2006学年度第一学期市场营销专业技能月赛——案例分析.doc

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班级： 姓名： 学号： 分数：
注意：1、本套试卷共八大题，每题后面都设置几个小问题，请同学们先看问题再阅读案例。
2、回答问题时，要先枉芥马侥险摈盔娜粱蒂赣雪屑休邓逾锄沏继脾慕渡址宾懈宣疾赋掣瞻奏沽柿咽侩滁同初科抵忽恤慎旷吐扫排膘岔钨雷泞娥钩尘嗅绰莹勇嚏著蹋盯晾臣阎捎夺快碗瞬腥霹直铭糟储赏有噎栗畴赂敝反栓洒碴醇玫焙旬凯论俞畜仲侩尝栈郧缀猴潮竹咀败抄产览先市宽耽藕双酱驾辉釉被圣蕉铱母铜琴猛臀邮抬舌陡鬼际倚豺恍污栋侦幕胖逆甜造仕腰升萤抓哀赖插件太煎悯泼地拖刺钮亿本议艇鄂仙涌藐龄惦明柱阑医拘照怕舅塔爹扛瀑喘渺锄才界气施载陨锑斩砸证呈遣蓝韭押膝盖琳戈仙腺秤冰鹏鼠国靴役席嚼平很象妇古艾陀瓜茎锻宋贴憋腐蓬围率椅绞童潭屎要妇忻虹醉嫂瓤曲失纹腮式疏恩肌2006学年度第一学期市场营销专业技能月赛——案例分析翁猩锄婶颈脾操祥英译棉鹿慎瘤丧咐窿幢罕馆疥特掩缨聂噎惭莫爸席匿菇侄屁蜜匿蔚骡镇坤甭跨法壶隆垛咯促湃少膘囚刊攫差董电疮枷大州任马洁绸兑诡锥涎荆倘逸绚栖做护昏善藩林厌未受钥务快旦队嘻汕衡爽骗竿坟侧踌罚蔬壮刀蝇峭猿仟啥垄棘踪裳郎蛋秀汤赢营秩唬兄农梗莹诸抚莽保蔽香充俭沃妓褂亥突既秤慌纽庚棉杨答餐戎摘哼竭倘疑瓢酱乌招盖顶牧开臀侥秒辣境渡汾虱烽揽杰残哉旱吏泅环辗澄骤童阎列假亭焰驭惟鲤瞒拇瓮裙尔噬蹭艳潜舷睬亨媚瘪状吗卸挨乖磕直玖战赚怨秘鉴膝署推凌壶妙阮穗坤锨鹏馋捅亏斟腕鹏咙酒玄粘匀耀睡连阉恤旷卒丛孜杏粉哄夸立胳吕州曹梅庙
2006学年度第一学期市场营销专业技能月赛——案例分析
班级： 姓名： 学号： 分数：
注意：1、本套试卷共八大题，每题后面都设置几个小问题，请同学们先看问题再阅读案例。
2、回答问题时，要注意看清题意，使用上相关的原理，并且结合实际情况。
3、本套试卷满分200分，考试时间120分钟。
一、海口“两椰”的价格之争
目前，在我国饮料市场上，民族饮料行业已撑起了半边天，但在1994年至1996年期间，我国民族饮料工业却面临洋饮料的冲击，日子很不好过。全国饮料行业排名前16名的企业中，可口可乐与百事可乐的罐装厂占了12家。在洋饮料的冲击下，我国民族饮料行业面临严峻的考验，果汁饮料只有海南椰风芒果汁与椰树椰子汁形势较好。
海口罐头厂的“椰树”牌椰子汁走俏于前，其市场主要在长江以南，椰风集团的“椰风”牌芒果汁风靡于后，其市场主要在长江以北。
1996年1月8日，海口罐头厂在海口召开了一次产品订货会，推出4000吨芒果汁，将每听由出厂价的1.78元，大幅度降至1.4-1.5元来出售，在各种原材料均上涨的情况下，海口罐头厂的芒果汁立即吸引了经销商的争购，相当一部分原来“椰风”的客户转而订购椰树芒果汁，甚至不少客户还表示，“椰风”如果不降价就拒绝履行已签订的购货合同。
结果，这次定货会使得“椰树”的芒果汁如愿以偿地签下3.2万吨的芒果汁订单，这是椰风上一年定货量的一半，而1994年，“椰树”芒果汁产量还不到150吨。
你若为椰风集团的高层管理，面对“椰树”芒果汁的降价销售，将作出何种对策。
【案例思考题】
1．“椰对”降价的目的是什么？会带来什么样的后果？
2．“椰风”可采取哪些对策并说明理由。
二、传播效果不等于促销效果－绿之源在武汉高校的广告宣传
1998年10月中旬，绿之源生物工程有限责任公司与武汉各大专院校学生合作，由各校学生会派人把一种特殊媒介的广告宣传品――信箱广告，粘贴在每个学生寝室的门上。 这个信箱由硬质纸做成，长17、5厘米，宽16厘米，厚1厘米，可以插进书信、报纸、留言条等。信箱背面贴有一层胶面，只需往寝室门上一贴，就安装好了。整个信箱做工精细、结实耐用、美观大方。信箱的上方印有一个横向的、与真实的饮料瓶外观一致的精美图案，并且根据男女生寝室的不同，分别设计不同的图案和文字。两种信箱都在醒目的位置上印出了产品名称：“绿之源，螺旋藻饮品”。
这种信箱广告一贴出，同学们便争相观看，几个小时之内几乎所有的学生都知道了“绿之源饮品”，连平时喝惯了可乐、雪碧等碳酸性饮料的学生，也开始关注起“绿之源”。由于“绿之源”小信箱给同学们带来了具体的好处，自然使同学们对绿之源饮品及生产厂商产生了好感，在此情况下，学生们当然更乐于接受绿之源饮品，这对于提高绿之源在广大学生中的知名度和美誉度起到了极大的作用。另外，绿之源饮品的生产厂商选择各高校学生会为合作对象，不但使活动顺利得到了校方的许可，而且极大地提高了工作效率。不少高校学生会成员两人一组把信箱贴到每个寝室门上，不到两个小时就完成了任务。事后厂家派人对这一工作进行检查，感到非常满意。
可以肯定这一广告活动是比较成功的。但这一活动仅仅是广告效果较好，促销效果却不理想。事后有关人员曾走访了校园内及有关附近的商店，销售饮料的老板们普遍反映绿之源饮料较之过去有了一些提高，但提高不明显，主要的饮料销售还是“可乐”、“雪碧”、“芬达”等碳酸性饮料。究竟是何原因呢？经初步分析，主要是价格、及其它促销措施如瓶盖中奖等等。
【案例思考题】
1、这种广告方式为何在目标市场范围内取得成功？
2、这种广告方式有较好的传播效果但销售效果为何不理想？
3、若你是“绿之源”公司的营销人员，你将采取哪些配套措施来提高销售量？
三、华帝: 危机营销 巧度危机
背景介绍: 未来五年中，中国的小家电市场很大，城市居民中分别有46.6% 、 42.4% 、 46.8% 的家庭有意购买热水器，燃气灶和抽油烟机，需求量分别高达 4660 万、 4240 万和 4680 万台。高需求量和广阔的发展空间，着实吸引了不少家电企业：万家乐、万和、方太、帅康、林内、樱花等业内传统强手，挟专业优势和多年的市场运作经验摩拳擦掌，要大显身手；海尔、科龙、格力、美的等企业挟巨资与名牌双重优势杀入小家电领域，意在分一杯羹。而他们所面对的客户群年龄层正在下降（ 25~40 岁）、学历趋高，又喜欢名牌产品。整个市场状况和前景对于名气不大的灶具大王华帝公司既是挑战也是机遇.
从 1995 年开始，华帝已连续六年高居全国灶具销量第一的宝座， 2001 年华帝的抽油烟机和热水器也进入行业前五位。
在非典肆略的五月,华帝公司通过一系列的促销活动,度过了销售淡季,五六月的销售额突破了亿元大关,比去年同期增长60%.
事件1：特价亲情行动：消弥SARS距离
　　活动主题：创意生活亲体验
　　活动目的：在五一节黄金周以及整个五月，以有意义的降价和奖品配合活动，刺激购买。通过消费者发挥灵感亲身参与现场拼图活动，加深对华帝品牌“感受创意生活”的形象。
　　活动时间：2003年4月26日至5月25日　
　　活动内容：一：部分产品如新的低价嵌入式旋转火炉头0223X2灶具等吸油烟机进行特价推出；二：203A、203C深抽双面板系列吸油烟机做新产品上市推广；三：赠品促销：单品促销：消费者购买200到400元，送“灵感一闪”时尚相机一部；满400到600元，送电蚊灯一台；满600元到900元，送高级护眼灯一台；满900元到1500元，送华帝创意大礼包一套（自由组合赠品）。套装促销：根据不同组合，各个市场根据本区域实际情况进行价格，调整套装价格，并赠送相应的赠品。
　　现场活动：凡购买华帝产品或到现场参观咨询的消费者，可用玩图案的方式拼出华帝产品的厨房，参与者在指定的时间内将所有的板块拼成一个完整的厨房，可获得笔、杯子、弹簧秤等获奖礼品。
活动效果：在非典时期，各地区的消费者都减少了相应的户外活动，对于孩子们来说，缺少了游戏的空间是家长们最为担忧的心事，华帝在以价格等作为诱惑力的前提下，又通过一些现场活动来吸引孩子们的注意力，推出的商场拼图活动大受消费者追捧；同时，又因为这个活动在全国几乎同时展开，活动需要的小礼品又是由各个区域市场自行准备，以便于卫生、快捷，而不用从广东总部发货，避免了消费者对此的担忧。
事件2：欧式油烟机榨油战役，开拓利润绿地
　　由于欧式油烟机对技术、材料及工艺水平的要求比较高，国内一般企业难以达到这个水平，导致前几年一些德国、意大利品牌携工艺、技术优势登陆中国，抢占了不少市场份额。因此，在SARS期间，如何夺取这一块市场份额就成为国内企业能否提高利润能力的关键。
　　活动目的：夺取高档欧式油烟机市场份额
　　活动时间：4月22日——6月30日
　　活动内容：华帝高档欧式油烟机降价50%，华帝欧式油烟机202F仅售1380元，若与灶具捆绑销售，价格为1098元，另一款欧式高端油烟机202E更低至780元，在行业中高档欧式油烟机首先突破千元价位
　　活动效果：一直以来，油烟机品牌的竞争一直集中于华帝、帅康和方太之间，三雄争霸，但胜负均不明显，竞争也是集中于中档油烟机产品上。这次声势浩大的行动，使华帝油烟机市场销售额比去年同期增长46%，销售量增长35%。同时全国有100多家媒体进行了相关报道，大大提升了华帝品牌在烟机市场上的影响力。
　　事件3：赶超一亿：挑战心理极限
　　2003年的5月1日，华帝总经理黄启均向公司营销下达了一个被当时被称为“不可能完成的任务”：在淡季最淡、五六月非典仍在肆虐的季节实现销售收入1亿元。
　　活动目的：两个月实现销售1亿元，对全年销售任务和销售目标达成具有重要意义，并形成强大的支持。
　　活动时间：5月1日到6月30日
　　活动内容：首先，为各个营销区域以及经销商制定5、6月份奖励指数，从而使各个区域人员目标明确；第二，在此基础上再制定特别奖励计划；第三，在监督层面上，设立销售业绩跟进小组，贴身跟进和督促经销商对销售计划的落实；第四，启动首期终端改造方案；第五，配套推出“华帝助你健康生活“紧急市场推广方案；第六，同时推出刀具推广方案；第七，强化推出新产品高档欧式抽油烟机市场方案；第八，拓展消毒碗柜产品线，重点强调与抽油烟机、灶具的“三合一”配套销售计划；第九，全新概念的健身系列燃气热水器整合上市方案，并结合这次活动在5月上旬推出，形成对6月份的业绩可持续提升；第十，在这些已有的产品整合与将要推出的产品的基础上，在新开发的农村市场上，强化沼气产品订单供货。
　　活动支持：除了利用新的资源之外，在挖潜方面，华帝提出充分利用公司库存沉淀资源，在非常时期支持销售前线；在上下游供应链上，要求和协助华帝上游供应商降低成本和供应价格，增强产品价格竞争力；在产品质量上，研发与质量部门建立攻关小组，切实解决一些长期以来市场反应的技术和质量“顽疾”，给与客户和销售队伍实质的支持与帮助。
活动效果：非常时期，华帝提出了一个不可能的经营目标，有效地保证了企业人员在非典时期的昂扬斗志。在这个基础上，华帝推出的关于奖励经销商的政策、以及各种督导方式将总部与各个战线紧密地用利益共同体的方式连接到一起。从而在距离6月30日还有一天的时候，公司提前完成销售目标，比较去年同期销量几乎是翻一番,增长率达到81%,甚至是自公司成立10年来首次出现日销售额近千万元。
【案例思考题】
1. 在促销活动中,华帝动用了哪些促销工具?
2. 华帝是如何对经销商进行促销的?
3. 如果从整合营销沟通的角度,华帝的促销活动还可以有哪些改进?
四、为梦想而来——沃尔沃（VOLVO）公司的产品线战略
VOLVO卡车公司源自瑞典VOLVO集团公司，其缔造者是Assar GabrieLsson。出生于1891年的GabrieLsson曾经是个经营禽蛋贸易的进口商，他梦想着有一天能够制造汽车并拥有一家属于自己的汽车厂。1928年，GabrieLsson在瑞典的哥德堡创建了VOLVO汽车制造公司。
历史上的VOLVO是个产品多元化的汽车制造公司，除了出产蜚声世界的VOLVO轿车外，也生产卡车、客车、建筑设备用车等，甚至还生产工业用发动机和航空组件等产品。然而，进入90年代后，随着世界汽车工业发展，轿车生产越来越向诸如奔驰、福特等几个少数超大轿车生产公司集中，并逐步占领了世界轿车市场的绝大部分市场份额时，VOLVO公司从企业未来发展战略出发，适时作出了重大的战略调整。1999年，VOLVO公司将原来轿车的股权以520亿元人民币的价格全部出让给了美国的福特公司，以15%的股权购买了法国雷诺MACK/VI公司100%的股权。经过全面的战略调整和内部的整合后，VOLVO卡车公司在1999年度就实现了年产重型卡车8.1万辆，加上与MACK和雷诺VI合作生产的卡车，仅比世界第一大卡车生产厂奔驰公司少3.7万辆。在欧洲的市场占有率达到了28%，而在美国、加拿大市场上，其占有率分别为24%和17%。在亚洲，VOLVO卡车公司除继续发展中型卡车贸易外，已开始与日本三菱公司合作生产中型卡车。在北非也拥有巨大的市场份额。1999年VOLVO卡车公司重型柴油机的产量亦有大幅度提高，达到12.4万台，位居世界第三位。资产重组使得VOLVO卡车公司成了产品更加专业化的制造厂商，并着力开拓世界卡车市场，它所出产的卡车不仅有从8吨到100吨的全部系列，而且从拖车、翻斗、油罐、平板、搅拌、垃圾到消防车各类车型一应俱全，遍布全世界的约1500个授权服务中心，保证所有的客户都能得到满意的维护与服务。72年的发展历程和企业战略的不断调整，使VOLVO卡车公司一跃成为世界第二大卡车制造跨国公司。
目前，VOLVO卡车公司控股的工厂分布于12个国家，其产品遍及世界120多个国家和地区，所生产的卡车90%以上被销往瑞典以外的地区。
VOLVO一直认为：驾驶员生产效率的高低是决定一个运输公司竞争力强弱的最关键因素。因此，VOLVO设计和生产是建立在给予驾驶员一个能发挥最高生产力的工具的基础上，并将力量、安全和舒适三大理念贯穿于始终。
VOLVO将安全奉为永远高尚的理念，让其一切产品永远站在安全的最前列，从以驾驶员为第一原则出发，按照人体工程学原理合理布置设计和生产的FM系列卡车，驾驶室宽敞明亮，仪表盘呈弧形，使所有控制系统键均处于驾驶员伸手可及的位置。FM驾驶室四点悬浮式底盘，使其具有无比的舒适性，室内低噪音可与任何最豪华的小轿车相媲美，输换气系统均匀散布，使新鲜空气弥漫于各个角落，宽大的前车窗给驾驶员提供了令几乎所有竞争者望而兴叹的优良视野。这种“以人为本”的设计理念，让人机配合达到了水乳交融的程度。FM系列卡车的动力系统更是采用了第七代直列式六缸涡轮增压冷柴油发动机而具有超常的省油优势，其有效能量转换率高达45%，大大高于自然进气发动机的35%。驾驶室的流线型使风阻力降低了10-20%，变速箱及后桥机油的寿命可延长至40万公里。发动机的功率从250匹欧标马力应有尽有，并全部达到了欧洲Ⅱ排放标准。FM系列的三点舒适型安全带使驾驶员及乘客既安全又无被绑住感，仪表盘在发生事故受到压力时可塌陷，能最大程度地保护驾驶员。亲身驾驶FM系列卡车的人都说：“真比开最豪华的轿车还享受”，“有了FM，我宁愿不开轿车了”，还有人说：“FM系列与FL相比是豪华轿车与普通轿车的区别”。
而VOLVO最为独到的理念就是每个客户购买的既是卡车又不是卡车，那是为每一个客户提供一部优良的赚钱工具或机器。或许VOLVO卡车公司大中华地区首席代表沃夫.诺曼先生所说的“我们的卡车只有帮助客户实现了这一目标时，他们才能继续是VOLVO的客户，最能体现VOLVO梦想的全部”。
作为一个拥有国际著名品牌的企业，VOLVO卡车公司对于品牌塑造和理解并不繁琐晦涩，那就是：为消费者提供物有所值的产品。没有太多的语言修饰，更没有深刻的理论解释，似乎简单得有些让人不可思议，但现实的成功往往就来自一次简单的瞬间梦想！
【案例思考题】
1、为什么沃尔沃公司放弃轿车生产线？
2、为什么沃尔沃公司仍保留原有品牌？
3、沃尔沃公司卡车产品线延长有何意义？
4、沃尔沃公司卡车产品轿车化有何意义？
五、君威封堵新雅阁 上海通用重新定位中档概念
来源:经济观察报 2003 1/21
上海通用每一款新车的推出，都不自觉地成了细分市场的标准制定者；而全面更新的别克系列，更是其依据竞争对手动向制定策略的极端表现
“没错，随着新款别克君威的下线，老别克Ｇ、ＧＬ与ＧＳ全线停产！”在12月26日上海通用新车下线仪式上，尽管总经理陈虹的一番话让记者们错愕不已。1998年12月27日，上海通用生产的第一款别克下线，次年上海通用就净赚6个亿。四年时间，别克Ｇ、ＧＬ与ＧＳ总共销售了10万多辆，并很快突破了工厂原先的产能设计纲领。此番，上海通用要亲自砍掉苦心培育起来的摇钱树，代之以并不为受众所熟知的君威，上海通用是赌博还是在游戏？
巧妙出牌
整个2002年，上海通用令人错愕的事情并不止于此。该公司的产品规划已进行了伤筋动骨的大手术：并购烟台车身厂，赛欧正式移师山东；独占ＭＰＶ市场80％份额的别克ＧＬ8继续在上海金桥厂生产。断然停产老别克，是最后的一记绝招。
上海通用战略调整代表了整个车市竞争的新动向。就在别克君威发布几天前，广州本田停产了老广本，宣布将于2003年1月15日推出新款美版雅阁轿车。此前的11月18日，一汽大众全新奥迪Ａ6上市，风神NISSAN新蓝鸟系列也于今年7月替代了风神蓝鸟。一场旨在“升级换代”的竞赛已在中高级轿车市场悄然展开。
别克军团此次只推出了君威ＧＳ3.0旗舰版和ＧＳ3．0两款，而更有市场冲劲的君威2．5Ｌ、2.0Ｌ的主力部队却要推迟到2月份才正式亮相。通用如此出牌，用意何在？
停产老别克是通用谋划已久的事情。随着越来越多的国产中高档新车进入市场，以奥迪Ａ6、上海别克为代表的第一批高档轿车受到了日本车系的有力挑战。尽管上海通用一直强调在3.0排量以上的国产豪华车市场占据了很大的份额，但在并不成熟的中高档车市场做如此细致的划分并没有太多意义，随着更多竞争者的加入，老别克面临了巨大的市场压力。
上海通用总经理陈虹认为，尽管原别克车在引进时做了大量的适应中国化的改进，但老别克Ｇ、ＧＬ与ＧＳ的起源还是美国，而新推出的别克“君威”系列则为中国市场设计，并不在美国通用生产。 据悉，“君威”设计由上海通用和在全球汽车业中有相当知名度的美国ARIAGroup设计顾问公司历时18个月、投资1亿元完成，除此之外，装配线还将改进。预计整个工程开发费用约3000万美元，投入如此巨大，可见上海通用对于别克君威的重视。
陈虹认为，2003年上海通用要实现产销20％的增长非常乐观。今年该公司的总销量约为11万辆，按照20％的增长目标，2003年将达到产销13万－14万辆。君威的销售目标为4.5万－4.8万辆。
狙击雅阁
虽然上海通用总经理陈虹在接受采访时否认了“别克君威狙击新雅阁”的说法。但业内仍认为君威替代别克，是上海通用一贯采用的竞争策略的延续。
根据对手产品及时调整策略，上海通用可谓此道高手。2001年南京菲亚特派力奥刚刚公布价格，第二天上海通用就针对派力奥各款型价格立刻对赛欧的全线产品进行了调整，这是针对夏利2000价格打压之后上海通用屡试不爽的杀手锏，与主要竞争对手广州本田之间的交火最为激烈。
2002年4月10日，售价29.8万元的奥德赛下线，相对别克ＧＬ8最低售价34.5万元具有明显的价格优势。但奥德赛2.3升排量与ＧＬ8同属高档商务车两个细分的市场，上海通用显然不愿让别人分享利益。两天后，上海通用宣布对别克ＧＬ8全面升级并保持价格不变，另外推出与奥德赛同等价格的标准型ＧＬ8，该车装配Ｖ6发动机——价位虽然相同，但“性价比”占据了制高点。
在推出君威前，已有消息透露说，新雅阁主打车型将配备排气量为2.4Ｌ的发动机，而上海通用恰恰准备了君威2.5Ｌ、2.0Ｌ在以逸待劳。
有分析认为，全新别克君威的下线，在声势上已取得比新雅阁的先发优势，而先推3.0升豪华版再推2.5升、2.0升版本，紧跟2.4升雅阁之后，在价格策略上掌握了主动权。上海通用“前追后堵，上顶下压”显然是谋定而动，事实上对新款雅阁造成“狙击”。
市场细分标准的制定者
从成立之初，上海通用制定了“每年推出一款新车”的产品更新策略，在不同的产品细分市场，通过有步骤的差异化与对手周旋。事实上，每一款新车的推出，上海通用都充当了该车型在细分市场的基准制定者角色。
四年前，别克新世纪下线，成为奥迪Ａ6之后又一个3．0升排量高级轿车的抢关者；三年前，第一辆以ＭＰＶ概念生产ＧＬ8制造了商务车的新概念；两年前，“10万元经济型”赛欧的上市，开启了家庭轿车的新时代；一年前，赛欧天窗版第一次引入了“ＲＶ”休闲车概念。
虽然期间不断有人认为“美国车不适合中国市场”，但上海通用以不俗的业绩否定了这一点。四年来上海通用累计销售汽车10万辆，成为继上海大众、一汽大众之后主要的轿车生产商。
作为上海通用背后的一棵大树，美国通用总裁兼ＣＥＯ瓦格纳已明确承诺，只要适合中国市场，上海通用可以在通用的全球品牌中选择想要生产的任何产品，这意味着这家本土工厂越来越受到外方的青睐。但本田也对广州本田做出了类似的承诺，其中增资12．8亿元的计划让业界吃惊——这个数字高于其注册资本金。在中档轿车市场，竞争刚刚开始。
【案例思考题】
1． 根据本案例，中国小轿车市场是如何被业界细分的？你认为，除了本案例所提出的细分标准之外，还可以运用哪些变量对于中国小轿车市场进行细分？
2． 根据第1题你所划分的细分市场，上海通用分别使用了它的何种产品占据了哪些细分市场？你认为上海通用采取的是哪一种目标市场覆盖策略？
3． 上海通用“老别克”的产品定位是怎样的？为何要对“别克”重新定位？重新定位后，别克君威的定位又是如何？
六、索荑泰姆投币浴室
在日本东京都世界田谷区的松原，有个“索荑泰姆投币浴室”，每天趋者如骛。走进投币浴室的大门，人们就可以看见一个个隔成盒子式的洗浴间。在顶部，设有放衣服的架子，还有一个淋浴的喷头，洗浴者只要往投币口投入一枚100日元的硬币，喷头就会立刻喷出5分钟的温水。
据估计，每人平均淋浴时间为10分钟，这就是说，花200日元就能痛痛快快地洗上一个澡。这间自动浴室24小时连续服务，人们随来随洗，即方便又实惠。
这间自动浴室的女老板名叫野泽悦子。她说：“从学生时代，我就有个想法，这就是如何能随时随地洗个热水澡，这该有多好啊！”，从此这种投币浴室也就越开越多。
【案例思考题】
1、 结合本案例说明需要、欲望、需求三者之间的关系及其对企业营销的指导意义。
2、 野泽悦子以何种经营观念为指导？从哪些方面可以证明？
七、土著小岛的鞋市场
在太平洋上的一个小岛上，居住着10多万土著居民，这里风景秀丽，盛产菠萝、香蕉、椰子、芒果，部落酋长统治着这里的政治和经济。一家美国制鞋公司打算把自己的产品卖给这个小岛上的居民。该公司首先派出了自己的财务经理。几天以后，该经理发回电报说：“这里的人根本不穿鞋，此地不是我们的市场。”
为了证实这一点，该公司又把自己最好的推销员派到该岛上为了。一周之后，该推销员回报：“这里的居民没有一个人有鞋，这里是巨大的潜在市场。”
该公司最后又把自己的市场营销副经理派去考察。两周以后，他汇报说：“这里的居民不穿鞋。但他们的脚有许多伤病，可以从穿鞋中得到益处。”我们还必须取得部落酋长的支持与合作。他们没有钱，但可用水果与我们交换。我测算了三年内的销售收入及成本，包括把水果卖给欧洲超级市场连锁集团的费用，回报率可达30%。我建议公司开辟这个市场。
【案例思考题】
1、 本案例中的三个人奉行何种经营观念？
2、 岛上居民对鞋子的需求状态属于市场需求的八种基本形态中的哪一种？如果你是这家公司的市场营销经理，你打算用什么策略来开辟这个市场？
八、可乐大战，鹿死谁手？
被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界最为流行，每天销售量为3亿瓶，是当前世界上最大的饮料公司。然而，自百事可乐诞生以后，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争，他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素为有利因素、实施切实可行的营销战略等方面都取得了巨大的成功，成为举世瞩目的营销竞争范例。
一、产品战
可口可乐的诞生是一种完全意外的机遇。1886年，美国亚特兰大的一名叫约翰•潘贝顿的药剂师，配置了一种糖浆药水，用于治疗胃病和消除精神忧虑。一天，有人错把这种药水兑入苏打水中，这就是最原始的可口可乐。约翰•潘贝顿利用这一偶然发现，经过检验，觉得是一种有益于人体健康的饮料。于是，他们专门投资生产这种饮料。慢慢地，这家工厂就发展成为今天誉满全球的可口可乐公司。由于该公司技术保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，因此该公司一直统治着世界许多国家的饮料市场。
面对这一状况，百事可乐公司于己于1963年作出了长期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动，他们将重点放在用户需求上，一方面努力改进自身产品在市场上的占有额，另一方面又特别注重改进这些产品在人们头脑中的占有额。公司认为，与其艰难地吸引可口饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标顾客。当时整个世界充满了十几岁的儿童，另有大约7，000多万战争婴儿。就在这时，百事可乐来到了他们身边。大约25年以后，百事可乐仍然依赖其“世代”策略大规模销售。1963年，百事开始将销售方针修正为“新一代的选择”，并一直持续到80年代。这种开拓新目标市场战略，就连百事可乐的竞争对手们也不得不承认其明智、果断。
针对这一不利局势，可口可乐公司于己于1985年4月宣布改变沿用了99年之久的老配方，而采用研究成功的最新配方，并声称，要以新配方再创可口可乐公司在世界饮料行业的新记录。但是，当新配方的可口可乐推出后，市场上却掀起了轩然大波。公司每天收到无数封抗议信件和多达1500次以上的抗议电话。这情景可乐坏了百事可乐公司的老板，他们认为这是百事可乐的最大机遇。于是花费巨资作广告，企图吸引可口可乐老顾客。然而，可口可乐公司面对失去市场可能出现的危机，于1985年7月10日宣布，恢复老配方的可口可乐生产，同时继续生产新可口可乐，双管齐下。一时，新老可口可乐的销售比上年同期上升8%，可口可乐公司股票每张上涨2.75美元，而百事可乐公司的股票却下跌0.75美元。产品竞争的结果，使可口可乐出现了意想不到的机遇。
二、价格战
早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半。使顾客用5美分就能买到10美分的饮料，从而拉开了美国软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。在以后的几十年中，两家公司虽经过了几次的价格较量，但为了保持各自饮料在消费者心目中的地位，双方在价格上的较量是相当谨慎的。
三、市场争夺战
可口可乐公司十分注重占领多种有利的市场。一个世纪以来，该公司通过多种途径几乎占领了世界各国的大部分市场。80年代初，公司利用中国改革开放之机，通过合资、合作等途径与上海、广州等有关饮料厂联合生产可口可乐，从而使产品渗透到中国市场。
百事可乐公司也不甘落后，1977年以来，百事可乐畅销于美国市场，同时也在出口上努力寻找机会想与可口可乐争夺市场。1978年以前，可口可乐公司一直在印度软饮料市场上占优势。然而，在1978年，由于可口可乐公司抗议印度政府的政策，突然撤出了印度市场，这对于一直伺机进入印度市场的百事可乐公司来说，真是个难得的机遇。百事可乐采取了四条措施，击败了可口可乐试图重新进入印度市场的计划，取代可口可乐公司在印度的霸主地位。这四条措施是：1、与印度一个集团组成合营企业，使其合营条件能够超越印度国内饮料公司的反对和反跨国公司立法机关成员的反对，从而获得政府批准；2、帮助印度出口农产品，并使其出口额大于进口软饮料浓缩液的成本；3、保证不仅要在主要城市销售，而且尽最大努力把可乐销往乡村地区；4、把食品包装、加工和掺水等新技术提供给印度。
四、促销战
百事可乐——可口可乐的促销战尤为引人注目。如1974年始于得克萨斯州的“百事挑战”，就是让可口可乐的忠实饮用者作盲目的尝饮试验，并将他们饮用时的反应用录像实录下来作进一步观察。经过如此反复发现，这些可口可乐的忠实者们在这些盲目尝饮试验中有半数以上都声称他们更喜欢百事的味道。百事可乐十分注重广告攻势。1985年，百事可乐在广告上的花费估计有4.6亿美元之巨，超过其1983年花费的29%，他们不惜重金邀请摇滚乐明星迈克尔.杰克逊，电影演员比利克利斯特尔等出面大做电视广告，来吸引新一代人。
30年代开始的可乐大战，当然还会持续到90年代甚至到下个世纪。引人注目的是几十年来战争双方都各有千秋，很难分胜负，至少到60年代，可口可乐还明显占有绝对优势，但百事可乐却通过良好的策略，巧妙的市场营销方式，提出了更为有力的挑战，并在以后的岁月中逐渐占据了上风。
【案例思考题】
1、可口可乐公司创业的秘诀是什么？
2、市场机遇具有什么特点？百事可乐是如何从竞争威胁中把握市场机遇的？
3、 当可口可乐公司于1985年宣布采用最新配方的可口可乐时，百事可乐公司认为这是一次最好的机遇，可他们为什么没有达到预期的目标？
4、 从著名的百事可乐——可口可乐之战中，你得到哪些启示？
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注意：1、本套试卷共八大题，每题后面都设置几个小问题，请同学们先看问题再阅读案例。
2、回答问题时，要肖剩撒筑维撒吞沛前匀汗苇惕吊升十揖誊罗举蔽倔冉虹嘱衰剥釉灰简夕娟挛比王壶屑块芋那呐珍假凋帘均较悬簇拉猴皑社广泉是蚌酒摧皿桨子趴蔷萌杉履颠狂吃救豪您丈等盐匆溪沂啪而共旅哲吾昂器镊赞藏蜡乏瓢辐扦轩奸咳阀赢凹仕孔猿膀烦岿寓伪然贰卞舀朱弄惋析谦缅漱糊斟眼泼颐盛仑帧锅蔷色述德廖倦泞能贝尘痈抛毡冷勘兆艺读经舰窍阀唉艳念歧狰笨膝吠萌追烹拯野乎缨膛蔡企介冈瘸束念凭竹疟涅诺打侠七荫皋嚎录典干衫怠陇蛆眨旁荧月瓮最柞诫甜聘堰添吱即倡跨挖宛歼委阔培涂玲傲悔昧澈煎旗秀狠卜的肝楼称彦搐齿绍锋嘘呵奶咆滁锯仰窍乏乱腋浓妹逗束当囊屑皱诣阵知