5S现场管理与改善项目推行方法和实施活动方案.doc

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5S现场管理与改善项目推行方法和实施活动方案

推行5S活动的11个步骤
1.成立推行组织
为了有效地推进5S活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织——5S推行委员会。推行委员会的组成包括5S委员会、推进事务局、各部门负责人以及部门5S代表等，不同的责任人承担不同的职责。推行委员会职责表见表FNCNC—HR—5S—1。
5S推行委员会的组成和职责表
表FNCNC—HR—5S—1
组 成
职 责
5S委员会
1.     制定5S推行的目标、方针
2.     任命推行事务局负责人
3.     批准5S推进计划书和推进事务局的决议事项
4.     评价活动结果
推进事务局
1.     制定5S推进计划，并监督计划的实施
2.     组织对员工的培训
3.     负责对活动的宣传
4.     制定推进办法和奖惩措施
5.     主导全公司5S活动的开展
各部门负责人
1.     负责本部门5S活动的开展，制定5S活动规范
2.     负责本部门人员的教育和对活动的宣传
3.     设定部门内的改善主题，并组织改善活动的实施
4.     指定本部门的5S代表
部门5S代表
1.     协助部门负责人对本部门5S活动进行推进
2.     作为联络员，在推进事务和所在部门之间进行信息沟通
2.制定推行方针及目标
（1）制定方针
推动5S管理时，制定方针作为导入的原则。如规范现场、现物，提升人的品质。
（2）制定目标
现设定期望的目标，作为活动努力的方向及便于活动过程中的成果检查。
3.拟定工作计划及实施方法
①拟定日程计划作为推行及控制的依据。
②收集资料及借鉴他厂的做法。
③制定5S管理活动实施办法。
④制定要不不要的物品区分方法。
⑤制定5S管理活动的评比方法。
⑥制定5S管理活动的奖惩办法。
⑦制定其他相关规定（5S管理时间等）。
4.对全员进行教育
（1）每个部门对全员进行教育
①5S管理的内容及目的。
②5S管理的实施方法。
③5S管理的评比方法。
（2）新进员工的5S管理训练
教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式，都可视情况加以使用。
（3）聘请专家授课，提高干部认识水平。
（4）设定课程计划及出勤记录。
（5）高层主管最好全部列席上课。
（6）建立内部师资，以部门经理、主管为优先甄选对象。
5.活动前的宣传造势
①最高主管发表宣言。
②海报、内部刊物宣传。
③宣传栏。
④设置必要的工具和看板，便于开展5S活动。
⑤保存原始记录（数据或图片等），便于对照和改善。
⑥组织向本单位或外单位5S推行好的样板学习。
6.5S管理导入实施
（1）前期作业准备
①方法说明会。
②道具准备。
（2）工厂“洗澡”运功
（3）区域规划
盘点后的东西按类别做定点、定容、定量的规定。
①制作工作场所平面图，标示部门位置和具体面积，公布于各区域明显位置。
②标示盘点后的物料，设置看板，配合颜色管理大盗目视管理的目标。
③地面标线作业，依区域图进行定点、定容、定量标示。
（4）“3定”、“3要素”的展开
详见第七章 第二个S整顿（Seiton）的具体实施。
（5）定点摄影法
爱整洁的人都会照镜子来整理自己的仪容。因此“照镜子”可以用来明白自己的是非和缺点。
所谓的“定点摄影法”，就是利用拍照取代照镜子的功能，在同一地点利用有时间显示的相机，把改善前后的情况摄影下来，并公开展示，让执行者和大家一起来评价，这是一个非常实用方法。
（6）做成“5S管理日常确认表”并实施
（7）红牌作战，详见第五章 5S推进的7大方法
（8）建立示范区
选定易改善部门，率先做示范，以便其他部门观摩。
部门内某个人做示范，让其他人效仿。
班组由班组长自己做起，效果最佳。
7.活动评比方法确定
（1）加权系数
包括困难系数、人数系数、面积系数、教养系数。
（2）考核评分法
①采用见缺点先记录描述，然后查缺点项目、代号及应扣分数的方法，这样评审人员不必为查核项目一一寻找，浪费时间。
②评分开始时频度应较密，每日或每两日一次，一个月做一次汇总，并一次给予表扬和纠正。
现场评分记录表见表FNCNC—HR—5S—2，5S评分表见表FNCNC—HR—5S—3。
                            现场评分记录表
表FNCNC—HR—5S—2 编号：
组 别
缺 点 描 述

                                             5S评分表
表FNCNC—HR—5S—3 编号：
组别
代号
扣分
扣分合计
得分
组别
代号
扣分
扣分合计
得分

评分人： 日期：
8.现场查核与自我查核
①现场查核。
②5S管理问题点质疑、解答。
③举办各种活动及比赛。
部门内部自我检查内容参见表FNCNC—HR—5S—4～表FNCNC—HR—5S—8。

部门内自我查核表（整理）
表FNCNC—HR—5S—4
项次
查核项目
得分
查 核 状 况
1
通道
0
有很多东西，或脏乱
1
虽能通行，但要避开，天车、车辆、推车等不能通行
2
摆放的物品超出通道
3
超出通道，但有警示牌
4
畅通，整洁
2
工作场所的设备、材料
0
一个月以上未用的物品杂乱放着
1
角落放置不必要的东西
2
放半个月以后要用的东西，且杂乱
3
一周内要用，且整理好
4
3日内使用，且整理很好
3
办公桌
（作业台）
上下及抽屉
0
不使用的物品杂乱堆放着
1
半个月才用一次的物品也有
2
一周内要用的物品，但过量
3
当日使用的物品，但杂乱
4
桌面及抽屉内的物品数量均达最低限度，且整齐
4
料架
0
杂乱存放使用的物品
1
料架破旧，缺乏整理
2
摆放不使用的物品，但较整齐
3
料架上的物品摆放整齐
4
摆放物品为近日用，很整齐
5
仓库
0
塞满东西，人不易行走
1
东西摆放杂乱
2
有定位规定，但没被严格遵守
3
有定位也有管理，但进出不方便
4
有定位有管理，进出方便

部门内自我查核表（整顿）
表FNCNC—HR—5S—5
项次
查核项目
得分
查 核 状 况
1
设备、仪器
0
破损不堪，不能使用，杂乱放置
1
不能使用的集中在一起
2
能使用，但较脏乱
3
能使用，有保养，但不整齐
4
摆放整齐、干净，呈最佳状态
2
工具
0
不能用的工具杂放着
1
勉强可用的工具多
2
均为可用工具，但缺乏保养
3
工具有保养，有定位放置
4
工具采用目视管理
3
零件
0
不良品和良品混放在一起
1
不良品虽没及时处理，但有区分及标示
2
只有良品，但保管方法不好
3
保管有定位标示
4
保管有定位、有图示，任何人都很清楚
4
图纸、
作业指示书
0
过期与使用中的物品混放在一起
1
不是最新的，且随意摆放
2
是最新的，但随意摆放
3
有卷宗夹保管，但无次序
4
有目录、有次序且整齐，任何人都能很快使用
5
文件档案
0
凌乱放置，使用时没法找
1
虽显凌乱，但使用时找的着
2
共同文件被定位，集中保管
3
以事务机器处理而容易检索
4
明确定位，使用目视管理，任何人都能随时使用

部门内自我查核表（清扫）
表FNCNC—HR—5S—6
项次
查核项目
得分
查 核 状 况
1
通道
0
有烟蒂、纸屑、铁屑及其他杂务
1
虽无赃物，但地面不平整
2
有水渍、灰尘
3
早上已清扫
4
使用拖把拖地，并定期打蜡，很光亮
2
作业场所
0
有烟蒂、纸屑、铁屑及其他杂务
1
虽无赃物，但地面不平整
2
有水渍、灰尘
3
零件、材料、包装材料存放不妥，掉在地上
4
使用拖把拖地，并定期打蜡，很光亮
3
办公桌、
作业台
0
文件、工具、零件很脏乱
1
桌面、作业台面布满灰尘
2
桌面、作业台面虽干净，但破损未修理
3
桌面、作业台面干净整齐
4
除桌面外、椅子及四周均干净亮丽
4
门窗、
墙板、
天花板
0
破烂
1
破烂，但仅应急简单处理
2
乱贴挂不必要的东西
3
还算干净
4
干净亮丽，很是舒爽
5
设备、
工具、
仪器
0
有生锈
1
虽无生锈，但有油垢
2
有轻微灰尘
3
保持干净
4
使用中有防止不干净的措施，并随时清理

部门内自我查核表（清洁）
表FNCNC—HR—5S—7
项次
查核项目
得分
查 核 状 况
1
通道作业区
0
没有划分
1
有划分
2
有划线，感觉还可以
3
划线清楚，地面已清扫
4
通道及作业区感觉很舒畅
2
地面
0
有油或水
1
有油渍或水渍，显得不干净
2
不是很平
3
经常清理，没有赃物
4
地面干净亮丽，感觉舒服
3
办公桌、作业台、椅子、架子、会议室
0
很脏乱
1
偶尔清理
2
虽有清理，但还是显得脏乱
3
自我感觉很好
4
任何人都会觉得很舒服
4
洗手台、厕所
0
容器或设备脏乱
1
有破损未修补
2
有清理，但还有异味
3
经常清理，没异味
4
干净亮丽，还加以装饰，感觉舒服
5
储物室
0
阴暗潮湿
1
虽阴湿，但加有通风
2
照明不足
3
照明适度，通风好，感觉清爽
4
干干净净，整整齐齐，感觉舒服

部门内自我查核表（素养）
表FNCNC—HR—5S—8
项次
查核项目
得分
查 核 状 况
1
日常5S 活动
0
没有活动
1
虽有清洁、清扫工作，但非5S计划性工作
2
开会时对5S加以宣导
3
平常能够做的到
4
活动热烈，大家均有感受
2
服装
0
穿着脏，有破损未修补
1
不整洁
2
纽扣或鞋带未弄好
3
依规定穿工服、戴工作证
4
穿着依规定，并感觉有活力
3
仪容
0
不修边幅且脏
1
头发、胡须过长
2
上两项中有一项有缺点
3
均依规定整理
4
感觉精神，有活力
4
行为规范
0
举止粗暴，口出脏言
1
衣衫不整，不守卫生
2
自己的事可做好，但缺乏公德心
3
公司规则均能遵守
4
富有主动精神和团队精神
5
时间观念
0
大部分人缺乏时间观念
1
稍有时间观念，开会迟到的很多
2
不愿受时间约束，但会尽力去做
3
尽力按约定时间完成
4
提早按约定时间做好

9.评比及奖惩
依5S管理实施办法，并用看板公布成绩，每月实施奖惩。
10.检查与修正
各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。
（1）QC（品质管理）手法
QC手法是由日本科技联盟（JUSE）纳谷嘉信博士所领导的QC方法开发委员会于1972年整理提出的管理工具。
QC七大手法为：亲和图法（KJ法），关联图法，系统图法，矩阵图法，PDPC法，箭形图法，矩阵数据解析法。
（2）IE(合理化改善)手法
在现场IE里，IE七大手法包括：程序分析、动作分析、搬运分析、动作经济原则、作业测定、布置研究、生产线平衡。
在5S管理活动中，适当导入QC和IE手法是很必要的，能使5S管理活动推动的更加顺利、更加有效。
11.纳入定期管理活动中
（1）标准化、制度化的完善
（2）实施各种5S管理强化月活动
5S制度化、标准化表见表FNCNC—HR—5S—9。

5S制度化、标准化表
表FNCNC—HR—5S—9 编号：
内容
制度、标准
检 查 重 点
1S
1.     设定不要物品的回收制度
2.     设定循环、转让、烧毁、掩埋等处理方法
3.     设定废弃标准
4.     尽量不制造不要物品
5.     在机械设备周围设定足够的空间
6.     制定作业流程标准
1. 你所在的岗位是否乱放不要物品
2. 不要的配线、配管是否乱放
3. 产品回材料等是否直接放在地上
4. 是否在所定场所按照处理方法分别整理收集废弃物
5. 是否分别整理工具
2S
1.     按照质地、用途、形状、大小尺寸区分原材料、半成品和工具等，将小件物品归纳在容器内，并决定放置场所
2.     重物在下，轻物在上
3.     大件物品在下，小件物品在上
4.     与作业工序相协调
5.     按物品、场地决定定期检查
1. 是否标明主要通道和放置场所
2. 是否分清专用工具和通用工具，并使之处于易使用状态
3. 是否按标准高度堆放产品、纸箱
4. 是否在消防设备周围放置物品
5. 地上是否有凹凸、破损、凸起物等障碍
3S
1.     清扫就是检点，机械设备上的灰尘、污垢等会引起不良故障或事故
2.     清扫活动的推进方法：
全体活动：大扫除和处理赃物源的对策
个别活动：岗位、设备的清扫
局部活动：通过清扫、点检设备夹具而排除细小缺陷设备
3. 不放置赃物，不使之严重化，一旦发现立即处理就是清扫的秘诀
1. 地面通道、机械周围是否有凋落物件、灰尘和垃圾
2. 机械各部位是否被粉末、机油等弄脏
3. 配线、配管是否被弄脏
4. 加油设备、使用有机溶剂的设备的放置场所是否被弄脏
5. 照明器具的灯罩、灯泡、反射板是否被弄脏
4S
1. 5S的标准化和日常显现化
（1）急需管理的地方在那里
（2）为何会出现异常
（3）能否感知
（4）怎样行动
2. 努力贯彻目视管理
（1）管理标签
●润滑油标签
●负责人标示
●点检标签
（2）管理界限标签
●表示仪表范围
●信号
●上下界限
（3）视觉化
●透明化
●定点拍摄照相
●状态定量化
1. 是否穿着不安全或肮脏的衣服
2. 是否有足够的灯光照明
3. 是否在规定地点吸烟、用餐
4. 是否经常整理、整顿岗位，是否彻底进行清扫
5S
1.     行为的重要性
●贯彻用眼管理，正确传达意图
●操作人员亲自参与制作标准书或检查清单
2.     自身责任
●亲自动口动手
●养成不忘记的习惯
1. 是否每天进行例行点检
2. 是否随时适当进行作业指示和汇报
3. 是否使用规定的保护用品
4. 是否正确戴防护帽、戴厂牌
5. 是否一定能在规定时间内集合

5S推进的7大方法
1.现场巡视
现场巡视和定点照相主要用于整理、整顿、清扫活动。其实施的要点是：
记录问题→改善→改善后结果记录。
现场巡视由5S推行组织、部门负责人或5S代表参与，在推进委员会成员或公司领导的带领下，对全公司范围进行巡视检查，指出生产现场存在的问题，并要求限期整改。
这种巡视找问题的做法在5S推行初期、员工对问题意识还不够时，对活动的推进能起到非常积极的作用。
巡视找问题需要完成的工作如下：
①指出现场存在的问题。
②对改善的方法提出指导意见。
③对跨部门的难点问题的解决进行现场协调。
④和所在部门负责人约定改善实施时间。
⑤监督对所指出的问题的改善实施。
2.定点拍照
定点拍照具体方法详见第四章 推行5S活动的11个步骤。
将改善前后两张照片冲印出来以后要对它们进行归纳对比，把两张照片一同贴在A4大小的纸上，并对改善前后的状况进行必要的文字描述。
将用定点拍照总结的改善事例展示在5S板报上，这样可以增强实施改善的员工的成就感，又能很直观地告诉其他员工什么是好，什么是不好，增强广大员工的问题意识。
3.问题票活动
问题票活动适用于5S活动的全过程。
问题票活动是由推进委员会组织发起的一项解决问题的活动，其做法是在发现问题的地方贴上问题票，督促有关责任人员进行改善。有时为了使问题更加醒目或更具警示力，而将问题票印成红色，问题票活动又被称为“红单作战”或“红牌作战”。
问题票活动作为推行5S的一种行之有效的方法，在日本的企业被广泛采用。问题票活动不仅可以求得问题的解决，促进5S活动的推行，而且有助于培养员工的问题意识，统一员工对问题的认识，提升员工发现问题的能力，养成员工正确看待问题的习惯。
问题票活动主要有两个部分组成：一般问题点的对策流程；难点问题的对策流程。
问题票活动的开展一般按照下面的程序进行：
（1）活动的准备
①问题票的印制。问题票的样式如图FNCNC—HR—5S—2所示：

②制定活动的实施办法：
●明确问题及要张贴对象的范围：问题票适用于指出5S活动中的问题点：现场堆放无用物品，物品摆放不整齐，场地设备脏污，地面、墙面、门窗、桌椅等设施的损坏。
问题票指出的问题应该是具体明确的、能够被解决的，并且解决方法也是具体明确的。
●对问题票的管理：推行委员会首先要制定参与现场巡视和贴问题票的人员，一般来说这些人应该是推进委员会的成员、各部门负责人、5S代表和其他对5S有较好认识的人。不要随意制定某人，或谁有空就由谁参与这项活动，那样是很不严肃的，会对活动带来不良影响。
推进委员会在发问题票时，要依据问题票的管理编号进行登记。
发行人在实用问题票时，要对每张为题票进行登录，以使发出去的问题票都有据可查。
被职责的责任人在问题对策完毕后，应将问题票返还发行人，以便于对问题改善的情况进行确认和对活动的成果进行总结。
●活动开展方式：问题票活动可以长期坚持开展，也可以采取“问题票活动月”等形式短期进行。
●活动前的协调：活动开始前必须对参与人员和各部门负责人进行有效动员，动员工作一般以会议形式进行。
动员会的目的有：让各部门负责人有一个开放的心态；具体说明活动的方法、活动计划以及回收问题票的进度要求；约定活动目标。
（2）问题票活动的实施
①贴问题票：
在问题票活动实施期间，发行人深入到生产现场，发觉存在的问题，并将问题票贴上。有些情况他们可能拿不准是不是问题，比如不能判定一件物品是不是真的不需要，在这种情况下也可以将问题票贴上。
现场的责任人对待问题票应抱着一种开放的心态，因为问题票是用来帮助发现问题、帮助提高的。不必担心自己的管理区域贴的问题票太多，相反，应该是数量越多越好。在活动开展期间，有的区域可能被贴了许多问题票，看上去很不舒服。但当我们把这些问题都解决了，把这些问题票揭下来的时候，我们工作场所的面貌也就大变样了。
现场的问题票有两个作用：首先是告诉员工这里就是问题；其次是督促员工要快速地解决问题。这样有利于培养员工的问题意识，并且学会举一反三。
②问题票清单：针对被指出的问题，所属部门要派人对问题票进行登记，制成问题票清单（表FNCNC—HR—5S—10），以便于进行管理和揭问题票时进行确认。
问 题 票 清单
表FNCNC—HR—5S—10 编号：
序号
问题现象或场所
对策方法
担当部门
责任人
完成时间
确 认
备 注
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

注：部门负责人有跟进监督的责任，确认栏由部门负责人填写。有新问题可以不断追加。

③问题对策计划和对策实施：针对问题点清单中列出的问题，首先要决定问题的对策计划，即指出具体的对策方法、对策责任人和对策时间等。
问题解决后，由所属部门主管人员或班组长对现场的对策效果进行确认，经认可后就可以把问题票揭下来。在问题票上将对策结果记录后，将问题票返还发行人。
针对已解决的问题，在问题票清单上也要作相应的记录。
（3）对策源活动
有些问题可能是责任人独自难以解决的，如需要资金投入，需要和其他部门协调，或者一时找不到好的对策办法等。
这就需要得到部门负责人和问题发行人的帮助，由他们帮助对问题进行协调处理。如仍然不能解决的问题，需要进行特别登录管理，并通过发生源对策活动来加以解决。
4.发生源对测活动
主要用于清扫活动，其实施点有：
①识别发生源的难点问题。
②实施计划提出和对策实施。
当问题票活动实施期间推行一段时间后，绝大多数的问题都能得到有效解决，但是还有少量的难点问题和发生源一时得不到解决。针对这些难点问题、慢性问题以及发生源，有必要进行有计划的对策活动，这就是发生源活动。
（1）发生源和难点问题调查
所谓发生源，就是污染产生的源头。如润滑油的泄露、粉尘和加工废料的产生处、噪音的产生处等。
一般来说，对发生源的治理是比较困难的，发生源本身往往就是难点问题。
要解决发生源和难点问题，就要对发生源和难点问题的位置及产生的原因进行调查分析，并进行书面整理统计。这样做的目的是明确各种发生源和难点问题的位置和变化，以根据情况的变化对统计情况进行维护。
发生源与难点问题调查表示例见表FNCNC—HR—5S—11。
发生源与难点问题调查表（例）
表FNCNC—HR—5S—11 编号：
序号
问题点
类别
问题产生原因
处理方法
能否自主实施
1
机房气味难闻
发生源
排气道连接处密封不佳，轻微漏气
连接处加密封棉花
能
2
墙面赃污
难点问题
使用年限长
粉刷投资约1000元
不能
3
通道内堆放大量杂务
难点问题
长期堆放所成
加大整理整顿工作量
能
…
…
…
…
…
…

（2）制定对策方案和对策计划（表FNCNC—HR—5S—12）
在考虑对策能力、对策工作量以及资金投入等情况的基础上，制定对策方案，逐步完成发生源和难点问题的处置与改善。方案和计划中应包括以下内容：
①规定各小组和个人在方案实施中的职责。
②具体的对策方法。
③方案实施的时间表。
难点问题对策计划书（例）
表FNCNC—HR—5S—12
序
号
问题点
对策项目
担当者
改善日程/星期
1
2
3
4
5
6
7
8
1
发电机房漏气
连接处加密封棉

2
墙面赃污
粉刷墙壁

3
通道内堆放大量杂物
彻底整理整顿

…

（3）实施对策
按时完成对策实施情况的报告，报告中应包括实施的项目、实施的效果、结果评价等内容（表FNCNC—HR—5S—13）。
发生源和难点问题对策报告（例）
表FNCNC—HR—5S—13
序号
问题点
对策项目
担当
实施结果
评价
反省和
今后的计划
1
机房气味难闻
连接处加密封棉

更换6处，气味消失

定期点检，确认更换周期
2
墙面赃污
粉刷墙壁

墙面粉刷200平方米

需定期点检并及时刷新
3
通道内堆放大量杂务
彻底整理整顿

清理完成：3人5天

追加场所点检
…

5.油漆作战
（1）油漆作战的原因
油漆作战主要适用于清扫活动。其实施要点是彻底清扫、修理修复、全面油漆，以创造清新宜人的工作场所，使老旧的场所、设备、用具等恢复如新，给员工以信心。
在清扫阶段，通常的做法是搞一次彻底的清扫，把看得见和看不见的地方都清扫干净。
但是，仅仅做到了这一点还是不够的，原因是：一般情况下，5S不好的管理现场经常会出现各类设施破旧、设备表面锈迹斑斑，地面、墙面油漆经常脱落等问题。单纯的扫除并不能解决这类问题，其结果是，由于看不到令人信服的效果，员工对5S活动的参与热情将不能很好的保持。
经验告诉我们，在需要修理、修复的问题项目中又有多数的问题是老化和年久失修的地面、墙面、门窗、天花、机器设备表面以及其他物品的损毁现象。解决这类问题的最好办法就是实施“油漆作战”，通过自主刷油漆，彻底改变现场的面貌。
（2）油漆作战的意义
①促进员工的广泛参与。
②制定油漆作战计划

节约成本。
③员工技能和能力的提升。
④体会旧貌换新颜的成就感。
⑤有利于日后保全工作的推动。
（3）油漆作战的实施
油漆作战的实施一般按照以下几个步骤（图FNCNC—HR—5S—3）： 图FNCNC—HR—5S—3 油漆作战流程

示范区的试验

油漆作战的全面开展

活动总结

①计划——油漆作战的准备和标准的制定：进行油漆作战之前，要制定一个具体的行动计划，计划包括以下几个方面的内容：
●决定对象区域、设备等；
●对处理前的状况巨鹿、照相等；
●标准的决定，即进行区域、通道的规划，决定不同场所所用油漆的颜色等；
●工具、材料的准备；
●参与人员和责任分档；
●学习涂刷油漆的方法等。
②实验——示范区域、示范设备的实验：在全面涂刷油漆之前，要选定一个示范区域或示范设备，按照事先决定的标准进行实验。实验的目的是为了确认计划阶段所做的标准是否合适，试验后可以在听取多方意见的基础上对计划中所列的标准进行修改。
③推广——油漆作战的全面展开：根据修改后的结果，具体安排和实施油漆涂刷活动。当然，做好油漆作战还需要注意几个问题：
●选择合适的时机，即以不影响生产为前提确定实施的时间。
●注意在涂刷之前，要彻底清理设备、地面、墙面上的脏污和其他附着物。
●注意实施过程中的安全防范。
④总结：做好油漆作战前后的对比总结工作也是一项重要的内容。
6.红牌作战
所谓红牌作战，指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家一眼就能看明白，从而积极去改善，达到整理、整顿的目的。
（1）红牌的作用
①使必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。
②红牌上有改善期限，便于查看。
③引起责任部门的注意，及时清楚非必需品。
（2）红牌的形式（表FNCNC—HR—5S—14）：
红 牌 表 单
表FNCNC—HR—5S—14

（3）实施红牌作战时的注意事项
①向全体员工说明被挂红牌是为了吧工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱。
②什么样是好的，什么样的差的，每个人都可以正确判断。
③挂红牌时理由要充分，事实要确凿。
④区分严重程度，已是实实在在的问题的，挂红牌；仅仅是提醒注意的，可挂黄牌（表FNCNC—HR—5S—14—1）。
⑤频率不宜太高，一般为一个月一次，最多为一星期一次。
（4）红牌作战实施步骤
第一步：红牌作战出台
●成员：各部门领导。
●时间：1～2月。
●重点：教育现场人员不可将没用的东西藏起来，制造假象。
黄 牌 表 单
表FNCNC—HR—5S—14＊

第二步：决定挂红牌的对象
●在库：原材料、零部件、半成品、成品。
●设备：机械、设备、工装夹具、模具、防护用品。
●储运：货架、流水线、车辆、卡板等。
注意：人不是挂红牌的对象！否则容易打击员工士气或引起冲突！
第三步：明确判定标准
●什么是必需品，什么是非必需品，要把标准确定下来。
第四步：红牌的发型
●记录发现区、问题、内容、理由等。
第五步：挂红牌
●间接部门的人觉得应该的才挂红牌。
●红牌要挂在引人注目处。
●不要让现场的人自己贴。
●理直气壮地挂红牌，不要顾及面子。
●红牌就是命令，不容置疑。
●挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦。
第六步：红牌的对策与评价
●对红牌要跟进改善制度。
●对实施效果进行评价。
●可将改善前后的对比摄录下来，作为经验和成果向大家展示。
7.看板作战
红牌作战是为了让大家分清哪些是必需品，哪些是非必需品，并对非必需品进行处理。
看板作战是为了让大家明白对必需品的管理方法，以便使用时能马上拿到，做到寻找时间为零。
看板管理和红牌作战方法相辅相成，少了一个，整理整顿的效果就要大打折扣。
（1）传递情报，统一认识
①看板，是现场进行信息传递的有效途径。大家都知道，现场工作人员众多，将信息逐个传递或集中在一起讲解是不现实的，通过看板传递即准确又迅速，还能避免传达遗漏。
②每个人都有自己的见解和看法，公司可通过看板来引导大家统一认识，超共同目标前进。
（2）帮助管理，防微杜渐
①看板上的内容易读易懂，便于管理者判定、决策或跟进，便于新人更快地熟悉业务。
②已经揭示公布出来的计划书，大家都不会遗忘，进度跟不上时也会形成压力，从而强化管理人员的责任心。
（3）绩效考核更公开、公正，促进公平竞争
①工作成绩通过看板来揭示，差得、一般的、优秀的一目了然，无形中形成激励先进、促进后进的作用。
②以业绩为尺度，放置绩效考核种的认为偏差。
③让员工了解公司绩效考核的公正性，积极参与正当的公平竞争。
（4）看板作战的“三定原则”
①定位：放置场所明确。
②定品：种类名称明确。
③定量：数量多少名确。
要明确“三定原则”的内容，看板管理必不可少。

第一个S整理（Seiri）的具体实施

整理活动实施表见表FNCNC—HR—5S—15。
整理活动实施表
表FNCNC—HR—5S—15
整 理
定义
工作现场，区别要与不要的东西，保留有用的东西，撤除不需要的东西
对象
主要清理现场被占用而无效的“空间”
目的
清除零乱根源，腾出“空间”，防止材料的误用、误送，创造一个清晰的工作场所
注意点
要有决心，不必要的物品应断然地加以处置
实施
要领
1.对自己的工作场所（范围）做全面检查，包括看得到和喊不到的地方
2.制定“要”和“不要”的判别基准
3.将不要的物品清除出工作场所
4.对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置
5.制定废弃物品处理方法
6.每日自我检查
1.深刻领会开展5S的目的，建立共同的认识
①确认不需要的东西，多余的库存回会造成浪费。
②向全体员工宣讲，取得共识。
③下发整理的措施。
④定出整理的要求。
2.对工作现场进行全面检查
点检出哪些东西是多余的，具体见表FNCNC—HR—5S—16。
整理活动检查表
表FNCNC—HR—5S—16
检 查 区 域
检 查 内 容
办公场地
（包括现场办公桌区域）
办公室抽屉、文件柜中的文件、书籍、档案、图表，办公桌上的物品、测试品、样品，公布栏、看板，墙上的标语、日历等
地面（特别注意内部、死角）
机器设备，大型工模夹具，不良的半成品、材料，置放于各个角落的良品、不良品、半成品，油桶、油漆、溶剂、粘接剂，垃圾筒，纸屑、竹签、小部件
室外
堆放在场外的生锈材料，料架、垫板上的未处理品，废品、杂草、扫把、拖把、纸箱
工装架
不用的工装、损坏的工装、其他非工装之物品，破布、手套、酒精等消耗品，工装（箱）是否合用
仓库
原材料、废料、储存架、柜、箱子、标识牌、标签、垫板
天花板
导线及配件，蜘蛛网、尘网，单位部门指示牌、照明器具
3.对工作现场进行全面盘点。
就现场盘点的物品逐一确认，判明哪些是“要”的，哪些是“不要”的。
根据 “要”与“不要”的标准实施大扫除。对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于把现场不需要的东西清理掉。
整理的实施要点就是对生产现场摆放的物品进行分类，