加强渠道成员绩效管理分析.doc
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7、相容时,就容易产生冲突。绩效管理作为企业管理的第一工具,可以作为一项有效地方法运用到渠道成员的管理中。虽然企业在经营过程中已经注意到加强渠道成员绩效评估的重要性,但是在实际推行时遇到很多共性问题,尤其在技术操作层面,缺乏有力的方法支持。这就需要进一步对渠道成员的绩效设计进行研究,使绩效管理逐步完善,从而能够有效的防止恶性的渠道冲突,实现渠道成员的共赢互利。一、加强渠道成员绩效管理的必要性(一)绩效评估的重要性如何使渠道成员明确自己的成就和努力地方向,如何通过满足他们的不同需求获得企业最大的竞争力,就需要由对渠道人员的绩效评估来实现。渠道成员绩效评估,是企业对渠道成员工作成绩和效果进行一定数量和
8、质量的分析,并做出评价、磋商和估算。渠道成员的绩效考核在公司管理中发挥了重大的作用:第一,企业通过绩效评估做出最佳的管理决策,绩效评估可以使企业管理者及其下属制定计划以纠正任何可识别的工作失误。第二,绩效评估提供的资料可以作为提升职务、工资晋升、分发奖金和进一步培训提高的依据。第三,通过绩效评估可以使企业管理者和渠道成员有机会坐下来,考察一些下属的工作行为,并互相交流意见,为今后企业的发展提供改进意见。(绩效评估的作用详见下表) 使用目的比例(%)作用绩效反馈86.5做好用人决策奖金制度65.1完善激励制度培训64.3体现组织政策提升45.3增进员工满意人事规划43.1引导员工行为留住或解聘3
9、0.7保证依法行事人事研究17.2实现组织战略(二)营销渠道成员考核指标设计误区虽然很多企业看到了将绩效考核运用到加强渠道成员管理的重要性,但是在具体的操作层面却存在很多误区。不少企业认为渠道成员的考核指标属于收入类指标,关键是找到一个合理的兑现方式,所以在设计指标时,对指标本身没有进行深入思考。这类看似最容易设计的指标也最容易出纰漏,主要表现在:1、单一的财务导向营销部门的考核很多人就想到收支两条线,即一方面增加收入,一方面减少销售费用。但营销的目标是多元化的,既要用目标引导员工出成绩,又要考虑企业的营销水平,比如,健康的营销布局、合理的生产结构和客户满意水平。因此,单一财务指标的设计相当于
10、从一开始就选错了方向。2、忽视未来很多人认为,绩效管理就是把公司层面的绝大部分认为压力分解给营销部门,所以在设计营销人员的绩效指标时,许多企业比较关心收入类指标。这种设计思路导致许多不良后果,最为明显的是造成了营销部门的短视行为,他们为了在规定期限内完成销量,特别是在年底兑现之前,经常会用尽浑身解数,甩货、窜货等手段屡禁不止,而且越到年底越疯狂。这种做法会为以后的营销造成困难,而频繁的促销又会给产品贴低价的标签。错误的考核模式致使绩效管理没有起到超前引导的作用,而是变成了发放奖金的理由和计算奖金的公式。3、道德风险营销类考核指标经常面临道德风险问题,这是对绩效管理制度是否存在漏洞的考验。引发营
11、销渠道的投机行为,是指在营销渠道的交易中,一方缺乏坦诚,使用欺骗或轨迹,以牺牲他人利益为代价,为己方谋私利 Etgar,M. sources and types of intrachannel conflict ,Journal of Retailing 。例如A和B两位员工,各自完成了100万的销售额,按公司规定每人获得1万元奖励,一般称之为差别提成法,即第一个百万奖1%的扣点,第二个百万则奖励2%的扣点,以此类推。面对这样的诱惑,若把业绩转给B,变成了B完成了200万,奖金自然变成了3万元,A和B私下分一下,各自比每个人完成100万多得了5千元,这种现象被称为“内部飞单”。这类考核问题,更
12、多地属于道德范畴。(三)频繁的渠道成员的冲突渠道冲突指一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或有效运作,或正在从事某种伤害、威胁另一个渠道成员的利益,或者以损害另一个渠道成员的利益为代价而获取稀缺资源的活动。在营销渠道中,尤其是中间商渠道中,投机行为是普遍存在的一个现象。一般而言,只要有代理问题,只要代理人与被代理人之间的信息是不对称的,渠道成员的投机行为就很难杜绝。渠道中的各个环节独立运行,各自追求最大个人利益,如果整个渠道缺乏统一协指导,就很容易爆发渠道冲突。在营销渠道中,每个渠道成员的目标和目的通常都与其他成员不兼容,甚至会产生利益冲突,目标和目的差异决定了渠道成员的行为
13、,客观上阻碍或不利于其他成员目的和目标的实现,从而引发渠道成员之间的冲突。(目标不一致与渠道冲突详见下表)窜货又称冲货、倒货,是产品的一种越区销售方式,是当前供应商和经销商最头疼的渠道冲突之一。从本质上讲,窜货现象的根本原因是为了获取更多的利润,这同存在于其他领域的各种不法现象的原因是一样的。无论是供应商、分销商还是经销商,经营的核心都是获得利润。为了能够以最小的成本获得最大的利润,渠道成员经常会采取一些极端的做法。窜货有可能发生在同一市场,也可能发生在不同的市场,恶性的窜货会扰乱企业整个渠道网络的价格体系,引发价格战;使经销商对产品失去信心,丧失积极性,严重时会放弃产品的经销;混乱的价格体系
14、也会导致消费者对企业的产品和品牌的不信任。渠道冲突以渠道合作为前提,没有渠道成员之间的合作也就没有渠道成员之间的冲突。没有冲突的合作实际上意味着没有合作;要合作,冲突是不可避免的,不过通过预防措施将冲突控制在无害的水平上,却是企业可以也是应该设法办到的,所以解决冲突最好的方法是不让有害的或者高水平的冲突发生。 供应商的观点经销商的观点冲突的表现财务目标通过以下方式是使供应商的利润最大化:*更高的出厂或批发价*更大的差额*经销商更大的帮助*减少对经销商的补贴通过以下方式使经销商的利润最大化:*更大的购销差额*更少的费用,包括给供应商提供更少的支持*更快的商品和资金周转*供应商更高的补贴或者更大支
15、持供应线:经销商没有付出足够的努力销售供应商的品牌,经销商定价太高,影响产品销售经销商:供应商没有给经销商足够的支持。供应商的批发价太高,经销商无利可图客户与市场目标*多个细分市场*跨区域市场*一个区域市场多个渠道*所以愿意使用供应商产品的客户*特定的细分市场*常常是区域市场*一个区域,独家经营*有获利潜力的客户供应商:供应商需要更大的市场覆盖面,经销商的销售努力不够经销商:供应商只顾自己赚钱不关心经销商的利益资料来源Magrath and HardyMagrath.A.J and Hardy,K.G.Strategic paradigm for manufacuterreller confl
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