项目管理与招标采购.doc

第1章 项目管理应用知识体系
项目概念
由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”，这样的一次性努力与过程在项目的目标实现后就结束或终止了。
项目特点
项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果；一个项目管理组织可能同时管理多个项目，为便于管理，有时将这些项目按某种方法进行分类，若干个同类项目构成的组团被称之为项目群，对其进行的管理则被称之为项目群管理。
项目的属性
1）特定目标的唯一性；2）临时的一次性；3）渐进的不断完善的周期性；4）资源需求的多样性；5）不确定性或风险；6）业主或可能成为业主的发起人。
项目生命周期
也被称为生命期，一般被划分为四到六个阶段，分别是：1）开始阶段（项目启动与提出项目概念阶段）；2）计划阶段（项目规划、开发与作出相应决策的阶段）；3）执行和控制阶段（项目执行或管理执行阶段）；4）结束阶段（结束、终结和收尾阶段）。

项目管理目标的制定与落实
①制定管理目标需具备一定的技术基础和管理条件，这一基础和条件从初步形成到完善需要时间，所以管理目标的形成也将是由浅人深的。②项目总体管理目标的制定只能由项目的发起人承担，其他的参与方只能在自己的合同与责任范围内制定子项目或相应部分的分解管理目标，且分解的目标不能与项目总体目标产生冲突。以上发起人制定的总目标和其他利益相关方据此制定的各自的子目标即形成了主从目标关系。 ③项目范围管理中的项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅入深对项目作出的整体制约性描述，这三项成果一般也均是需得到项目发起人与其他参与方批准及认可的重要文件，因而它们既是确定目标参数的主要依据，也是表述目标管理的最适宜的载体。④需要区分管理目标的制定者与实现目标的执行者。⑤在各个层级、不同范围内的具体目标制定后，目标管理的重点将转为把目标变成各个相应层面项目管理团队的共同工作承诺，并进一步与项目的绩效考核相结合。
项目的绩效管理及考核
概念
项目的绩效管理是发起人与其任命并授权的项目经理和管理团队依据双方达成的协议来实施的、双方互动检查实现项目目标的过程，上述协议对项目经理及管理团队的工作职责、管理目标、管理绩效考核、原则性的工作方式与方法等均应作出明确的规定
组成
①绩效管理计划。 ②绩效沟通。 ③绩效考核与评价。 ④薪酬管理

项目管理组织方式（见下页）

复杂项目组织方式对管理者的特别要求
（1）企业层面项目管理者的知识与技能
处于企业领导层面的项目管理者不同于单一项目管理者，除一般的项目管理知识外，还要了解和掌握多个项目集成管理的知识与技能：
1)要能将本企业的多个项目科学地进行归类；
2)要能在管理规模扩大的基础上做合理的管理专业分工，以通过分工获得技术的进步、专业水平的提高和专业工作成本的下降；
3)要能设立适当的管理架构，实现各个项目对总部支持系统的资源共享；
4)要能任命胜任的项目经理并使其与管理架构协调；
5)要能从战略的高度制定并调整每一个项目的管理侧重及各项管理目标。
(2)多项目的集成管理
一般可以分为项目群管理与项目组合管理两个层面，多项目管理者对两个层面的管理都应有所了解。
项目群管理利用将项目归类成组，使管理规模扩大、内部专业分工细化、资源共享， 以取得管理质量提高、成本下降的效果。
项目组合管理则进一步从企业整体发展的战略高度使项目目标与企业目标结合起来，如公司领导可通过对项目组合中的某些项目的进度环节作出调整，以使人力资源的调配更为合理与节省，也可以通过对员工的培训或新的招聘，改变内部分工使之更适合管理的需要并提高管理的质量与水平，以创造企业品牌。

项目管理组织方式
组织方式
特征
优点
缺点
选择方式
1、项目式组织（也称直线式组织，项目式组织是指企事业单位按项目来划分所需全部资源，成立项目式的管理组织，项目式组织自身拥有管理项目所必需的所有资源，每个项目之间具有相对的独立性。）
每个人只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线的关系。
关系单一，决策迅速，部门与人员责权明确。
管理水平取决于个人水平，有时易造成人浮于事。另外，相同的岗位重复设置，造成资源浪费。
适合内部未设立专业职能部门的企事业单位实施项目管理的情况，该单位同时实施的往往是单一项目或只是偶尔实施项目，项目技术与管理的构成简单，项目管理团队自身就可以承担并胜任。
2、职能式组织（指企事业单位按照专业职能以及工作的相似性来设定、划分内部管理部门。）
上级对下级的管理需通过其幕僚，即职能机构完成，这些职能机构往往成为一层事业部式的管理组织。
职能机构往往是分工细化的产物，故专业水平较高
整个机构内体系复杂，多头负责，较难在专业间协调
特别适用于公司承担专业强却单一的合同业务或任务，公司只需识别业务的专业性并指定相应职能部门承担即可。适合企事业单位内部已设立专业职能性的支持体系，该单位在同一时期内往往执行多个专业性类似的项目，项目运行较为规律、变动性较小使得内部管理工作的协调不太困难，项目的技术与管理构成复杂，非一般管理人员能够独自胜任，项目实施期较短，不值得组建项目式组织的。
3、矩阵式组织（项目式组织与职能式组织结合的产物，即将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，构成类似矩阵的管理架构，当多个项目对职能部门的专业支持形成广泛的共性需求时，矩阵式管理就是有效的组织方式。矩阵式组织又可分为强矩阵和弱矩阵两种方式）

适合于企事业单位内已设立专业职能性的支持体系，但项目实施期较长，内部协调工作量大且较为困难的项目。其中的强矩阵方式更适合项目规模较大、外部协调困难较多、派遣的项目经理与其管理团队能力又较强的特殊情况；反之则可采用弱矩阵方式。
4、组合式组织（指在企事业单位的项目管理组织中存在着不止一种形式的组织方式，如项目部A采用项目式组织方式，特殊项目部B采用职能式组织方式，而甲项目群采用强矩阵式组织方式，乙项目群采用弱矩阵式组织方式等）

适合在单位与项目两个层面出现特殊情况、具有特别要求、且采用上述单一组织方式均不太适合的项目或项目群的管理。如项目规模巨大，需在项目内部设置专业职能部门的，此时在企事业单位层面对项目的管理组织方式是项目式的，但在项目内部的组织方式却又是职能式的；又如在一个企事业单位有多个项目散布于靠近总部的区域，适合采用职能式组织，但同时也有一些项目处于另一地域，又远离单位总部支持系统，需在那一地域设立小型分部支持系统的。
项目管理组织方式的选择要综合考虑上述各种管理组织方式的特点、企事业单位现有组织机构的特点、项目的特点及各层机构与负责人实际管理能力和特长的情况。要基于企事业单位已形成管理架构，并根据各级项目管理者知识、经验、判断与决策力的综合情况作出。

第2章 招标采购项目管理

采购方式分类：（1）招标采购、（2）询价采购、（3）竞争性谈判采购、（4）议价采购、（5）订价采购、（6）公布市场采购

招标采购：指买方(招标人)通过公开的方式提出交易条件，并由卖方(投标人) 响应该条件而达成货物、工程和服务采购的行为。

招标采购优点
①能有效的实现物有所值的目标。通过广泛的竞争，使买方能够得到价廉物美的工程、货物和服务。②能促进公平竞争，使所有符合资格的潜在投标人都有机会参加同等竞争。③能促进投标人进行技术改造，提高管理水平，降低成本，提高工程、货物和服务的质量。④公开办理各种采购手续，防止徇私舞弊问题的产生，有利于公众监督，减少腐败现象。
招标采购缺点与不足
①程序和手续较为复杂，耗费时间，从发布招标公告到最后合同的签订可能经过几个月时间，对急需的工程、货物和服务采购难以适应。②招标采购需要的文件非常严谨，如考虑不周则容易发生废标的情况，造成时间的延误。③招标采购最大的特点是不可更改性，这使得招标采购缺乏弹性，有时签订的合同并不一定是招标人的最佳选择。④可能会出现投标人靠降低工程、货物和服务质量来降低价格的倾向。提供高质量货物、工程和服务的投标人因没有价格竞争力而被限制发展甚至被逐出市场，买方因此而采购到愈来愈劣质的产品和服务。
招标采购方式
公开招标
亦称竞争性招标，其主要含义是招标活动在公共监督之下进行，通常应当在公共媒体上公开发布招标公告，这种公告表明招标具有广泛性和公开性。
邀请招标
由招标人或招标代理人向具有承担该项工程、货物和服务相应履约能力的3个以上供应商发出招标邀请书及招标文件，由其进行投标。
招标采购的组织形式
自行招标
就是由招标人自行组织招标的方式。
委托招标
即委托招标代理机构代为组织招标的方式。
招标采购的适用范围
《招标投标法》对必须招标采购的项目范围作出了明确的规定，即在中国境内进行下列工程建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须采取招标方式。必须进行招标的项目有：大型基础设施、 公用事业等关系社会公众利益、公共安全的项目；全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；使用国际组织或国外政府贷款、援助资金的项目。在货物方面，招标主要是机电设备和机械成套设备等；在工程方面，招标主要是工程建设和安装等；在服务方面，招标主要是科研课题、工程监理、招标代理、承包租赁等。
招标采购与项目管理的相互关系
1）采购管理是项目管理的重要组成部分；2）招标采购工作具有项目的特征和属性。例如：特定目标的唯一性，临时的一次性，渐进并逐渐完善的周期性等。

招标采购项目特点
质量方面
1)招标采购项目的不确定性；2)招标服务的提供与使用具有同步性；3)招标服务的复杂性；通常可以从以下三方面衡量：①功能性。②经济性。③时间性。
进度方面
招标采购项目进度计划必须服从于生产经营需要或整体项目进度要求。招标采购项目的生命周期相对短暂，招标采购项目进度计划必须具有合理性和紧凑性。
成本方面
人力资源费及人力资源相关的费用占据相当大的比例，所以合理地组建招标工作团队及确定适当的组织模式是控制成本的关键。
招标采购项目管理任务
1）综合管理；2）范围管理；3）时间管理；4）成本管理；5）质量管理；6）人力资源管理；7）沟通管理；8）风险管理；9）采购管理。

招标采购项目管理的主要方法和工具
主要方法和
工具
定义及适用
适用方面
1 责任分配矩阵
是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图。在一般情况下，它以组织单元为行，工作单元为列，矩阵中的符号表示工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。
质量控制
2 工作分解结构
是按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
进度控制
3 里程碑计划
是以项目中某些重要时间的完成或开始点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态。
进度控制
4 抽样调查统计法
是一种非全面调查，它是按照随机原则从调查对象中抽取一部分单位作为样本进行观察，然后依据所获得的样本资料，对总体的数量特征作出具有一定可靠程度的估计和推算。
质量控制
5 横道图
又称甘特图，是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容。
进度控制
6 类比估计法
通常是与已完成的类似项目进行类比，以估计拟采购项目的费用。
费用控制
7 自上而下估计法
多在有类似项目已完成的情况下应用。自上而下估计的基础是收集上层和中层管理人员的经验和判断，以及可以获得的关于以往类似活动的历史数据。
费用控制
8 自下而上的估计法
通常首先估计项目各个独立工作的费用，然后再从下往上估计出整个项目费用。最初，估算是对资源而进行，然后被转换为所需要的经费。意见上的差异通过上层和下层管理人员之间的协商解决。
费用控制

招标采购项目的质量、进度、成本控制
序号
工作内容
控制目标
主要方法
主要措施
1
质量控制
1.招标程序合法；
2.价格合理低价；
3.合同完善无歧义；
4.中标、合同、结算价格基本一致
1.责任分配矩阵；
2.排列图；
3.抽样调查统计；
4.流程图；
1.严格执行法定程序；
2.建设市场信息库并充分利用公共信息平台；
3．采取事前预测，事中检查、纠正，事后总结、评价；
4.招标文件系统严谨、逻辑合理，避免投诉
2
进度控制
1.在规定的时间内完成全部招标工作；
2.满足建设项目整体进度的要求
1.工作结构分解；
2.里程碑计划；
3.甘特图或网络图
4.项目管理软件
1.准确、完整的理解委托人的意图，提供完整的备案资料，与行政监督管理部门充分沟通，及时反馈过程问题
2.掌握项目总体进度对招标采购项目计划时间的要求；
3.有效的做好项目和子目标工作的时间顺序和搭接关系；
4.对里程碑计划和重要招标工作环节设置检查点，并定期进行考核
3
费用控制
在满足质量、进度要求的前提下，使采购成本和费用最低
1.类比估计法；
2.自上而下估计法
3.自下而上估计法
4.费用计划曲线
1.建立费用管理（申报、报销等）制度、标准及审核、审批程序；
2.厉行节约，减少额外费用支出；
3.合理安排人力资源，避免间歇式工作，采用招标项目群管理方式；充分利用信息和共享资源

招标采购项目的服务要素管理和考核评价：
序号
服务要素
服务要素的主要内容
考核指标
1

质量管理
管理方案
项目背景描述、组织机构、工作分解、责任分配、进度计划、费用计划、质量控制措施等
针对性、完整性
系统性、时效性
质量保证
质量保证体系、招标方式、招标组织形式、工作流程、项目机构人员、人员责任，管理制度
符合性（法规、制度）合理性
质量控制
手段、措施和方法，质量控制程序，过程控制点设置
有效性
质量验收
验收标准、中间阶段验收
及时性、符合性
规范性
技术文件
招标公告、招标文件及所附合同、澄清与修改、备案
完整性、系统性严谨性、及时性
2
进度管理
工作分解
进度目标细化、成果分解或流程分解
合理性、逻辑性
工作排序
工作时间的相关性、工作顺序、工作搭接
合理性、逻辑性
进度安排
进度编制、时间估计、成本估计、项目的开始和结束日期
合理性、逻辑性
3
费用管理
费用预算
资源消耗、成本分类、资源分配
准确性、合理性
费用控制
费用计划、变更控制、费用调整
准确性、及时性
4
人力资源
组织机构
分配任务、明确职责、建立制度
合理性
团队建设
人员配置、专业结构、沟通
合理性、及时性
有效性
绩效评价
激励、约束、考核指标
合理性、可操作性

采购信息管理
目标
旨在通过采购信息传输的有效组织管理和控制，为项目采购提供增值服务。招标采购项目信息管理的目的就是通过有组织的采购信息流通，使决策者能及时、准确地获得相应的信息。
方法
了解和掌握采购信息来源，对采购信息进行分类；掌握和正确运用采购信息管理的手段；掌握采购信息流程的不同环节，建立采购信息管理系统。
采用的措施
①标准化措施。 ②制度化措施。

信息技术与应用
1）计算机网络技术与应用；2）多媒体计算机技术； 3）专用软件的应用

招标采购的风险：指在招标采购过程中由于各种意外情况的出现，使招标采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性。
招标采购风险的类型
根据风险处置方式分类
可转移风险、不可转移风险
从采购市场需求和供给主体及相互影响的角度分类
招标方的风险、投标方的风险、供需市场的风险
招标采购风险管理的目标
是控制与处置风险，以防止和减少损失，保障社会生产及各项活动的顺利进行。按照一般风险管理的目标，招标采购风险管理的目标通常被分为两部分，一部分是损失前的目标，另一部分则是损失后的目标。损失前的管理目标是避免或减少损失的发生；损失后的管理目标是尽快恢复到损失前的状态，两者构成了风险管理的完整目标。
招标采购项目风险的分析
1）招标采购的风险识别；2）招标采购的风险估计；3）招标采购的风险评估。

招标采购风险的应对措施
风险规避、风险控制、风险转移、风险自留和风险利用等，以及这些方法的组合。

招标采购风险应对措施
招标风险的因素
风险分类
应对措施
实施要点
1.管理风险
2.决策风险
3.人员道德风险
内部风险
风险控制
1. 加强内部管理和监督
2. 制定完善的招标文件和招标程序
3. 提高专业人员道德与教育水平
合同风险
内部风险
风险控制
风险转移
1. 完善项目招标采购合同管理
2. 合同条款清楚，明确双方责任
3. 采用风险转移手段，如：收取保证金、购买保险或提供担保
1.市场风险
2.政策风险
3.经济风险
外部风险
风险规避
风险自留
1. 做好市场调查，选择一条可靠的采购渠道；
2. 选择适当的招标形式
3. 建立经常性物资价格、市场政策信息档案体系
供应方风险
外部风险
风险控制
风险转移
1. 采用严格资格预审策略和招标策略
2. 采用风险转移手段，如：收取保证金、购买保险或要求提供担保等
采购阶段支付
结算风险
外部风险
风险控制
1. 保持一定的备用供应，一到两个其他供应商
2. 对物资质量、数量、规格、型号等进行认真验收
3. 加强与财务部门的沟通，保证支付能力

第3章 工程建设项目管理
项目投资决策
是指按照一定的程序、方法和标准，对投资规模、投资方向、投资结构、投资分配以及投资项目的选择和布局等方面所做的判断，即对投资是否必要和可行做一种选择。投资决策的质量是决定项目是否成功的关键。
种类
①根据项目问题的影响程度和范围，可分为总体决策（或称为战略决策）和局部决策（或称为策略决策）。②根据决策目标的数量，可分为单一目标决策和多目标决策。③根据决策问题重复情况，可分为重复性（或称常规型、程序化）决策和一次性（或称非常规型、非程序化）决策。④根据决策中涉及的条件不同，可分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策。⑤根据决策中所涉及的方案个数及相互关系，可分为独立方案决策和相关方案决策。
参与主体
至少有三个：投资者（企业或业主）、贷款者（银行）和政府。这三者构成项目战略三角，其图见辅导教材80页。三者各自的作用分别是：投资者旨在通过项目投资实现盈利目的，最关注的是项目的收益水平和风险高低。贷款者首先关注的是自身的安全性，其次是资金的流动性和收益性，而这三者均要求贷款本息的如期收回，而贷款收回的前提是项目能够获得较高的收益。政府之所以也是项目管理的主体，是政府本身就是某些项目的投资者，是项目投资的利益相关方。政府希望通过项目的合理组合实现经济的适度增长、充分就业、物价稳定、国际收支平衡以及环境保护、社会公平、可持续发展等。

项目投资决策分析
主要内容
一般应包括以下几方面的内容：A. 确定投资目标。 B．议定工程投资的设计与技术方案。 C．预测风险。D．投资决策。E．反馈调整决策方案。
基本要求
A.资料数据的可靠、深入。 B．决策方法要科学、合理，要经过多方验证。C．设计与技术方案的比较与优化。

政府投资项目的决策
政府投资项目必须先列入行业和区域发展规划，国家再审批项目建议书，审查项目建设的必要性，决定项目是否立项；经过可行性研究的审查，从技术、经济、社会等方面分析项目的可行性，决定项目的建设方案，开始项目建设。政府投资项目审批的决策程序依次是行业或部门规划、项目建议书审批、可行研究审批、批准建设、转入项目准备阶段，这四个阶段

企业投资项目的决策
核准
核准的类型
分为三类：①对内资企业在我国境内投资过程建设项目的核准；②对内资企业在我国境外投资工程建设项目的核准；③以及对外资企业在我国境内工程建设项目的核准。
核准的条件
①符合国家法律法规；②符合国民经济和社会发展规划、行业规划、产业政策、行业准入标准和土地利用总体规划；③符合国家宏观调控政策；④地区布局合理；⑤主要产品未对国内市场形成垄断；⑥未影响我国经济安全；⑦合理开发并有效利用了资源；⑧生态环境和自然文化遗产得到有效保护；⑨未对公众利益，特别是项目建设地的公众利益产生重大不利影响等。
核准程序
①编制项目申请报告；②申报；③受理；④委托评估；⑤行业主管部门审核；⑥征求公众意见和专家评议；⑦核准期限；⑧核准决定；⑨对核准决定异议的处理。
备案
备案项目企业向政府投资主管部门报送的项目备案申请相关资料包括：企业投资项目备案表，企业营业执照副本复印件，投资项目涉及环境保护、建设用地、城市规划的需提交环境保护、国土资源、城市规划行政主管部门出具的环境影响评价文件的审批意见、用地预审意见、城市规划意见等。企业投资项目的备案，按照属地原则，实行分级备案制。企业投资项目可采取书面备案和网上备案相结合的方式，目前主要采取书面备案的方式。

工程建设项目评价
经济评价
（分为财务评价和国民经济评价）
财务评价
内容
对于经营性项目，主要是评价项目的盈利能力、偿债能力和财务生存能力；对于非经营性项目，可以只评价项目的财务生存能力。
步骤
①预测、确定项目的财务基础数据；②选取合理的财务评价参数；③估算现金流量并编制各类辅助报表；④编制各类财务评价报表，计算财务评价指标，进行项目的盈利能力、偿债能力和财务生存能力分析（具体财务评价指标及内容见教材90页表3-2）；⑤对拟选方案进行不确定性分析；⑥给出项目财务评价结论，编写财务评价报告。
国民经济评价
适用范围
适用范围：①政府预算内投资的公益性项目和公共基础实施建设项目、生态环境项目、资源开发项目等；②政府各项专项建设基金投资的基础设施、基础产业建设项目；③利用国际金融组织和外国政府贷款，需要政府主权信用担保的项目；④法律、法规规定的其他政府投资项目；⑤需要政府核准的企业投资项目。
步骤
①确定项目目标和评价范围；②识别与计算项目涉及的经济效益与费用；③编制项目投资经济费用效益流量表；④计算国民经济评价指标，分析项目投资的经济效益（涉及到一些财务评价指标，时间原因不能详细讲解，有疑问的可以在答疑室提问）；⑤对拟选择的方案进行不确定性分析；⑥给出项目国民经济评价的结论，并根据结论提出项目需要改进的对策建议。
社会评价
适用范围
主要适用于那些对当地社会及人民群众影响（包括正面和负面影响）较大、容易产生社会矛盾和社会风险的投资项目。
内容
1）社会影响分析；2）项目与所在地区的相互适应性分析；3）社会风险分析。
基本步骤
1）社会资料调查；2）识别影响和风险因素；3）方案的改进和优化。
主要方法
公众参与，公众参与又包括参与式评价和参与式行动两个方面
环境影响评价
原则
1)符合国家环境保护法律、法规和环境功能规划的要求；2)坚持污染物排放总量控制和达标排放的要求；3)坚持“三同时”原则，即环境治理设施应与项目的主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用；4)力求环境效益与经济效益相统一，在研究环境保护治理措施时，应努力实现环境保护治理方案的技术可行性和经济合理性；5)注重资源的综合利用，对项目投产后所产生的废气、废水、固体废弃物等应提出回收处理和再利用措施。
基本步骤
1)环境条件调查，包括对以下几个方面的环境状况进行调查： ①自然环境；②生态环境； ③社会经济环境；④其他环境。2)预测、分析环境影响因素。3)对环境影响效果进行定量分析。4)分析并制定环境保护及污染治理措施，比选环境治理方案，其中方案比选主要考虑以下几个方面：技术水平、治理效果、管理及监测方式、环境效益等。 5)编制环境影响评价文件，给出项目环境影响评价结论。

工程建设项目实施阶段
实施过程的阶段划分
1）初步决策阶段；2）设计准备阶段；3）设计阶段；4）施工阶段；5）动用前准备阶段；6）处于工程保修责任期的使用阶段。
业主方承担的主要项目管理工作内容
以工民建为例，用图表说明，限于篇幅，我们不能在这里展开，详表见教材99-105页
工程建设项目管理实施方式
1）业主方自设管理机构实施管理的方式
业主方自行设立隶属于自己的管理机构，并将项目管理工作的主体部分由该机构承担。
2）业主方委托专业管理咨询单位代理管理
业主方不设立专业的项目管理架构，只派出管理代表或监管代表做项目的决策与监督性工作，而将狭义管理工作的主体部分委托专业的管理咨询单位承担。
3)业主方与管理咨询单位的一体化项目管理
业主方设有较小的管理机构，但不具有承担相应项目的经验、能力和规模，又无意解散自己的机构，可确定一家具有此类项目管理能力与经验的管理咨询单位派出管理团队与业主方的管理机构合并办公，共同管理项目。
4）由专业项目管理单位进行管理承包
基本分工方式与上述委托代理式管理相似，但管理咨询单位不但承担合同范围的管理工作，而且还对合同约定的管理目标进行承包，即如不能实现管理目标，该管理咨询单位承担以管理承包额为基数的经济处罚。
5）BOT、PPP等特殊的工程建设项目管理实施方式
特指一些城市基础设施工程项目在实行特许经营方式下的管理实施方式，其主要特征是：政府将拟定的一些城市基础设施工程项目交由专业的投资人投资建设，并在项目建成后授之若干年的特许经营权，使其通过运营收回工程投资与收益。其中投资人为私人(企业)的，采用BOT方式；而投资人为政府与企业联营的，采用PPP方式，在PPP方式下，政府承担部分投资责任，但不参加运营与回收工程投资及收益。

工程建设项目监理制度
适用范围
《建设工程质量管理条例》规定，下列建设工程必须实行监理：
1)国家重点建设工程；2)大中型公用事业工程；3)成片开发建设的住宅小区工程；4)利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；5)国家规定必须实行监理的其他工程。
工作的内容
施工监理是指监理人受项目业主的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程施工过程实施的监督管理。施工监理过程是与施工过程对应的一种工程项目管理活动，其内容主要包括： 1)协助业主选择承包人，配合业主组织工程设计、施工、材料设备等招标采购； 2)技术监督和检查，检查工程设计、材料和设备质量，对操作或施工质量的监理检查等； 3)施工管理，包括质量控制、成本控制、进度和安全控制等；4)协调管理，处理施工阶段的各种现场纠纷和签证工作；5)知识产权管理，根据合同规定保证相关方知识产权得到保护；6)参与工程竣工预验收，签署建设工程监理意见；7)信息资料管理，建设工程监理业务完成后，向项目法人提交建设工程监理资料。
合同管理
在监理合同中，应明确约定监理人员执行咨询、监理工作的进度、质量要求以及委托方的相关责任。另外，监理人不得参与可能与委托方有利益冲突的各种活动。

建筑市场准入管理
市场准入的法律法规
《中华人民共和国建筑法》第十二条规定：从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监理单位，应当具备下列条件： (一)有符合国家规定的注册资本； (二)有与其从事的建筑活动相适应的具有法定执业资格的专业技术人员；(三)有从事相关建筑活动所应有的技术装备；(四)法律、行政法规规定的其他条件。
《建筑法》第十三条规定：从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监理单位，按照其拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等资质条件，划分为不同的资质等级，经资质审查合格，取得相应等级的资质证书后，方可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。
《建筑法》第十四条还规定：从事建筑活动的专业技术人员，应当依法取得相应的执业资格证书，并在执业资格证书许可的范围内从事建筑活动。所以，不论是企业还是个人，在中华人民共和国范围内从事建设活动都是有市场准人限制的。
企业资质管理
1)勘察设计企业资质管理
工程设计资质按行业或工程性质分类。工程勘察资质分为工程地质勘察、岩土工程、水文地质勘察、工程测量四个专业。
工程勘察、工程设计资质按承担不同业务范围一般分为甲、乙、丙、丁四个等级。
持有甲、乙级资质证书的单位可以在全国范围内承接业务；持有丙、丁级资质证书的单位在本行政区域内承接业务。
2）施工企业资质管理
从事各种房屋建筑、土木工程、设备安装、管线敷设等活动的施工企业的资质条件分为等级企业和非等级企业。等级企业的资质标准由建设部审定发布，非等级企业的资质条件和经营范围由省、自治区、直辖市建设行政主管部门规定。
等级企业的资质等级分为特级及一、二、三、四级共五个级别，实行分级审批。特级与一级施工企业由建设部审批。二、三、四级施工企业，属于国务院有关主管部门的，由国务院有关主管部门审批；属于地方的，由省、自治区、直辖市建设行政主管部门审批。经资质审查合格的企业，由资质审批部门发给《资质等级证书》。新开办施工企业的资质等级为暂定等级。

3）工程咨询企业的资质管理
工程咨询单位服务范围包括以下八项重要内容： A规划咨询：含行业、专项和区域发展规划的编制、咨询； B．编制项目建议书(含项目投资机会研究、预可行性研究)；C．编制项目可行性研究报告、项目申请报告和资金申请报告；D．评估咨询：含项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告与初步设计评估，以及项目后评价、概预决算审查等；E．工程设计； F．招标代理； G．工程监理、设备监理； H．工程项目管理：含工程项目的全过程或若干阶段的管理服务。
资格等级分为甲级、乙级、丙级。各级工程咨询单位按照国家有关规定和业主要求依法开展业务。

4)监理企业的资质管理
资质类型分为综合资质、专业资质和事务所资质。其中，专业资质按照工程性质和技术特点划分为若干工程类别。专业资质分为甲级、乙级；其中，房屋建筑、水利水电、公路和市政公用专业资质可设立丙级。事务所资质不分级别，按事务所资质标准要求，合伙人中有3名以上注册监理工程师，合伙人均有5年以上从事建设工程监理的工作经历。

5）工程招标代理企业的资质管理
工程招标代理机构资格分为甲级、乙级和暂定级。甲级工程招标代理机构可以承担各类工程的招标代理业务。乙级工程招标代理机构只能承担工程总投资1亿元人民币以下的工程招标代理业务。暂定级工程招标代理机构，只能承担工程总投资6000万元人民币以下的工程招标代理业务。
工程招标代理机构可以跨省、自治区、直辖市承担工程招标代理业务。

6)工程造价咨询企业资质管理
工程造价咨询企业资质等级分为甲级、乙级。新申请工程造价咨询企业资质的，其资质等级核定为乙级，设暂定期一年。
工程造价咨询企业从事工程造价咨询活动不受行政区域限制。甲级工程造价咨询企业可以从事各类建设项目的工程造价咨询业务。乙级工程造价咨询企业可以从事工程造价5000万元人民币以下的各类建设项目的工程造价咨询业务。
在项目进度管理工作分析中，时间管理是项目管理任务的重要内容，管理工作的成果直接构成项目一项重要管理目标实现的程度，同时对项目的其他管理目标实现造成影响。
项目进度管理工作分析
1)业主与其聘请的管理咨询方的进度管理
1）在项目最初的决策阶段，工作特点是每个局部专业工作周期一般较短，进度管理并不困难，但相互衔接及与报批的关联性较强。在进度管理上的需求表现为业主及项目管理公司对各项工作的逻辑性安排要非常专业、慎重与及时，而对每一家专业咨询单位自身的进度管理要求并不高。2）在项目的工程设计与计划阶段，业主与其聘请的管理咨询方进度管理工作的重点是：对外管理好工程设计的进度，在这其中特别要注意的是设计工作的分解和分配，因为工程设计的承包方或总承包方往往并不承担整个项目的全部设计工作，所以需要首先明确不由它承担的设计工作有哪些，这些工作又由谁以什么方式来承担。
2)设计方的进度管理。
特点：1）传统的设计方最初是在项目的决策阶段以设计或技术的咨询方式介入项目的，他们此时的工作较为单一，与其他参与方的协调较少，一般只是按业主或其聘请的项目管理公司指定的时间限期完成咨询任务即可，进度管理较为单纯；2）进入工程设计与计划阶段后，设计方首先是要完成自己承担的大量设计任务，这时的进度管理主要体现在确定项目内部设计团队的组成与分工，确定设计本身的过程；3）而在施工阶段，设计方重要的工作就是协调专业设计单位的二次设计，或是配合业主所做的设计施工一体化工程的招标与实施，并参与设计变更的管理与配合工作，设计方这一阶段的进度管理工作涉及大量的外部沟通与协调，设计方与其他设计与施工单位的工作往往交错在一起，互为因果，进度管理工作极为复杂。
3)施工方的进度管理
传统的施工方介入项目是从参加施工投标开始的，而其正式的进度管理工作一般开始于签署施工承包合同之日。施工承包方的进度管理有其强烈的特点：一是施工供货与设计工作成因果关系，施工供货的招标必须建立在设计图纸与技术说明的基础之上，如设计与技术参数发生变更，则施工与供货也需要进行相应调整，所以施工与设计的进度相互影响；二是对于技术复杂的大型工程建设项目，参与的施工与供货承包方众多，专业工程之间的衔接紧密，进度要求与各参与方的成本密切相关，协调的工作量大而且困难，造成进度计划的编制和管理都具有相当的难度；三是每一项工程的施工工序都具有其专业特点而与其他工程不同，施工工序限定的作业顺序及时间定额系统庞大，对其进行管理需要很强的技术背景和专业经验，所以一般而言，应该在项目管理架构中设置并授权一个具备此方面全面经验的施工参与方，承担实现施工进度总目标的管理任务和责任。
设计施工一体化承包方的进度管理
设计施工一体化单位进行项目进度管理具有如下特点：一是设计施工一体化单位集成了设计与施工两个角色内部的进度管理任务；二是设计施工一体化单位介入项目的时间很早、过程很长，一般是在项目的工艺与方案设计确定、可行性研究报告完成审批后就开始了，而且要延续到项目竣工；三是如属项目总承包层面的设计施工一体化承包方，虽然进度管理的工作量大，但其进度管理的协调多是内部性的，即是由该设计施工一体化单位对下属设计、采购供货、施工单位进行的协调，与其外部单位的协调工作量相对较小；四是如属专业工程的设计施工一体化承包方，则其外部的进度管理与协调性强，需要与业主、设计总包、施工总包多方形成进度的被管理关系，同时又需管理好自己下属的设计、采购、施工等单位，进度管理比较复杂。

建立项目进度管理体系，形成各参与方进度管理的共同平台
1)建立项目业主与管理咨询方的月／周计划体系。
月／周进度计划最初应依据项目立项批复的初定开发建设周期，而后则进一步依据可行性研究报告批复的建设周期所列明的时间节点，将推算应在本月、本周内完成的工作全部列入，其中月计划应细分至业主与管理咨询方的每个部门及其他参与方当月应完成的工作任务，周计划则应在月计划的基础上将所涉及业主与管理咨询方的工作细分到每个人每个工作日应完成的工作任务，并辅以“完成”、“进行”、“跟进”等进度形象加以约束
2）建立项目主要参与方共同编制并执行的多级进度计划体系。
该进度计划体系由三个层级的计划构成：
①第一级计划----项目进度总控制计划
②第二级计划----各专业工程进度计划