兴茂集团执行力分析.doc
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4、战。信息行业技术口新月异,企业的竞争手段越来越多,游戏规则变得愈加难以把握在旧的戏规则中的成功企业,在游戏规则改变后往往不能快速适应,不愿主动改变自己的竞争策略,因循守旧,从fn丧失发展的大好良机。实践证明,企业要发展壮大,除了正确的发展战略,良好的资金、技术及品牌等因素外,更重要的是要具有实施战略的执行力。有资料显示,50年前的世界100强企业中的40%己经不在现在的前100强之中;成功企业的发展有30%归功十企业的策划,70%则来自十企业的执行力。如何才能保持建筑企业的灵活性,培养建筑企业在动态竞争中的快速学习、快速应变的能力,增强建筑企业的执行力,以适应当今纷繁复杂的竞争环境,成为每个建
5、筑企业必须回答的战略性问题。随着经济的全球化、信息化,企业面临的环境因素越来越多,变化越来越快目_难以预测。这种环境客观上要求企业采取动态、有机的组织结构,信息、通讯技术及管理科学的发展又为企业尝试新的组织结构提供了技术和管理方法的保障。在此背景下,在机遇和挑战面前,建筑企业如何提升个人、组织部门、内部经营单位以至提高整个企业的竞争力,这是摆在各个企业之前的关键问题之一,也对企业的发展具有重要的意义。【关键词】执行力 兴茂集团 企业执行力在拉里博西迪和拉姆查兰之后,执行和执行力在中国大陆逐步成为一个业界和学界共同关注的热点话题。杜胜利指出,企业的竞争能力很大程度上取决于企业的执行能力,而增强执
6、行能力必须依靠管理控制系统。因而在一定意义上,没有良好的控制系统,就没有强大的竞争能力,即执行是公司战略和目标的重要组成部分,是目标和结果之间不可或缺的一环。企业执行力是连接企业和战略决策与目标实现之间的桥梁,企业的竞争能力在很大程度上取决于企业的执行力,执行力是企业走向成功和企业家制胜的法宝,培育强大的执行力对于中国企业而言至关重要。一、公司简介重庆市兴茂产业发展(集团)有限公司创立于1999年,是一家集房地产开发、建筑施工、物业管理、商业运营、农业旅游开发于一体的大型现代化企业集团,拥有员工3000余人,91%以上工程技术管理人员为大学本科以上学历,拥有国家一级资质的房地产开发公司,国家一
7、级资质的建筑施工企业,国家一级资质的物业管理公司,并下辖商业经营、酒店管理、高尔夫运营、高新农业、园林、广告、地灾治理、小额贷款等12家全资子公司。兴茂集团立足重庆,面向全国,目前已进入重庆、湖北、湖南、贵州、安徽等地区进行房地产开发,覆盖中高端、高端、商业地产及旅游地产多个产品系列,总开发面积逾600万平米。肩负“责任兴茂,缔造和谐生活”的崇高使命,秉承“务实诚朴、艰苦创业、学习创新、专业高效”的精神,经过12年持续、稳健的发展,兴茂集团已成长为中国房地产行业的杰出代表。凭借卓越的企业能力,兴茂集团多次获得中国房地产年会“中国地产最具品牌价值十强企业”、“中国地产最佳人居环境典范楼盘”等奖项
8、,并连续荣获“中国房地产百强企业”、“重庆房地产50强企业”、“重庆市房地产诚信品牌企 业”称号。 兴茂集团始终把“百年地产,诚信房企”奉为宗旨,多次被政府和行业评为“重合同,守信用企业”、“行业诚信企业”和“信贷诚信企业”,被多家权威金融单位授予AAA信用等级。此外,兴茂集团自创立以来一直积极关注社会公益事业活动,参与各项公益和慈善捐赠资助活动达数百起。兴茂集团把“践行责任、倡导学习、尊重专业、坚持创新”作为企业文化的核心要素,狠抓员工培训学习,大力创建学习型企业;感恩社会,真诚回报业主,回报员工,对社会尽责任;以专业的能力精雕细作打造产品,全面实施精品产业战略,不断提升产品品质,丰富产品内
9、涵,满足业主需求,致力构筑高品质生活。胸怀“打造一流产品,创造一流企业”的远大理想,致力于地产开发专业化道路。凭借产品创新、优质服务等核心竞争力,兴茂集团正稳步推进“跨区域拓展,深耕商业和旅游房地产业,实现集团规模和品牌超常规,跨越式发展”的全国化发展战略和上市战略,为成为“百年地产、品质标杆”的愿景目标而不懈努力。二、兴茂集团执行管理存在的问题每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰,当然更多的企业并未察觉。现实中存在着大量悄悄衰亡的企业,甚至它们有许多还来不及诞生,就在雄心勃勃的筹划之后不了了之;更有成千上万的企业,默默地按照市场需要努力寻求发展,最终却不知不觉地死亡。人们通常会把责
10、任归咎十战略决策失误。但在大多数情况下,战略本身并不是原因,因为他们追随的是潮流;策略也没有错,因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么,究竟是什么原因导致企业失败?这就是执行,是企业管理中最大的问题。2. 1机制不健全或制度缺乏针对性 许多建筑企业不缺乏愿景、战略、规划、策略,但就是没有落实到具体的目标、计划上,也未将目标、执行方法列出时间表,更没有根据达到的程度订立赏罚标准,光说不练,流十“口号管理”这些建筑公司的管理常常粗不精,只是按照一些基本的规章制度大化之地进行。 这些建筑企业,越到执行最关键的基层,员工越是对工作拖拖拉拉,习惯了不痛不痒、马马虎虎,习惯了得过目_过、敷衍了事;一
11、旦认真起来,却又呆头呆脑不知灵活变通。这就是公司基层执行力败落的表征。这样的基层员工,在许多建筑企业中都大量存在。司时,企业中还活跃着这样一些人,他们是高谈阔论又牢骚满腹,他们是身居中层要职,却将自己的“职责范围”视为“势力范围”;他们左右逢源关心每一个人和事,却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非。恰恰是这些人,对公司决策的执行大打折扣,或是因为他们的既得利益受损,或是不愿接受挑战。这样的人,不但自己执行力欠缺,还影响他人的执行力的正常发挥。2. 2流程管理僵化或无效率 建筑企业执行力低下,还有另外一种表现:流程管理僵化,没有随着市场环境变化和管理模式的改进变化,这些流程也许曾经是正确的,但
12、随着需求变化,它就会渐渐变得疲软乏力。大多数企业经营者并不能及时发现,即便发现也不能及时改革,因为他们怕损害既有的利益基础。事实上,这是许多企业的通病。曾经有一家权威公司做过一项调查:整整一年时间里,许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务,其余85%的时间所做工作对顾客言根本没有意义。换言之,公司为了维护组织自身平衡稳定,将大量的时间和精力花在企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了,此时企业组织变成了“为了存在存在”不是“为了顾客存在”.然顾客却必须为15%的价值,向公司支付100%的货币。显然,这样的组织是没有执行力的,更是没有竞争力的。2. 3其它问题还有一些执行力低下的
13、表现:比如高层己身不正,虽令不行;管理虎头蛇尾,不能一以贯之;管理制度常常朝令夕改,员工无所适从,导致真正好的制度也得不到有效执行;制度缺乏针对性和可行性,或者过十繁琐不利十执行,企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒,增加了执行者的逆反心理;还比如流程过十繁琐,缺乏科学的考核监督和奖惩制度Cool。 三、兴茂集团存在的原因和问题 1、执行松紧无度一些房地产企业管理者在推行制度时往往前松后紧,或者时松时紧。事实上,管理是一种过程,需要持续不断、坚持不懈地推进才能见效。 2、执行力差制度执行力差的原因较多,主要有: (1)制度本身无法执行:制度的规定与实际不符,或者脱离实际情况,与其他制度之间存
14、在矛盾,没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等,即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题,会导致不执行。 (2)领导带头不执行:制度颁布后,领导要求其他人执行,自己不执行,久而久之,上行下效,大家都不执行了,又回到了“人治”。 (3)忽略过程、只重结果而导致的不执行:因为制度本身有问题,如果执行的话,要这个审核、那个签字,很麻烦;不执行,只要是结果一样,领导会同样高兴,甚至会表扬“干得好”。久而久之,大家都忽略了过程,只追求结果。事实上,过程是结果的必需,结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程,不会导致有好的结果。即使是有好的结果,可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果,再追
15、溯原因,就已经晚了因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。 (4)执行成本高于不执行成本:许多制度没有奖惩措施执行的好,没什么奖励;执行的不好,也没什么惩罚执行和不执行的成本都是零。即使是有奖惩措施,执行成本高于不执行成本,也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。 (5)制度面前不平等所导致的不执行:在绝大多数企业,在制度面前,除了领导可以“理所当然”地不执行外,许多高层副职在违反了制度后,领导往往对他们“网开一面”;中层人员在违反了制度后,领导和分管副总往往以“有情可原”而不追究责任;对有的员工,因为人情关系等原因,可以“下不为例”久而久之,口子越开越大,进而导致制度的“大面积
16、塌方”。 (6)缺乏监督而导致的不执行:任何制度都需要监督,而且是全面的监督,包括指导本身的监督(制度管理)、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的管理咨询公司的外部监督,以及法律法规监督。任何一方面的监督缺失,都会导致不执行。 (7)信息衰减的必然性而导致的执行衰减:企业规模越大,管理层级就越多;管理层级越多,信息链就越长;信息链越长,信息衰减量就越大,甚至就会发生信息变异。 3、忽略制度推行的反作用力对于企业的绝大多数人员而言,他们都是现有制度和既得利益的享受者,不希望管理太规范。因此在推行制度初期,他们对管理制度有着本能的抵触和恐慌,会表现出一定的反作用力。有时,这种反作用力会
17、惊人地大,甚至能将制度推行者“扳倒”。因此,房地产企业管理者在推行制度前,一定要考虑周全;在决定推行后,推行力一定要大于反作用力。 4、房地产企业管理缺陷、企业管理方法不当“我看了不少管理方面的书,我也学了MBA,为什么管理还是没有起色呢?”一些企业的管理者往往有这样的疑问。那么我们问:您看的什么书,MBA学的什么课程?是不是学的是与房地产不沾边的管理理论,看的是研究HP、GE、IBM的书?而管理理论与管理实践有多大距离,自己的企业规模与HP、GE、IBM们又有多大差距?HP、GE、IBM是世界上最优秀的企业。这些企业很大,我们企业很小,和他们相比,他们是骆驼,我们充其量是兔子,甚至是一只小鸟
18、。他们所谈的是管理骆驼的方法,这和我们养活兔子的方法没有多少共同点。用管理骆驼的方法来管理兔子,恐怕有很多问题。 骆驼前进需要稳健,因为它的骨架大,不能跑得太快,太快就散架了,所以跨国企业谈战略管理、谈市场份额,谈沟通。牵兔子,要求快速奔跑,速度是关键,因为重速度、求利润,才是小企业的生存方法。牵兔子的方法是让兔子撒腿快跑。这就是绝大多数管理书籍总给人远水难解近渴的原因。更多的中小型企业需要的是从生存到发展的问题。 5、房地产企业管理缺陷、缺乏企业文化 企业文化竞争是企业竞争的最高阶段,企业文化是企业成功发展的促进剂,能提高制度的“执行力”。同时,企业文化又能起到制度所无法起到的“软作用”。因
19、为企业文化能极大地提升全体员工的企业认同感和责任心,增强凝聚力和团队合作精神。 因为房地产企业一般成立时间较短,规模较小,还没有形成多少企业文化。另外,因为许多企业“家族式”、“江湖式”管理的色彩太浓,有“不阳光”的开发行为;许多企业的管理者“不良嗜好”较多,因此没有多少企业文化可以认同。因此,除了部分上市公司和明星企业外,缺乏企业文化成了当今业界绝大多数企业的通病。 6、房地产企业管理缺陷、没有管理费用预算 几乎所有的房地产上市公司和明星企业在编制年度预算时,都有管理费用专项预算,少者一、二百万,多者上千万。而绝大多数中小房地产企业,几乎没有管理改进计划,更没有管理费用预算每年做哪些方面的管
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