论零售企业的成本控制.doc

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论零售企业的成本控制
——以沃尔玛为例
摘要：众所周知零售企业的核心竞争力即是足够大的销售量和较低的成本，本文从零售企业的现状入手，以沃尔玛为例，介绍了沃尔玛在经营的各个环节点上实施的成本控制，阐述低成本的经营理念，低成本价值链的优化技能。并结合我国目前零售企业面临的问题来分析如何加强零售企业成本控制。
关键字：沃尔玛 零售企业 现状 成本控制
前言:任何行业的发展，都要从控制成本做起，开源节流的重要性普通百姓都知道。对于零售企业来说，成本一定程度上决定了企业的命运。在激烈的市场竞争中，企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，成本领先是很重要的手段。那么，零售企业该如何立足实际，挤出经营中的成本水分，达到降本增效的目标呢？相对来说，零售企业都会经过“供应商”,“采购”,“配送”,“销售”以及“服务”这基本的五个阶段，而成本控制就要从这些节点上进行，即在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润。
一、 零售企业的现状
1、我国零售企业现状
目前，我国零售企业整个行业竞争是比较激烈的，在这个行业中聚集着国外优秀的企业和国内本土企业，国外零售企业在中国已经表现出了很强的竞争优势，比如说采购优势，规模优势，技术优势，价格优势。我国零售企业为了应对如此激烈的竞争首先也是比较关键的事情就是进行成本控制。
2、国外零售企业的现状
零售企业的连锁经营是新时代发展的大趋势也被称为是现代流通革命的标志，20世纪中期以后，现代零售企业的连锁经营在发达国家取得了普遍成功，目前已经成为全球化企业。它不仅对许多发达国家的整体经济带来了极大的震撼，而且也对社会效益带来了极大震撼。世界最大的商业零售企业美国沃尔玛公司，2000年销售总额达到1913亿美元，超过了通用汽车公司。一家属于传统产业的零售企业，能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车，其中的奥秘和魅力所在就是零售企业发展连锁经营。自1987之后，多年来国际零售巨头家乐福、沃尔玛、麦德龙、宜家家居等在中国开设了越来越多的零售连锁店，深深地进入我们的日常生活。
3、我国本土零售企业的发展现状
中国本土的连锁零售集团，如国美、苏宁、易初莲花等也使我们能买到更便宜的商品，享受更好的服务。近几年来，随着跨国零售集团的介入，一方面对我国零售业的方式总是要取代落后的生产方式，这是社会经济发展的必然趋势，从国际应验来看，商品流通对生产的指导和促进越来越大，加快连锁经营，用心的经营组织形式改造传统商业，是现代商业发展的必然要求。
二、零售企业成本控制上存在的问题
1、在采购环节成本控制的问题
就这些年零售业发展轨迹来看，零售企业的发展很大一部分取决于采购过程中采购成本的科学管理。采购成本直接关系着企业的经济效益。采购成本控制的具体问题有：
（1）采购模式不合理，现在大多零售企业仍然采用分散的采购模式，但是这种采购模式很难做到控制采购成本和发挥规模采购的优势。在分散采购中，商品的采购权下放到了各分店，这使得上面很难对分店实施有效的管理和约束，很难规范采购员的行为。同时，分散采购渠道很长，这样做必然会导致零售企业的采购成本增加。
（2）人员管理不尽完善，大多采购人员专业素质不强，市场分析能力不够强，没有丰富的商品知识，而且不能熟练的掌握所采购商品的利润、成本控制、批量和采购时机等相关的理论和方法。由于采购员专业素质不强所造成的商品质量不高，供货不及时等现象时有发生。同时国内的许多零售企业没有针对采购人员的专门培训机构，使得采购人员的采购水平参差不齐。长期这样下去，必然会损害企业的长远利益。
（3）采购资金短缺，由于我国零售企业面临很大的生存挑战，零售企业的发展形成了很大的竞争压力，很多的零售企业库存积压很严重，这就使得企业的资金周转困难，造成采购资金短缺。
（4）供应商管理不善，目前国内的零售商缺乏对供应商的评价和调查，许多国内零售商选择供应商时仅仅考虑商品价格问题，没有考虑商品的品质、货源、信誉等方面的因素。同时，还有许多的零售商其自身的资金状况欠佳，没有良好的信誉度，经常和供应商搞一锤子买卖。另外，没有及时与供货商结算货款，取得供货商的信任与合作，我国一些零售商由于自身经营不善长期拖欠供货商货款，或者为了提高自身的利润采取了向前压榨供货商利润的方式，如向供货商收取进场费、上架费、服务费等等，使供货商叫苦不迭，严重影响了供货商的利益根本谈不上双赢。
2、 对于在物流成本控制上存在的问题
没有完善的自动化配送体系，存货周转慢，商品的管理上比较薄弱。国内零售企业大都没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。由于物流活动跨职能、跨部门设置，各部门各自为战，且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率低下。
3、 人工成本控制上存在的问题
由于片面理解成本管理，认为成本控制仅仅是控制在员工成本上的投入，这样非但不能很好利用人力成本优势，反而因一味压缩人力成本使员工满意度降低，导致企业整体利益受损。据统计，我国目前有1800万个零售网点，8000余万零售业从业人员，其中90％为一线基层员工。超长的工作时间、超负荷的工作强度、不断增加的工作压力和心理压力、以及刚刚高出城市最低水平的薪水和不可预知的前景正是他们工作生活状态的真实写照，这种状态直接导致零售企业的基层员工流失率高居不下，当然更谈不上对企业的忠诚。
三、以沃尔玛为例分析成本控制的必要性
1、沃尔玛的发展历程
美国沃尔玛连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。至2007年，沃尔玛在全球有分店6796家，在《财富》2003年、2004年评选的美国最受尊敬的企业中，沃尔玛连续两年排名第一，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。沃尔玛何以从一家小型零售店，发展成为全球第一零售品牌？山姆·沃尔顿一语道破——我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。也就是说始终如一的坚持成本领先战略，是沃尔玛取胜的法宝。
2、沃尔玛的现状
沃尔玛公司是2002年世界500强第一名，能取得今天的成就，其卓有成效的成本领先战略的实施可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货方式、高效运转配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高可以信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛成本领先战略的主要实施内容，是沃尔玛在市场竞争中取胜的有力武器，是沃尔玛实现低成本高效率运营的基本保障：
“天天平价，始终如一”每天，沃尔玛超市门口的这句口号向千千万万的消费者召唤，总有千千万万的消费者走进沃尔玛。
其实，沃尔玛神话般成功的历史根源就是这句平实但难于实现的标语。而这一句口号的实现最主要原因就严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取尽可能多的消费者。
3、沃尔玛的成本控制
（1）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本
①直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。
②统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。
③辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。
（2）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货
配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条，作为实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管理，把整个链条中各个点的成本降至行业最低。
（3）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本
在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。
（4）日常经费管理环节进行严格控制
沃尔玛对于日常费用的控制可谓达到了极点，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。
四、沃尔玛案例对于我国零售企业的启示
我国零售业正处于发展阶段，零售企业的竞争力较弱，与国际上巨大商业集团相比,国内零售企业存在着明显的差距。因此，国内零售企业可以学习借鉴像沃尔玛这样的零售成功企业的经验，可以从以下几个方面进行改进。
1、明确基本竞争战略
沃尔玛能够取得今日的成就，很大程度上要归功于其成本领先战略的正确运用。
2、提高企业规模化程度，走规模经济的道路
大型零售企业一般与连锁经营相挂钩，网点多，规模大，进货总量大，从而能在价格上争取更多的优惠，降低进货成本，以低廉的价格赢得更多的顾客。
3、大力发展现代物流，降低流通成本
中国企业必须将物流活动纳入系统化、统一管理，通过一体化物流，既提高顾客服务水平，又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。国内零售企业应致力于降低流通成本。
4、加大科技投入力度，提高信息管理技术
中国企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度，促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能、条形码与POS等各种先进信息技术，从而真正实现物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。
5、缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争
分享信息的好处肯定是大于不良影响的，与供应商共享信息是沃尔玛应该坚持做下去的事情。通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。我国零售企业应该在多大的程度上将商业数据与合作伙伴共享、与合作伙伴共享数据的风险和收益如何衡量。　　
6、控制管理费用，力求节俭
虽然沃尔玛的年度销售额让同行望尘莫及，股票在股市上风光无限，但沃尔玛的节俭作风却是世界一流，简朴的公司大楼、办公设备和节俭的高层管理大员，管理费用的严格控制，无不体现其成本领先战略的成功实施。中国零售企业应认真借鉴沃尔玛的成功经验，摈弃一些不理性行为，严格控制管理费用，踏实做好管理细节，增强企业竞争力。
【参考文献】
1、迈克尔·波特.2002.竞争战略.第一版.北京:华夏出版社.175～177
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7、刘庆元.1999.商业连锁经营和配送中心发展问题研究.第一版.大连：东北财经大学出版社.148～151
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