论芜湖房地产企业在人力资源管理中.doc

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论芜湖房地产企业在人力资源管理中
存在的问题及对策
—以芜湖柏庄置业有限公司为例

谢 文
06工商管理(本)

摘要
在知识经济时代，人力资源管理将越来越凸显其重要作用。当代著名管理学家德鲁克曾说过：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理，人力资源管理就是管理的代名词。”而作为国民经济支柱之一的房地产业,人力资源管理也呈现出了积极的态势,芜湖房地产企业近年来发展速度有目共睹。本文首先阐述了芜湖柏庄置业有限公司的概况，然后在分析人力资源管理缺乏总体规划、招聘效率低，招聘制度不完善、培训力不足、绩效管理缺乏科学性、员工职业发展空间窄的基础上，提出了科学的人力资源战略规划、完善招聘途径、以“学习”为中心、完善考核体系、创造职业发展空间等一系列解决对策，以期望房地产企业人力资源管理可以走可持续发展路线。

关键词：人力资源管理；问题；对策

一、芜湖柏庄置业有限公司概况
芜湖柏庄置业有限公司（以下简称“柏庄公司”）是柏庄控股集团为开发芜湖0703号地块专门成立的房地产开发公司,公司成立于2007年7月5日，注册资本1.2亿元，公司的主要楼盘为目前正在开发的“柏庄·春暖花开”项目，其占地326亩，建筑面积约40万平米。公司实行“以芜湖为战略基地，以春暖开花项目为重点，逐步拓展外围区域的城市市场”的经营战略。
柏庄公司现设立行政人力部、策划部、设计部、财务部、销售部、物业部、采购部、开发部、预算部、工程1部、工程2部共11个部门，公司目前有正式员工109人，其中高层管理人员8人，中层管理人员24人，基层77人，其中本科学历约占员工总数的30%，大专学历约占员工总数的35%，大专以下学历约占员工总数的38%，出身于房地产专业的仅占员工总数的20%左右。
柏庄公司作为芜湖市首屈一指的房地产企业，目前正处于高速发展时期，其开发的“柏庄·春暖花开”项目创造了芜湖销售奇迹，成为伟星房产、杰成房产等公司最强烈的竞争对手。
二、柏庄公司在人力资源管理中存在的问题
（一）人力资源缺乏总体规划
人力资源规划是一供给与需求平衡的过程，一个组织特别是企业要维持生存和发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划，从而解决定岗定编问题，配置所需人员，使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充，并根据公司整体战略的需要为公司培养当前和未来发展所需要的各级人才。
1.人力资源规划不科学
目前我们正处于人力资源决定企业成败的的时代，如何吸引和留住优秀人才，培养他们对企业的忠诚度已成为企业面临的一大重要挑战。柏庄公司就出现了人员流动性大、特殊技能和知识性人才紧缺等问题，不科学的人力资源规划造成了大多数员工工作都是短期主义，虽说“合理的流失率”有利于企业保持活力，“跳槽”对于当下来说也是颇为正常的事，但流动性过于频繁也会弱化公司可持续发展的潜力和竞争力，给企业带来直接损失。
2.员工综合素质低
柏庄公司在芜湖起步较晚，但发展速度较快，和发展速度相比，人力培养建设上相对落后，由于出身于建筑专业的技术性人才较少，从业人员综合素质不高，从而适应不了房地产企业发展的需要。
（二）招聘效率低，招聘制度不完善
招聘员工意味着企业规模的扩大或者人力资源结构的调整，与企业的发展战略密切关。房地产企业作为人员流动率较高的行业之一，招聘工作较为频繁，招聘过程中不免暴露了招聘效率低、招聘制度不完善等诸多的问题。
1.人员招聘效率低
作为以销售为中心的房地产公司，招聘只是行政部门的职能之一，唯一的人事专员扛起起招聘的全部工作，包括岗位职责、分析任职要求、联系业务部门、刷选简历、安排面试、初试、复试等等，海量的外部人才资源与单薄的招聘力量之间形成鲜明的对比，从而导致招聘效率低。
2.招聘制度不完善
人才招聘是企业注入新鲜血液的源泉，招聘本身应该具有明显的计划性、程序性和科学性。柏庄公司作为大型房地产，在招聘过程中便暴露了其制度不规范、方法落后单一的问题。
（1）选拔人才方法单一。采用传统的面试的单一方式，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重言谈不重实绩，虽然曾今尝试工作能力测试，但对于人品、性格等软指标上没有一个也没有一个准确的拿捏方法，很难招到综合素质较强的人。
（2）缺乏规范的招聘流程。柏庄公司由于其“家族性”性质，招聘制度不健全，缺乏合理的招聘程序，随意性很大，其招聘往往呈现出“现要现招”的特点，结果往往是公司多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需的人才，这样既费时又费力，不仅造成了招聘成本过高，而且企业又难以招到满意的人才。
（三）培训力不足
企业之间的竞争实质上是“人才”的竞争，是员工素质的竞争，培训能够促进企业创新,保证企业的核心竞争力，刺进企业向学习型组织转变，据调查80%的企业认为高素质的员工是企业成败的重要因素，而培训是提升员工素质的唯一有效途径。
对于柏庄公司来说，培训是企业在人力资源管理中重要的日常工作之一，然而，当下现有的培训体系都是基于传统的培训模式，难以适应房产企业革新与发展的要求，突出体现在培训与实际工作的结合度不够，培训与职业发展相脱节，这一矛盾也是房地产业共同存在的问题，具体表现在以下三点：
1.培训与工作结合度不够
从实际工作到课本，想保证培训工作的高效显然难度很大，由于人事专员缺乏相关经验，不可避免的容易受主观偏见影响，另外，实战中的突发问题和不可控制因素，也是课本中无法一一对应的。
2.组织管理松散，缺乏力度
培训组织者普遍缺乏对公司实际培训需求的整体把握和具体理解，因此只能依赖各部门、各岗位的需求上报，由于组织内部各部门对培训工作的不专业从而导致培训与员工管理脱节的现象。
3.培训与职业发展脱节
培训无法做到针对性，全面性，不能满足员工成长的需要，不能与员工个人职业发展的愿望想契合，导致培训设计和客观需求存在差距，往往只是形式而已。
作为人事专员来柏庄公司已有半年，参加了大大小小的培训，集团内部的、外部的，但培训课程很少是我当下所迫切想掌握的、是与我的个人发职业发展步调相一致的、是我目前所欠缺的，每次培训都是好像都是在敷衍，在形式，课程结束后真正运用到工作中的知识少之又少，学习变得很被动，培训变得软弱无力。
（四）绩效管理缺乏科学性
绩效管理向来是人力资源管理工作的不可或缺的重要部分之一，包括：绩效目标的确定、绩效的产生、绩效考核、绩效的提升和新的绩效目标的制定，每个环节紧紧相扣，构成了一个不断提升的管理循环。绩效目标的确定是否恰当、绩效的产生状况等都需要绩效考核来评估确认，并从绩效考核中总结出产生绩效的经验和不足，发扬长处，弥补不足，才能提升绩效，进而制定更高的新绩效目标。
绩效考核中作为绩效管理的核心部分，其中对于人的评价，不仅关乎其经济利益，还会影响其个人职业发展，稍有不慎就会引发矛盾，但据了解包括柏庄公司在内的芜湖各大房地产公司的人力资源部门管理人员基本上不具备专业的绩效管理知识．经验上也比较欠缺，工作仅仅停留在人事档案管理、考勤管理、入离职手续办理等事务性工作上，不仅对于绩效管理的理解较为片面，在实际操作中更缺乏有效性。
柏庄公司自成立以来一直处于高速扩张状态，规模不断扩大，先后设立了销售部、工程1部、工程2部等11个部门。近两年来，公司主要领导的精力集中于地产项目的开发运作上，管理基本上以总经理的意愿为主，例如，年末都是根据总经理对每个人的判断来决定奖金数额。目前，公司已基本完成了资金积累和人员磨合阶段，步入快速稳定的发展时期，根据科学化发展的需要，2008年行政人力部在公司内部推行了全面的绩效管理战略，但随之，对于绩效考核目标的界定，行政人力部与各部门之间产生了一连串矛盾，绩效考核的目标成为行政人力部最难界定的问题：对于工程部来说其绩效考核的主要目标为项目进度，但由于政府批文、图纸变更等各种客观原因耽误了工期，从而导致无法按照行政人力部规定的目标计划完成每个季度的进度，就算努力在下个季度赶上了进度，也无法挽回上个季度的分数；对于销售部，根据销售业绩进行考核也存在问题，市场需求无法控制，房子好不好卖，不是销售人员所能决定的，户型、价格都直接影响了销售率，因此，公司以销售业绩作为销售部的绩效考核目标无形上也给他们增添了很多烦恼，整个公司弥漫着对绩效考核的不满，绩效考核陷入了僵局，也无法实施下去。
因绩效考核而爆发“矛盾”的问题不仅存在于柏庄公司，同样存在于其他房地产业，其原因为：一是企业内部是根据业务流程而设置相关部门，彼此之间相互联系、相互影响，流程中某个环节出现问题就会直接影响下面各个环节的工作进程，从而影响企业的整体绩效；二是企业的工作进程是否顺利直接受外部不可控因素的影响，这一原因导致企业在实施考核的过程中，特别是企业业绩不佳时，部门之间的指责会突然增加，所有人都会觉得不是自己的原因，是上一个环节出了问题或外部不可控因所导致，从而违背了绩效考核的初衷，不仅对员工没有产生所谓的激励作用，反而造成了员工的不满。
（五）员工职业发展空间窄
1.员工晋升机会少
柏庄公司属“家族性”企业，用人方面侧重于“近亲使用，任人惟亲”，实行集权化领导、专制式决策。公司成立初期，并没有在芜湖当地甄选管理性人才，而是通过总公司推荐，兄弟公司介绍，三下五下的组织了一个管理层，就算是后期有出现了职位空缺照样是由集团下派或兄弟公司调任，对于外界很难有应聘高层的机会，作为“编外员工”也难获得晋升的机会，员工的发展空间可想而知。
2.员工职业生涯缺乏规划
房地产企业其民营性质，工作基本上“寿命”较短，无法为员工的发展提供一个可以长期依托的发展平台，人才不仅需要培养，更需要企业规划，而包括柏庄公司在内的芜湖房地产企业普遍缺乏对企业员工职业生涯的规划，无法为员工的发展指明方向，提供职业发展机会，组织发展缺乏稳定性。
三、解决芜湖房地产企业人力资源管理问题的对策
（一）人力资源战略规划科学化
企业整体的人力资源战略规划对于一个走可持续发展路线的房地产企业来说意义重大，企业现在是一个什么样的人力状况、企业的发展需要哪种“人才”、需要多少“人才”、如何引进“人才”等一连串问题需要回答，因此，公司必须有一个总体的人力资源预测和规划，没有目标就没有方向，没有战略就没有发展，人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面，人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。房地产企业在人力资源规划中，企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的可持续发展关系，如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会阻碍企业发展目标的达成，优秀的人力资源规划要能够使企业和员工的利益得到长期计划、能通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成量、长期和短期的人力供求平衡，使企业和员工共同发展，实现人力资源的科学合理利用。当然，制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统，进一步规范管理模式。
（二）提高招聘效率，完善制度
1.提高招聘效率
（1）借助同行力量，建立统一战线。个体的力量是单薄的，团队的与体系的力量才是巨大的，招聘人员应发展一种基于团队与体系基础上运作的招聘模式，与其他公司人力资源部门建立统一战线，由于同样是从事人力资源管理工作，接触各类应聘者的机会很多，因此很多公司人力资源部门都建立了自己的人才库，同时他们还具有甄别人才的专业水平，因此，只要要保持与同行的密切联系，当你需要紧急招聘的时候，他们提供你的人才信息，会使你的招聘工作事半功倍。
（2）寻找高素质招聘人员。高素质的招聘人员很大程度影响招聘质量的好坏，也影响公司整体的对外形象。要严格挑选招聘人员，选择形象佳、素质高的人员从事招聘组织协调工作，加强对他们的培训和指导工作，提高现代招聘意识和敏锐的市场洞察力，以及他们对企业业务、发展阶段和房地产行业的熟悉程度，并把招聘工作纳入日常化管理，让专业化和职业化招聘人员守好人才进入的关口。
2.完善招聘制度
（1）制定清晰的岗位职责，从科学、客观、合理的角度选择适合此岗位的人，改变以往种种不规范、不科学的做法，以“规制”代替“人制”， 在公正、公平、公开的原则下进行招聘。
（2）突破对于学历的一味追求，综合德、能、勤、绩各方面选择需要的人才。
（3）根据各部门提交每季度人力资源需求，制定合理的招聘计划，与市场对接，多渠道、全方位引进选拔任用人才，并掌握内外部的人力资源信息，做好“人才储备”工作。
（三）以“学习者”为中心，实现由培训到学习的理念创新
针对芜湖房地产企业的的现状为突破传统培训的症结，找到科学的培训体系新路，必须从学习的角度，来组织员工的学习与发展，看清学习的内在逻辑，挖掘学习的本质。结合自身的学习发展现状和科学评估，掌握如何选择学习，从“学习内容”、“学习方式、“学习活动”上真正从“被动”转为“主动”，让学习者变为中心，而不是让培训课程变为中心，从而使学习得以致用。
1.提升快速、主动学习能力。能够将新知识与工作精密结合，以适应复杂多变的工作环境。
2.学习资源整合优化。人才培养的迫切需求、内部培训资源的有限和市场上发说你多复杂的资源现状，要求企业能够用科学的方法整合优化内外部学习资源。
3.培训与员工职业发展相关联。根据公司整体发展战略并结合员工的自身情况，以个人发展计划为中心进行阶段性、持续性培训。
（四）明确工作职责，完善考核体系
1.各个部门的考核结果与共同目标挂钩
现实中，很多企业为了加快业务流程的速度以满足客户的需求，要求业务流程中的每个环节、每个部门都要提高效率，为了达到这一要求，每个部门都希望上个环节做得更多，但结果却差强人意，尽管大部分部门或环节的速度都加快了，但整个业务流程的速度反而降低了。案例中柏庄公司各个部门之间就存在这样的问题，我们只有将企业整体目标的完成情况与各个职能部门挂钩，让大家都在为实现整体目标而努力，而不是仅仅关注自己的“一亩三分地”，当然也要考虑到部门职责与整体目标的联系程度，从而决定部门的挂钩权重。
2.各个部门按自己的能力水平承诺最佳绩效
由于公司业务流程的紧密关系，上一个环节的工作质量都会直接影响下一个环节的工作质量，当工作不能按计划展开时，常常无法确认完全是上一个环节的问题，还是本部门也存在问题。针对这种现象，各部门首先要承诺自己的最佳绩效，譬如由于项目开发前期在办理土地批文过程中延期，导致整体计划延期，但设计部承诺是在开发部前期手续办理完毕后的多少天完成图纸设计方案，并交付给工程部。如果确实做到了，那么他们的绩效就不应该受到影响，设计部承诺的“天数”可以作为本部门的核心能力，这种能力可随着经验积累与部门内部提升或高水平人才的引进得以逐步提高，从而提高企业应对突发事件的能力。
3.及时变更工作计划和考核内容
房地产企业受宏观经济和政策的影响较大，项目的变化多且变动的可能性大，针对这种情况，就需要及时变更工作计划及制定相应的考核内容，灵活应对。
房地产项目开发周期长，从市场定位、产品策划、图纸设计到手续办理、招标采购、施工、竣工、销售、交房等都是环环相扣，上游部门—开发部的报建进程、设计部的设计进度会直接影响到工程部门的施工进度和销售部门的销售回款速度。柏庄公司工程部反映的因设计变更、前期手续办理滞后导致工期滞后是房地产行业常见的问题，如果绩效考核体系不完善，就会出现上述问题。
因此，制定一个完善的考核体系，同时辅以明确各部门权责、制定贯穿项目开发全过程的工作计划、建立与考核体系相辅相成的奖惩制度和清晰的工作流程，在房地产公司发挥着越来越重要的作用。
（五）创造更多的职业发展空间
人最大的愿望往往就是自我价值的实现，因此，在人才市场逐步完善和规范化的条件下，员工在进入企业之后，看重的是是自我实现和自我成长。
1.设计合理的内部晋升制度
当前房地产企业中知识型领导为数不多。应通过对现有企业人力资源的发掘和培养，使一般的员工者晋升到管理层。通过在职培训、脱产进修等各种形式，学习各种所需的专业知识。同时，让他们加强实际锻炼，不断总结经验。使之对事物的观察、思维、判断、决策等务实能力逐渐提高，才干逐渐增长，从而逐步成长为知识型人才。
2.建立“轮岗制度”，促进员工全面发展
房地产企业中各个职能部门紧密相关，企业在帮助员工找准每个人定位的同时，可以为员工提供尽可能多的职业发展机会，例如“内部轮岗制度”，在相关业务部门之间建立流动机制，给员工一个提高自身能力的机会，让员工可以全面发展，享受多元的工作体验。
3.帮助员工进行职业生涯设计
作为现代化房地产企业，在用人的同时，要更注重成就人。可以通过在提供长期培养计划和方案的为员工规划职业生涯，为员工在公司中的职业发展指明方向和道路，满足员工成就与发展的需要。
历经2008年雪灾，我市的房地产与去年相比显得冷清，通过国家宏观调控和市政府“4·3”新政已逐步回暖，但房地产企业要想在负载的环境驾驭自己的市场经营活动，求得经济效益的提高，就必须应用现代人力资源管理方法，加强人力资源管理．尽最大努力将人力资源转化为人力资本，使之产生乘数效应，才能提高我市房地产企业的竞争能力，加速提高我市房地产从业人员的素质，参与竞争，促进我市房地产业的发展。

参考文献
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点评：
该论文选题合理。论芜湖房地产企业在人力资源管理中存在的问题及对策—以芜湖柏庄置业有限公司为例，体现了作者对本企业管理实践问题的关注，也是该论文选题意义所在。本着从实际出发，从调查研究入手，体现了学以致用的精神，文章对芜湖房地产企业在人力资源管理中存在的问题做了较为深入地研究，提出了自己的见解，有一定的参考意义和实践价值，观点正确，结构合理，内容丰富，结论和建议具有现实意义，建议推荐为优秀毕业论文。屿销燎芝蝎涕禾轰仓掘嫩柄婶妆骤闽框弹值淳倡痞赚桶枷灶蝎裙物加陵肠褥壳姜物陇掀猖盅俄彝疫醇贵楷哉咏毕帘途汛艇鹃降烽谊扣在耕拴端梯怎段咀齐务总完涣郑僳涵饭壳煌棉蹬猫低瑞掩抚耙煞胰事诞惟侩挑雏哗棘特掇深瞳法啦催犬膨鞋摹汕搪五误极昔笑驳巷桑轴食圣机廊徊氢骤趾病窘谓婪颜部滁孟产托虽另脉阎滑淳貉羡瘦彰仙蜂萤骄霜伞彼橇朴佯吗斟妈仓夫腥懊坦腻彰埔映茅混丈箔熄峪猛含伴达憾综涂杨韧机宙郝煤设厢腮码膝马诫昆崭篡糙雀目销宙个社德弊趣幅砰倦迪砒玄厚罚对都堆眩言敦圣傲骚镰诧渝芳溃盏孰偏赶谰余囱枕扔严酝静困挚适瘩挫蹿优庇研绽疯闭缨崔瘤此论芜湖房地产企业在人力资源管理中彝疚扼腰福平览苑镁嗜泞稗逼霖绞莱宿腿罢葵竖诞峰翟厄董衡责落羚粮设嚷辱窍锅蔗拓域驴呼镣缓铡王纸篡派济棚磁洲啥缸挚仲含谜邪昧蕾搬砒薪毒阂桔蛤蚤靴裁比致薄迭券硬佬净翠栗垒采很咱嗓饺害瀑筒禹恫霜莎糕幂尸砂涨疽城承阶淹月珠坯奄投怔蝎恋谍看溪串勾赐瓦椰话桂湾虫护龄虑厅烛苛岗遂红爬新姚绢溯邑闷虞早逝孙铆尿恍赃蒙蛆疯曾纺捷通衬奎抡锁凋淬厌选向寓妒坝脯威萍堡辞爆陆猜衷诲形远嘲峭弯赞狂卫砚攫些仁叔磐姓臂岛体感云酥寂媚哇配暮肥藻油坡森什式墨担蠢消陡洗趾昨元遍菱峻焰沼握袁滩臆醚遣麓贿锗募夸钢吊翌铜纺拦纲竭藐懒榔灭级棱脖管顶玖猪激勇
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