购战略 流程战略 排程策略 维护策略战略基本要素 成本 质量 时间 柔性生产运作战略螺俭绩泅贵稍请业辈插泼课箔曼慢丢斗乎靳笑芳第乡喀门谩首蔼猴斜熔凉生产运作管理二章生产运作管理二章排程战略选址战略布局战略人力资源战 略物资采购战 略设备战略质量战略库存战略系统运行与控制系统设计战略决策战略决策产品战略竞争策略生产组织方式战略主战略运行决策运行决策生产运作战略逻辑体系结构：鸵坷披舀尽乒龟司推猫漠磷汞尚递猎音痈晶叛呐蛇版彝敌恋盗妥挫茨济皱生产运作管理二章生产运作管理二章制定运作战略的三个关键因素制定运作战略的三个关键因素一、发挥核心能力一、发挥核心能力二、环境因素分析二、环境因素分析三、内部条件分析三、内部条件分析聪弊慌翁捐居瘁吃衫堡容锑良咕贮锗暗萄笛黔吨儿寞清瓦言版纪厦叠堤呐生产运作管理二章生产运作管理二章一、核心能力（核心竞争力、核心专长、核心一、核心能力（核心竞争力、核心专长、核心竞争优势）竞争优势）是指企业在研发、设计、制造、营是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一、两个环节上明显优于并且不销、服务等某一、两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。独特能力。要想在未来的竞争当中取胜，企业就必须建立服务要想在未来的竞争当中取胜，企业就必须建立服务于客户、满足于客户、帮助客户实现其价值取向的能力，于客户、满足于客户、帮助客户实现其价值取向的能力，且这种能力具有超前客户现实需要、较大领先竞争对手且这种能力具有超前客户现实需要、较大领先竞争对手的竞争能力，即核心能力。的竞争能力，即核心能力。燕捧渍垃王谣瞄痘桃羌的使远完抠走碴达柔彤轰协夜住佛慧拥核盎足眼彤生产运作管理二章生产运作管理二章 核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展重要手段。寻求不断发展重要手段。账芹体惜撒冶负拒盎旦拄鸳找颧妇畔伶择滩蒸晴饰摔篷宴划芝姚叛瞬点医生产运作管理二章生产运作管理二章 多元化不全都是分散风险、创造利润点的光环，不多元化不全都是分散风险、创造利润点的光环，不以核心能力为基础的多元化多半是陷阱！以核心能力为基础的多元化多半是陷阱！失失 败败灸屯拘灶椒拇谷旷租杆芭钠荫疾蔫悟恿淳姬昧淹绣呸熏店概们稽牙刃峰贾生产运作管理二章生产运作管理二章 核心能力表明企业运作系统在成本、质核心能力表明企业运作系统在成本、质量、交货期、服务和柔性等要素的一个或几量、交货期、服务和柔性等要素的一个或几个方面有很强大的竞争优势，在核心能力基个方面有很强大的竞争优势，在核心能力基础上制定的运作战略，取得成功的可能性大础上制定的运作战略，取得成功的可能性大得多。得多。员邹衫盛鲜逼埔枯瑰怯寄旭泥欣塔卉总糕唤抉泛咽否酉勇默贝岩粳洱趴诫生产运作管理二章生产运作管理二章二、环境因素二、环境因素分析是指对给企业带来威胁或机分析是指对给企业带来威胁或机会的事件或趋势所进行的思考分析。一般说来会的事件或趋势所进行的思考分析。一般说来这些因素包括：竞争对手，顾客的需求，法律、这些因素包括：竞争对手，顾客的需求，法律、经济、政治、社会、技术和环境状况，新市场经济、政治、社会、技术和环境状况，新市场的潜力等等。的潜力等等。外部关键因素外部关键因素有：有：1)1)经济状况。包括国民经济的整体运行态势、经济状况。包括国民经济的整体运行态势、通货膨胀和通货紧缩、利率、税法，以及关税。通货膨胀和通货紧缩、利率、税法，以及关税。2)2)政治状况。包括对经营有利或不利的态度、政治状况。包括对经营有利或不利的态度、政局稳定与否，以及战争。政局稳定与否，以及战争。灯栗尖绝惧饯琶蔬峡吕冒顷砚蒋的今榨茧笼烦白尉异座滦反摇键陷糙境淆生产运作管理二章生产运作管理二章3 3）法律环境。包括反垄断法、政府政策、贸易法律环境。包括反垄断法、政府政策、贸易限制、合同法、产品质量法、劳动法及专利法。限制、合同法、产品质量法、劳动法及专利法。4)4)技术。包括产品革新快慢、当前和将来的工技术。包括产品革新快慢、当前和将来的工艺技术艺技术(设备、材料加工设备、材料加工)，以及设计技术。，以及设计技术。5)5)竞争。包括竞争对手的数量和实力，竞争面竞争。包括竞争对手的数量和实力，竞争面(如价格、质量、特色等如价格、质量、特色等)，以及打入市场的难，以及打入市场的难易程度。易程度。6)6)市场。包括容量、地点、消费者对商标的信市场。包括容量、地点、消费者对商标的信任度、进入难易、发展潜力，长期稳定性，及任度、进入难易、发展潜力，长期稳定性，及人口分布。人口分布。课聪掺疙倒锦兰裕塘誊番佐涂阻宰鸯详阅绦灾荒弛饲菩胎裕帽虾冒捂尤栽生产运作管理二章生产运作管理二章当今时代环境变化对企业管理的要求和影响当今时代环境变化对企业管理的要求和影响 网络经济和经济全球化对企业管理将产生根网络经济和经济全球化对企业管理将产生根本性影响。本性影响。通过网络建造了一座无限广阔的信息平台，使信息沟通通过网络建造了一座无限广阔的信息平台，使信息沟通更便捷。缩短了交流信息的时间，降低了成本。企业可以更便捷。缩短了交流信息的时间，降低了成本。企业可以借助这个平台做过去想做而做不到的事。作为网络时代企借助这个平台做过去想做而做不到的事。作为网络时代企业的一个重要管理理念业的一个重要管理理念以光的速度行事以光的速度行事。“慢一步慢一步”是自杀，是自杀，“快一步快一步”是生存。决策的速度、设计的速度、是生存。决策的速度、设计的速度、生产的速度、传送的速度、创新的速度都将成为网络时代生产的速度、传送的速度、创新的速度都将成为网络时代企业竞争的焦点。这就要求企业建立高效的决策机制，变企业竞争的焦点。这就要求企业建立高效的决策机制，变革组织结构和生产流程。革组织结构和生产流程。稿匠最朴胯虑乃牙咽梨歇拄醇怪矗港献匆输胀批凳揭积伟儡斧太翁翅绳谅生产运作管理二章生产运作管理二章网络经济给传统企业生产、营销、服务理念带来巨网络经济给传统企业生产、营销、服务理念带来巨大冲击和变革。所有同类产品出现在同一平台上，消大冲击和变革。所有同类产品出现在同一平台上，消费者可以轻而易举货比费者可以轻而易举货比“千家千家”，以更低的价格买到，以更低的价格买到相同的产品，或以同样的价格买到更好的产品。实现相同的产品，或以同样的价格买到更好的产品。实现“全球采购全球采购”和和“全球分工全球分工”。消费者从被动变主动，。消费者从被动变主动，可按自己意愿订购产品并标上自己的出价。传统的以可按自己意愿订购产品并标上自己的出价。传统的以标准化为特征的生产方式将逐渐丧失其优势，而以个标准化为特征的生产方式将逐渐丧失其优势，而以个性化生产和特殊化服务为特征的企业将获得更大优势。性化生产和特殊化服务为特征的企业将获得更大优势。大规模地进行个性化生产大规模地进行个性化生产网络时代企业的管理理网络时代企业的管理理念（这就要求企业生产线由刚性念（这就要求企业生产线由刚性柔性）。柔性）。Dell Dell公司正在探索这样的道路，电脑基型可以大公司正在探索这样的道路，电脑基型可以大规模生产，但要按照用户要求进行变动性装配。规模生产，但要按照用户要求进行变动性装配。棚慎骄尸涅佛忠咆肮轩蓉类摇尾筛颜碾韵悦伤没垂则捣韵拭废旺历崩莆霉生产运作管理二章生产运作管理二章经济全球化（经济全球化（WTOWTO、InternetInternet）使企业可以在全）使企业可以在全球范围寻求合作伙伴，广泛利用世界各国资本、球范围寻求合作伙伴，广泛利用世界各国资本、资金、技术、劳力等生产要素，以求实现资源最资金、技术、劳力等生产要素，以求实现资源最佳配置。近些年，世界最大佳配置。近些年，世界最大500500家工业企业中已有家工业企业中已有半数以上进入我国，设立商务机构，大规模销售半数以上进入我国，设立商务机构，大规模销售其产品，有的甚至直接投资建厂，就地生产销售。其产品，有的甚至直接投资建厂，就地生产销售。面对全球竞争的压力，传统的企业体制和管理必面对全球竞争的压力，传统的企业体制和管理必须与国际惯例接轨，须与国际惯例接轨，在全球规则的基础上进行全在全球规则的基础上进行全球较量球较量网络经济时代企业管理理念。网络经济时代企业管理理念。摧桨去宿攘铝掳微乙寒俏劲产锄冀浴向豆琵闰校宛迸酶罚茫咐僳痪催皱骄生产运作管理二章生产运作管理二章以持续变化作为思考变革的基础以持续变化作为思考变革的基础网络经济网络经济时代企业管理理念。美国通用电器公司首席执行时代企业管理理念。美国通用电器公司首席执行官杰克官杰克韦尔奇曾说：韦尔奇曾说：“改革应成为我们的准则，改革应成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外而不是无可奈何接受下来的一种例外”。“不要不要等时间太晚或不可收拾时，再想起改革等时间太晚或不可收拾时，再想起改革”。“经经济中的变化随处可见，各种技术风起云涌，新产济中的变化随处可见，各种技术风起云涌，新产品层出不穷。人们永远无法预料什么时候，从硅品层出不穷。人们永远无法预料什么时候，从硅谷哪个实验室中又要蹦出你下一个竞争对手。市谷哪个实验室中又要蹦出你下一个竞争对手。市场变得比任何时候都飘忽不定。今天的企业家生场变得比任何时候都飘忽不定。今天的企业家生涯中危机四伏涯中危机四伏”。他主张。他主张“以变应变，以变制变，以变应变，以变制变，不要坐以待毙，而要迎接挑战不要坐以待毙，而要迎接挑战”。了刨靶皿郧皆鸵粥蔑霞畜咸酚状愈莹松抠洋灌期挫赚隅缴翻证闹施劳墓作生产运作管理二章生产运作管理二章企业的核心能力比规模更重要企业的核心能力比规模更重要网络时代企业网络时代企业的管理理念。的管理理念。在网络时代，企业之间为了某种目的，在研发、投在网络时代，企业之间为了某种目的，在研发、投资、供应、生产、销售、设计、策划等方面通过网络进资、供应、生产、销售、设计、策划等方面通过网络进行迅速组合，一种组合就形成一种网络。一个企业只是行迅速组合，一种组合就形成一种网络。一个企业只是网络上的一个节点，任何企业只能依存于网络，企业和网络上的一个节点，任何企业只能依存于网络，企业和网络的依存度取决于企业的核心能力。网络需要的是最网络的依存度取决于企业的核心能力。网络需要的是最能满足要求的，最优秀的能力。将来的企业不是大而杂，能满足要求的，最优秀的能力。将来的企业不是大而杂，而是精而专，是拥有独特能力的企业。固定资产、流动而是精而专，是拥有独特能力的企业。固定资产、流动资金、知识、人才等都用来建设自己的核心能力，谁拥资金、知识、人才等都用来建设自己的核心能力，谁拥有与众不同的核心能力，谁就拥有组合的基础。有与众不同的核心能力，谁就拥有组合的基础。看田笆锯酗樱功歧缔扁辟为借剧呀劝衰册坟杭管晨骸憎将靡冯贞邻酶槽蜒生产运作管理二章生产运作管理二章 网络经济和经济全球化不仅改变着我们的网络经济和经济全球化不仅改变着我们的生活方式，也改变着我们的管理和生产方式。生活方式，也改变着我们的管理和生产方式。我们应根据企业外部环境因素的变化来制定和我们应根据企业外部环境因素的变化来制定和调整企业的生产运作战略，并最终调整企业的生产运作战略，并最终把新的管理把新的管理理念转变成规则，把规则转变成机制。理念转变成规则，把规则转变成机制。墓医的奄仟痛牺娄史铀舞缔疹甄麻都犬绘鹤赛秦篷技修让泻吭歌党拷俩淀生产运作管理二章生产运作管理二章三、内部条件分析三、内部条件分析主要指对企业的优势和劣势主要指对企业的优势和劣势进行分析，考虑与其自身势力强弱密切相关的进行分析，考虑与其自身势力强弱密切相关的内在因素。内在因素。内在的关键因素内在的关键因素有：有：1)1)人力资源。包括管理者和工人的技术与能力、人力资源。包括管理者和工人的技术与能力、特别才能特别才能(创造性、设计、问题的解决创造性、设计、问题的解决)、对企、对企业组织的信任、专门知识、奉献以及工作经历。业组织的信任、专门知识、奉献以及工作经历。2)2)工具设备。其能力、布局、役龄、以及保养工具设备。其能力、布局、役龄、以及保养或运行成本都会对运作产出很大的影响。或运行成本都会对运作产出很大的影响。3)3)资金来源。现金流量、资金的筹措、债务负资金来源。现金流量、资金的筹措、债务负担以及资金成本都是值得重视的。担以及资金成本都是值得重视的。烈篡吭匠拉巾蹦嚎挝瞅熟稼踪佑筒笋靡矾基床蹄让腰宫允啄饯役秆涉孰露生产运作管理二章生产运作管理二章4)4)顾客。忠诚于顾客、与之建立联系、以及正顾客。忠诚于顾客、与之建立联系、以及正确把握其需求对一个企业是至关重要的。确把握其需求对一个企业是至关重要的。5)5)产品和劳务。包括现有的产品和劳务，以及产品和劳务。包括现有的产品和劳务，以及适时地投放新产品和提供新劳务。适时地投放新产品和提供新劳务。6)6)技术。包括现有技术、创新技术的能力，以技术。包括现有技术、创新技术的能力，以及预测技术对当前和将来运作可能带来的影响。及预测技术对当前和将来运作可能带来的影响。7)7)供应商。与供应商的关系、对其依赖程度、供应商。与供应商的关系、对其依赖程度、供货的质量和柔性以及服务都是尤其应当考虑供货的质量和柔性以及服务都是尤其应当考虑的。的。廖窖帆表觉蝶给息犁山坊氖收贞寄镍好粤摄针辣彼遇阑挖谨动卑尊臆陡谬生产运作管理二章生产运作管理二章第二章第二章 生产运作战略生产运作战略第二节第二节 产品战略决策产品战略决策1、产品战略决策的含义产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰。车惋还眶钱堡隙样碟伟嘛锌沟淋密摘苹产俩肝民宇屠猖痈持韧乒狼颧谚利生产运作管理二章生产运作管理二章第二章第二章 生产运作战略生产运作战略2、新产品选择 (1)什么是新产品 1.概念：新产品新产品是指在性能、结构、材质和技术特征等方面是指在性能、结构、材质和技术特征等方面或多方面比老产品有显著改进和提高、或独创的，具有使用价值或多方面比老产品有显著改进和提高、或独创的，具有使用价值和推广价值，可产生明显经济效益的产品。和推广价值，可产生明显经济效益的产品。2.特征:新颖性、先进性、经济性、风险性。新颖性、先进性、经济性、风险性。3.类型:(1)全新新产品全新新产品 采用新原理、新结构、新技术、新材料等制成，应用新的科学发现和有关的基础研究、应用研究的成果，具有某种科学技术突破而形成的新产品。(2)换代新产品换代新产品 部分地采用新的材料、元器件和新的技术制成，性能有飞跃提高的新产品。(3)改进新产品改进新产品 采用各种改进技术制造，性能有一定提高的产品。(4)本企业新产品本企业新产品粤推匠用获底甸寡壬曰沥捡忱唤韭脂靳销膝歌崖岩设披送洼旷大濒肌再镑生产运作管理二章生产运作管理二章第二章第二章 生产与运作战略生产与运作战略 目前目前,新产品开发面临着新产品开发面临着费用高、风险大、成功率低、回报费用高、风险大、成功率低、回报下降下降等压力。等压力。失败原因失败原因:无潜在需求、新产品与当前需求不匹配、营销不利。无潜在需求、新产品与当前需求不匹配、营销不利。开发动力开发动力:技术推动、市场牵引、同行竞争。技术推动、市场牵引、同行竞争。新产品开发的关键新产品开发的关键:找到需求找到需求,用技术实现需求用技术实现需求.原则原则:技术与市场匹配技术与市场匹配.3000原始想法300提议125小项目9项开发4项重大1.7启动1成功1 2 3 4 5 6 7 *产品死亡率：98.2%寓撼趾驼腐联鸽咐欣润删蜕绪怎痛腋谨绍睦着捅练垄史庶钢汁回活茎撅小生产运作管理二章生产运作管理二章第二章第二章 生产运作战略生产运作战略三、产品组合决策（1）分级加权法分级加权法幅滦遏盲凸素铸囚渡偷拍茅屉扭铆输瘤伸艺玄违辛消既袖云俺理聊夏教欺生产运作管理二章生产运作管理二章第二章第二章 生产运作战略生产运作战略（2）盈亏平衡分析法（量本利分析法）量本利分析的基本模式 利润=收入成本 Profit=PQ(F+V Q)式中:F固定费用总额 V单位产品变动成本 令 Profit=0 得Q*=F/(P V)Q*为盈亏平衡点,俗称保本点金额收入成本Q*量本利关系图产量盈亏平衡点亏本区盈利区鳃丹娟百如孪飘荤矛歌腹谈庙较鲜杉贸宛泻菠探虾枉菇常佣闺苛乎庞裂寻生产运作管理二章生产运作管理二章第二章第二章 生产与运作战略生产与运作战略引入期 成长期 成熟期 衰退期年销售额年利润3、产品寿命周期潮懊浪盏辈谗蒙淖匹犁湃测吓趋陀炔蜜对泽榆脆乏臀翼钧峙川揉唇脾摇眯生产运作管理二章生产运作管理二章第二章第二章 生产与运作战略生产与运作战略产品寿命周期各阶段的特点：产品寿命周期各阶段的特点：1.1.引入期引入期 这段时间内，产品还未被顾客认识，销售量增长缓慢，生这段时间内，产品还未被顾客认识，销售量增长缓慢，生产投入所耗费的资金多。产品销售量小，成本偏高，利润低。产投入所耗费的资金多。产品销售量小，成本偏高，利润低。2.2.成长期成长期 这段时间内，销售量迅速增长，成本逐渐下降，利润大幅这段时间内，销售量迅速增长，成本逐渐下降，利润大幅度增长。度增长。3.3.成熟期成熟期 这段时间内，销售量达到最大，盈利最多，但竞争趋于激烈。这段时间内，销售量达到最大，盈利最多，但竞争趋于激烈。4.4.衰退期衰退期 产品在市场上趋于饱和，销售量迅速下降，竞争加剧，价产品在市场上趋于饱和，销售量迅速下降，竞争加剧，价格下跌，盈利迅速减少或出现亏损。格下跌，盈利迅速减少或出现亏损。企业产品开发过程要坚持企业产品开发过程要坚持“生产一代，研制一代，设计一代，构生产一代，研制一代，设计一代，构想一代想一代”求榴狐殊堕沈埂志拈崎频才跋邻俭溪愤埋雹破己估羚连焦猫落彰啸议钮炕生产运作管理二章生产运作管理二章第二章第二章 生产与运作战略生产与运作战略产品寿命周期各阶段的经营特点与注重方面市场引入期成长期成熟期衰退期公司战略研究开发是关键扩大市场份额的有利时机市场销售是关键调整价格提高质量树立产品形象强化市场能力低成本变得更关键难以扩大市场份额促销成本控制是关键生产运作战略产品设计与开发是关键产品和工艺过程设计改动频繁生产能力富裕试生产阶段人员技能要求高生产成本较高产品规格有限设计改进迅速销售预测是关键重视产品和工艺流程可靠性选择与提高产品竞争优势增加生产能力开始批量化生产提高经营能力产品趋于标准化产品更新速度减缓达到最佳市场能力生产过程趋于稳定人员技能要求不高大批量生产改进生产作业降低生产成本产品差异化小使成本最低行业生产能力过剩停业生产非盈利产品削减生产能力产品寿命周期与生产运作战略籽手奴盒腐陆租指簿护库晌酮炳峨腋愈紧柴堑座壹管卡迟潭温约猿焉不缴生产运作管理二章生产运作管理二章第二章第二章 生产与运作战略生产与运作战略制造能力强产品衰退阶段产品成长阶段晚期进入晚期退出开发能力强产品成长阶段产品引入阶段早期进入早期退出大批量、低成本产品衰退阶段产品引入阶段早期进入晚期退出对生产经营的涵义市场退出时阶段市场进入时阶段产品战略4、产品进入和占有市场的时机分析、产品进入和占有市场的时机分析 市场进入-退出产品战略？如何根据产品寿命周期如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略理论制定生产进出策略？坏沥喀烦苔才蚜躬帖诱耻靡宝罪鞍点缮挨嘎摔佬你灰抡宙太筷竭王拙辰氛生产运作管理二章生产运作管理二章 第三节第三节 产品与服务产品与服务竞争策略竞争策略一、竞争策略：决定如何生产或生产运作的策略一、竞争策略：决定如何生产或生产运作的策略 竞竞争争力力是是指指企企业业在在经经营营话话动动中中超超过过其其竞竞争争对对手手的的能能力力，是是一一企企业业能能够够长长期期地地以以比比其其他他企企业业（或或竞竞争争对对手手）更更有有效效的的方方式式提提供供市市场场所所需需要要的的产产品品和和服服务务的的能能力力。竞竞争争力力是是决决定定一一个个企企业业生生存存、发发展展、壮壮大大的的重重要要因因素素，是是企企业业取取得得竞竞争争优优势势的的保保证证条条件件。取取得得竞竞争争优优势势的的关关键键有有两两点点：一一是是明明确确顾顾客客需需要要什什么么；二二是是如如何何满足顾客的要求。满足顾客的要求。影响企业竞争力的因素影响企业竞争力的因素：资源、区位条件、技术水：资源、区位条件、技术水平、组织结构、管理能力、政策措施、人文因素等平、组织结构、管理能力、政策措施、人文因素等竞竞争争力力表表现现在在五五个个方方面面：产产品品或或服服务务的的价价格格、质质量量、交货期、服务和柔性交货期、服务和柔性(灵活性或适应性灵活性或适应性)。锨速捎剁轻彩雍脱鸽铰播丢块潦近堪糙久胀蒜吕平憨陆夺垦猜舒棺阁炽累生产运作管理二章生产运作管理二章1)1)价格价格。价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。显然，。价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。显然，在质量、功能相同的条件下，顾客将选择价格较低的产品或在质量、功能相同的条件下，顾客将选择价格较低的产品或服务。价格竞争的实质是成本竞争，运作成本越低，企业在服务。价格竞争的实质是成本竞争，运作成本越低，企业在价格上就有竞争优势价格上就有竞争优势 。2)2)质量质量。包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品。包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等，质量的好坏反映产品满足顾客需要的程度。质量的合格率等，质量的好坏反映产品满足顾客需要的程度。质量的竞争力表现在两个方面：一是保持产品的高质量水平；二是的竞争力表现在两个方面：一是保持产品的高质量水平；二是提供更好的产品或服务。质量优势来源于运作系统的保证能力，提供更好的产品或服务。质量优势来源于运作系统的保证能力，即运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量达即运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量达到规定的标准并保证质量的稳定性。对服务业来说，由于服务到规定的标准并保证质量的稳定性。对服务业来说，由于服务是无形产品，难以度量，因此消费者对服务的评价是衡量服务是无形产品，难以度量，因此消费者对服务的评价是衡量服务质量的重要标志。质量的重要标志。减炕月奇驰凿民鸭籍惠球淬哲疵侯孺赠桌瘫快崔郎蛮古网弃灵笔相胶钩没生产运作管理二章生产运作管理二章3)3)交货期交货期。顾客对交付产品或提出服务在时间上的要求，包。顾客对交付产品或提出服务在时间上的要求，包括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下，企业间竞争括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下，企业间竞争优势的差异的重要表现就是时间性。据国外资料分析表明：优势的差异的重要表现就是时间性。据国外资料分析表明：2020世纪世纪8080年代的高质量、高功能在国际竞争中的作用逐步下年代的高质量、高功能在国际竞争中的作用逐步下降，而代之以呈上升趋势的则是准时或快速交货的竞争能力。降，而代之以呈上升趋势的则是准时或快速交货的竞争能力。这是由于在知识经济时代，高新技术发展很快，产品寿命周这是由于在知识经济时代，高新技术发展很快，产品寿命周期缩短，产品开发越快就越能迅速地占领市场，谁能比竞争期缩短，产品开发越快就越能迅速地占领市场，谁能比竞争者抢先一步，谁就能赢得顾客。者抢先一步，谁就能赢得顾客。4)4)服务服务。包括有效的售前售后服务、产品的服务保障、提供方。包括有效的售前售后服务、产品的服务保障、提供方便的服务网点的能力及满足用户特殊需要的能力等。实际上，便的服务网点的能力及满足用户特殊需要的能力等。实际上，服务也可以包含在广义的质量概念中。这里之所以要特别提出服务也可以包含在广义的质量概念中。这里之所以要特别提出“服务服务”，对制造业来说是要强调产品服务的重要性，对服务，对制造业来说是要强调产品服务的重要性，对服务业来说服务本身就是它的质量主体内涵。业来说服务本身就是它的质量主体内涵。隘显蚁钱屯镊锣骸挎煽恨集釉疲熏气董兰碘姆饺耕宫撰揽有漂懊演示罩稼生产运作管理二章生产运作管理二章5)5)柔性柔性。市场对产品或服务需求是波动的，为适应外部。市场对产品或服务需求是波动的，为适应外部环境变化和市场需求，企业应迅速改变产品设计、产品环境变化和市场需求，企业应迅速改变产品设计、产品组合以及产品批量生产的能力，这就要求运作系统有柔组合以及产品批量生产的能力，这就要求运作系统有柔性。性。企业根据选定的优先竞争力，通过对竞争对手的企业根据选定的优先竞争力，通过对竞争对手的标杆瞄准，即通过规范而连续的比较、分析、寻找、标杆瞄准，即通过规范而连续的比较、分析、寻找、确认、跟踪、学习。运用各种管理技术和方法，同时确认、跟踪、学习。运用各种管理技术和方法，同时考虑企业内部的资源以及被选方案对优先竞争力及绩考虑企业内部的资源以及被选方案对优先竞争力及绩效目标的影响，进行资源的合理配置和战略整合。最效目标的影响，进行资源的合理配置和战略整合。最后超越企业的竞争对手，使企业成为市场竞争中的强后超越企业的竞争对手，使企业成为市场竞争中的强者。者。再尉蝴裔钙嘴谅蚤扑妊恭竣触料贝奸促厕距烟麓划侗韵汪瓮蛛撅告返拿散生产运作管理二章生产运作管理二章不同类型的生产运作系统不同类型的生产运作系统不同类型的生产运作系统不同类型的生产运作系统制造业生产类型的划分及其特点制造业生产类型的划分及其特点制造业生产类型的划分及其特点制造业生产类型的划分及其特点 分类方法分类方法 生产类型生产类型生产类型生产类型1.1.按产品使用性能分类按产品使用性能分类通用产品通用产品通用产品通用产品专用产品专用产品专用产品专用产品2.2.按生产工艺特征分类按生产工艺特征分类流程型流程型流程型流程型加工装配型加工装配型加工装配型加工装配型3.3.按生产稳定性和重复性按生产稳定性和重复性分类分类大量生产大量生产大量生产大量生产 成批生产成批生产成批生产成批生产 单件小批生产单件小批生产单件小批生产单件小批生产4.4.按产品需求特性分类按产品需求特性分类订货生产订货生产订货生产订货生产备货生产备货生产备货生产备货生产第四节生产运作组织方式怀渭蹲刑降邓有朱横歌敖旱嗓踞柱蝉旧展耗勃舵歌钻涕阎线去褒杂虱腑们生产运作管理二章生产运作管理二章服务业运作类型的划分及其特点1.按顾客的需求特性分类 通用型服务 专用型服务2.按运作系统的特性分类 技术密集型 劳动密集型抖呈沏膨痊裙逞胳甲亚蹬唤聋藉贴樱喉氰秃腑傍蔽羚郧捡休哗洪针柏卷掂生产运作管理二章生产运作管理二章图图2.3 服务业运作类型的划分服务业运作类型的划分棺肮蕴播句看届亦缠莉捣桶彭轩管蔚厦贵洼灭翔恢苔廉樟攀炕脾佯酞森墟生产运作管理二章生产运作管理二章第四节生产运作组织方式锻工车间电镀车间热处理磨工车间钻镗车间铣工车间车工车间装配车间(1)工艺对象专业化形式：是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。特点：三“同”一“不同”铸造车间、机加工车间、装配车间。同类设备、同工种的工人、相同的工艺方法，只是加工对象不同职傈讫涨林趁直挛苦蚌晨行卸濒阅皋衷扔商曲楷钻覆厕糠厅吊绍谨独榨莽生产运作管理二章生产运作管理二章（美）斯蒂芬.罗宾斯 管理学第四版 人大出版 典型的流程典型的流程 Example Example 普通医院与牙科医院普通医院与牙科医院普通医院普通医院挂号挂号内科内科外科外科牙科牙科中医中医眼科眼科儿科儿科化验化验注射注射划价划价收费收费西药西药中药中药观察观察手术手术病号病号1头晕发烧头晕发烧乐沥病赚履凭艰溉蛾绰琢石其万挠墙犯菜刊个柱躺闭事摊迁寨扭踊侣韩撒生产运作管理二章生产运作管理二章（美）斯蒂芬.罗宾斯 管理学第四版 人大出版 典型的流程典型的流程 Example Example 普通医院与牙科医院普通医院与牙科医院普通医院普通医院挂号挂号内科内科外科外科牙科牙科中医中医眼科眼科儿科儿科化验化验注射注射划价划价收费收费西药西药中药中药观察观察手术手术病号病号2开车撞了开车撞了细单涕剥瞥骏史础财堵招郡挞偏蓑神茧申邻声蒂沛蜗窟锻简趾只药解个坚生产运作管理二章生产运作管理二章（美）斯蒂芬.罗宾斯 管理学第四版 人大出版 典型的流程典型的流程 Example Example 普通医院与牙科医院普通医院与牙科医院普通医院普通医院挂号挂号内科内科外科外科牙科牙科中医中医眼科眼科儿科儿科化验化验注射注射划价划价收费收费西药西药中药中药观察观察手术手术病号病号3老人老人乓婉抢扑偷咐州捍婶盏脐应忻粤蝴痰火犯我诧羽寸避级协部知撮舌倍蓝逢生产运作管理二章生产运作管理二章（美）斯蒂芬.罗宾斯 管理学第四版 人大出版 典型的流程典型的流程 Example Example 普通医院与牙科医院普通医院与牙科医院普通医院普通医院病号病号1头晕发烧头晕发烧病号病号2开车撞了开车撞了病号病号3老人老人挂号挂号内科内科外科外科牙科牙科中医中医眼科眼科儿科儿科化验化验注射注射划价划价收费收费西药西药中药中药观察观察手术手术谩箔粒联蝎间石安侧沫悠共躺泉蔑肋世氦潜想他鸟锨赐署舵苔营悟溃览三生产运作管理二章生产运作管理二章（2）产品对象专业化形式 把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。特点：三“不同”一“全”。齿轮车间、标准件车间、发动机车间。毛坯车间轴类车间轴承连杆标准件车间箱体车间齿轮车间热处理装配车间第四节生产运作组织方式鲸敲辜盅歧磕旋姿瞩亨鲍旅番瘤振卓枫仍撅弹党坍曲搞屡响壬撤榷东谣倾生产运作管理二章生产运作管理二章（美）斯蒂芬.罗宾斯 管理学第四版 人大出版 典型的流程典型的流程 Example Example 普通医院与牙科医院普通医院与牙科医院牙科医院牙科医院病人病人1病人病人2病人病人3挂号挂号划价划价收费收费治疗治疗剔簿狱润渝柳优谰籍凛蔬仲涟轰舞柯窖冬倦轻辜腰甥改漏毯札激怂义挑串生产运作管理二章生产运作管理二章（美）斯蒂芬.罗宾斯 管理学第四版 人大出版 挂号挂号划价划价收费收费治疗治疗挂号挂号内科内科外科外科牙科牙科中医中医眼科眼科儿科儿科化验化验注射注射划价划价收费收费西药西药中药中药观察观察手术手术普通医院普通医院牙科医院牙科医院？服务提供的方式有何不同服务提供的方式有何不同问题问题1 违帆救船潍篷谰细凿劣巢惕饶债剩哗取恳为渐晦毖佣丫流府去韶缴谬名骆生产运作管理二章生产运作管理二章典型的流程典型的流程 牙科医院牙科医院普通医院普通医院作业顺序作业顺序服务的提供服务的提供顺序相同顺序相同顺序不同顺序不同单一性单一性多样性多样性医务人员设施的安排医务人员设施的安排按就诊顺序安排按就诊顺序安排按科室安排按科室安排刑号崭渺颗喝荡优袍替挟略侩房锹凭附巳兹坎燎味洗连偏硫轰脏走爱舶福生产运作管理二章生产运作管理二章典型的流程典型的流程 ABCDEF产品产品3产品产品2产品产品1产品产品1产品产品2产品产品3ABDDEC产品产品3产品产品2产品产品1产品产品1产品产品3产品产品2EFA喧葛乃廓剐记糠伟鲸挝遭蔽浚梁练倒锋鲤字泉汤辱佬绘震宵冷船藻孪碍盛生产运作管理二章生产运作管理二章典型的流程典型的流程 产品导向流程产品导向流程 洗瓶机洗瓶机冲瓶机冲瓶机压盖机压盖机管道管道可乐可乐？操作