第7章--生产现场成本控制.doc

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第7章 生产现场成本控制
7．1．1 限额领料管理规定
制度名称
限额领料管理规定
受控状态

编 号

执行部门

监督部门

考证部门

第1章 总则
第1条 目的
为了加强各车间班组使用材料的管理，达到降低浪费、控制消耗的目的，经公司研究决定，在生产现场材料管理上实行限额领料规定。
第2条 适用范围
本规定适用于生产现场所有班组的领料行为。
第3条 限额领料的依据
1．技术工艺部编制的材料消耗定额表、产品配料表、材料配比表及相关工艺数据。
2．生产部计划人员提供的生产任务书、制造命令单等生产计划文件。
3．企业编制的技术节约措施等技术资料等。
第2章 限额领料程序及做法
第4条 签发《限额领料单》
1．材料员根据生产计划部门编制的制造命令单到仓库领料；班组领料人员凭《限额领料单》领料，做好分次领用的记录；材料员在《限额领料单》规定的限额内发料。
限额领料单
领料部门： 第 号
用 途： 年 月 日 发料仓库：
材料
编号
材料名称规格
计量
单位
计划
投产量
单位消耗定额
领用
限额
实 发
数 量
单 价
金 额

日期
领 用
退 料
限额结余数量
数量
领料人
发料人
数量
退料人
收料人

2．在领发过程中，双方办理领发料（出库）手续，填写领料单，注明用料的制造命令单单号和班组，材料的名称、规格、数量及领用的日期，双方需签字认证。
3．材料领出后，同班组负责保管和使用，材料员必须按保管和使用要求对班组进行监督。
4．各种原因造成的超耗，必须由班组长提出超耗原因，经车间主任核实后，由材料员计算数量，补签《限额领料单》。对非正常因素造成的超耗，在补签的《限额领料单》上注明。
第5条 验收与结算
1．班组任务完成后，由车间主任配合有关部门对产品产量、质量及用料情况进行检查，并签署检查意见，验收合格后，班组办理余料、边角料、废料的退库手续。
2．材料员根据验收合格的产品产量和结清领料手续的《限额领料单》，按照实际完成量计算实际应用材料量，与班组实际消耗量对比，计算节、超数量，并对结果上报车间主任。
编制日期

审核日期

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7．1．5 材料使用成本控制方案
方案名称
材料使用成本控制方案
受控状态

编 号

执行部门

监督部门

考证部门

一、目的
为了对生产现场的材料使用成本进行有计划、合理地控制，为现场管理人员及作业人员的成本控制工作提供指导，特制定本方案。
二、相关定义
1．材料成本控制，指针对车间、工段、班组生产活动所需的材料，进行有计划地准备和合理地使用，并进行协调和控制，以达到合理生产、迅速生产目的的工作。
2．生产材料，主要包括主要原材料与辅助用材料。
（1）主要原材料是指直接构成基本产品实体的材料，其使用量与产品的产量成正比，通常会记入物料清单（BOM）内。
（2）辅助用材料是指在产品的生产过程中，起辅助作用、但不构成产品主要实体的消耗性材料，包括焊接类、油漆类、油脂类、溶剂类、胶水类、防护类材料等。
三、材料使用成本控制职责与分工
1．车间材料使用成本的日常控制，一般由车间材料核算员负责。车间材料核算员主要负责收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
2．车间工艺员和质量检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。
3．车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。
4．仓储管理部材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等规章制度的执行。
5．生产调度人员要控制生产批量，保证作业人员合理下料、合理用料，监督定额标准的执行。
四、材料使用成本的事前控制
（一）改进产品设计，采用先进生产工艺
1．产品研发人员应以市场为导向做好产品的定位、市场份额、市场占有区域、远近期销售情况做出详细地调研和分析，在此基础上开展产品设计工作。
2．在产品设计阶段即对产品成本进行有效的估算、预测，通过对新旧产品所耗用的材料对比，以确定改进空间。
3．引进目标成本（可允许成本）的概念，加强新产品开发成本分析工作。在设计或改进产品过程中，研发人员应以目标成本为控制上限，选用最适当的原材料而非最昂贵的原材料来实现产品的开发与生产。
4．产品研发部应建立材料价格、劳动定额等动态成本信息库，这是产品使用成本在设计阶段即得以控制的信息基础。
5．产品研发人员应制定合理的工艺方案，不断改进生产工艺，这是材料使用成本得以控制的关键。
（二）制定材料消耗标准
1．材料消耗标准的制定，是材料使用成本控制工作所依据的标准之一。材料消耗标准的制定工作，主要由工程技术部负责。
2．技术人员根据工艺路线表，计算出产品零部件、原材料消耗定额，并编制成标准的技术文件，然后交工艺室下发给各车间及物资供应部等部门。
3．物资供应部再根据定额数量组织零部件、原材料的采购工作。
（三）加强材料使用计划的管理
1．根据材料消耗定额及其采购规定，计算出一个生产计划期内的材料需用量，从而制定出合理、有适当弹性的物料使用计划。
2．材料需用量，需根据每一个具体产品品种的生产作业任务、每一类材料的消耗定额（主要原材料为工艺消耗定额）来计算的，计算方法包括直接计算法、间接计算法两种。
（1）直接计算法，即根据生产计划任务和材料消耗定额来直接确定材料需用量的方法。计算公式如下。
①
②
（2）间接计算法，即按一定的比例或系数，来估算材料需用量的力法；主要适用于某些不便于制定消耗定额或消耗量不大的辅助材料。计算公式如下。

五、材料使用成本的事中控制
（一）加强班组领料的控制
1．以材料消耗定额和生产作业计划为依据，确定月度领用的材料限额。
2．班组领料时，须经领料员按规定的规格和标准核实比对后，方可到仓库提取。
3．如班组因发生废品、零部件丢失等原因，需要超过限额领用材料时，需先查明原因，经审查过程，才能超额补领材料，尤其是那些耗用量较大、单位价值较高的材料。
4．领料时，还应执行“交旧领新”规定，以便及时回收散落在现场的材料，搞好旧品翻新、废品再利用工作。
（二）正确选材
1．所选材料的品种、规格和材质，必须符合产品技术标准，并具有良好的工艺性。
2．在不影响下产品质量的前提一，可采用合适的材料或质优价廉的新型材料。
（三）合理下料，节约用料
1．生产线上耗用原材料、辅助材料时，必须坚持“生产与节约并重”、“按定额用料”等原则，减少料头、料尾损耗，注意节约和合理利用材料，从而提高材料利用率。
2．下料时，要尽可能采用集中下料、精密排料、大小搭配、长短交叉、先大后小等方法，尽量减少边角料，直至无法利用为止。
3．对生产线上产生的边角料、废料，应分类堆放，做好“变一用为多用、变小用为大用、变无用为有用”工作。
（三）加强作业品质的控制，减少因作业品质造成的损失
1．提高作业品质，降低废次品率、不良品率，增加优质品，使产品延长使用寿命。
2．采用先进工艺和设备，进行技术革新，提高工效，节约工时，降低材料消耗定额、工时定额。
六、材料使用成本的事后控制
（一）及时纠正偏差
针对材料使用成本实际发生额，与材料目标成本进行比较，寻找差异，并分析差异发生的原因，查明责任者，根据轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异专案的纠正，一般采用下列程序。
1．提出课题，即逐项分析各种材料的使用成本，从使用成本超支的材料中提出材料成本改善课题。提出改善课题时，要说明提出课题的目的、内容、理由、依据和预期达到的经济效益。
2．讨论和决策，即在选定改善课题后，改善小组应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论；对于一些重大的课题，可能要提出多种解决方案，开展各种方案的对比分析后，从中选出最优方案。
3．确定改善方案推行的方法、步骤及负责执行的部门与人员。
4．贯彻执行确定的改善方案时，改善小组要及时加以监督检查，并于改善方案经过推行后，检查该方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
（二）加强相关人员的责任考核
车间和车间内有关的成本控制责任单位（责任点），凡是能考核其投入产出比的，都应定期考核实际投料量与应投料量的差异。
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7．2．3 质量成本控制方案
方案名称
质量成本控制方案
受控状态

编 号

执行部门

监督部门

考证部门

一、目的
为了不断降低产品成本，提高企业的经济效益，为评定质量体系的有效性提供依据，为更好的实施质量成本控制管理，特制定本方案。
二、质量成本的内涵
质量成本是指企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需求而产生的一切损失。质量成本一般包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。
三、质量成本控制程序
（一）开展质量成本管理的宣传、教育
开展质量成本管理的宣传、教育和普及工作，对从事质量成本管理的人员进行专门培训。培训的内容应包括以下三个方面。
1．质量成本项目的构成。
2．质量成本数据的收集及其注意事项。
3．质量成本的统计、核算、分析、报告、计划和控制方法。
（二）建立质量成本管理体系
1．建立质量成本人员管理组织结构
依据质量成本管理需要，确定各有关部门的专、兼职质量成本核算、统计和管理人员，并明确其职责和任务，具体如下表所示。
质量成本管理职责一览表
管理机构名称
具体职责
高级管理层
最高管理者
对质量成本管理全面负责
管理者代表
协助最高管理者全面做好质量成本管理工作
总工程师
对质量成本的综合分析和改进工作负责
总会计师
对质量成本预测、计划、核算、经济分析和质量成本数据的真实性和准确性负责
总经济师
对质量成本指标的下达、控制、考核及产生的效益负责
质量管理部
1．会同财务部和销售、釆购、生产计划、设计、工艺和制造等相关部门制定质量成本管理制度，确定质量成本核算项目
2．组织落实、监督、考核质量成本计划，并对计划外质量费用控制管理
3．每月根据要求提供本部门的有关质量成本数据，定期上报财务部
4．协调质量成本管理活动，对有争议的质量成本责任作出仲裁
5．负责质量成本综合分析工作，定期向领导提供质量成本报告
6．根据质量成本综合分析结果，制定相应的质量成本改进措施及改进计划，送有关责任部门实施
财务部
1．根据质量管理部提供的质量成本计划草案，编制质量成本计划
2．参与制定质量成本管理制度，提出质量成本核算程序
3．参与确定质量核算项目
4．组织有关人员收集、核算质量成本数据，并进行汇总统计、核算
5．编制并提供质量成本数据的收集、核算及经济分析所需的报表
6．组织质量成本经济分析，定期向领导和质量管理部门提供质量成本经济分析报告和有关资料
其他相关部门
1．执行本部门质量成本计划，提出措施
2．收集、核算并提供本部门质量成本数据、报表和质量成本分析报告、按期上报
3．对质量成本管理工作中提出与本部门有关的问题进行整改，需要时釆取纠正措施或预防措施
2．建立质量成本指标体系
（1）。
（2）。
（3）。
（4）。
（5）。
（6）。
（7）。
（三）制定质量成本管理的标准或制度
制定开展质量成本管理的程序，规定质量成本原始记录表格的内容与格式，建立质量成本管理的评审制度或标准。
（四）收集质量成本数据
1．质量管理部于每年的1月份编制《年度质量成本计划》。
2．每月26日，各部门按照《质量成本核算流程图》规定的职责范围填报《质量成本部门统计表》，报质量管理部。
3．每月28日，质量管理部会同财务部填报《质量月报表》。
4．各部门按《质量成本费用汇总归集表》责任范围填报质量成本各科目，每月29日报公司财务部。
5．每月3日，质量管理部编制上月《质量成本月报表》及附表。
6．质量成本计划应与企业业务计划相协调，并成为业务计划的一部分。
（五）质量成本核算与分析
1．统计、核算质量成本数据
每月3日，质量管理部对各部门的质量成本数据进行统计、核算，填写二级科目统计明细表，编制《质量成本月报表》。
2．编制《质量成本分析报告》
与财务部共同进行质量成本分析，编制《质量成本分析报告》，分析的内容包括以下三个方面。
（1）质量成本二级科目饼图和趋势图。
（2）每个月内、外部故障成本的趋势、成本发生的主要原因、发生时间及产品等，以便寻找改进的区域和措施，提出改进要求。
（3）找出影响产品质量的主要缺陷和质量管理体系的薄弱环节，为提出质量改进建议提供依据，为降低成本、调整质量成本结构和寻求最佳质量水平指出方向。
《质量成本分析报告》经财务部和质量管理部负责人签字后上报总经理审批。
（六）质量成本改进
1．采取质量改进措施
质量管理部根据质量成本分析报告提供的情况，按《纠正和预防措施控制程序》，要求有关责任部门采取措施予以改进。应采取改进措施的情况包括以下三个情形。
（1）内部故障成本和外部故障成本大幅上升或连续上升。
（2）质量成本计划无法实现。
（3） 发生对质量成本控制有重大影响的典型事件。
2．质量管理部对纠正和预防措施进行跟踪，确保其有效性
3．明确质量成本改进目标
（1）预防成本占质量成本总额的0.5%～5%。
（2）鉴定成本占质量成本总额的10%～50%。
（3）内部故障成本占质量成本总额的25%～40%。
（4）外部故障成本占质量成本总额的20%～40%。
（5）质量成本总额一般不超过销售总额的2%。
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审核日期

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7．3．1 制造成本控制制度
制度名称
制造成本控制制度
受控状态

编 号

执行部门

监督部门

考证部门

第1章 总则
第1条 为加强生产制造成本控制，确保生产效益，特制定本制度。
第2条 本制度适用于涉及生产成本管理控制的部门和个人。
第3条 制造成本主要由三部分费用构成：直接材料费用、直接人工费用、制造费用，其中制造费用包括间接材料、间接人工、其他制造费用等。
第4条 制造成本控制是指在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。
第5条 制造成本控制权责规定如下。
1．生产部负责对直接材料的消耗指标、领用、投料程序、标准工时、加工单价等作出明确的规定。
2．财务部负责对制造费用分摊做出规范及生产制造成本的核算及生产制造成本绩效的呈报。
第2章 制造成本控制的一般性规定
第6条 制造成本控制程序如下图所示。
生产部：物耗标准、领料程序、标准工时、加工单价等
财务部：费用报支、费用分摊等
依《领料单》统计、估算《材料耗用汇总表》
依工时卡、计工单统计、估算《人工费用汇总表》
财务部依核算情况形成相关财务报表及制造成本绩效报告
制定成本标准
与费用分摊准则
汇总、统计、
核算
成本报表
成本绩效报告
监督成本形成

生产制造成本控制作业程序图
第7条 直接材料费用主要通过《领料单》来统计、估算，据此编制《材料耗用汇总表》。
材料耗用汇总表
日 期： 年 月 日 共 页第 页
材料名称

规格

料号

单价

制造单号
日期
生产车间
计划
生产数
实际
生产数
标准用量
领用量
退库量
实际用量
超用量
超耗率
（%）

合计

合计超耗金额
（单价×合计超耗量）
经理： 主管： 制表：
第8条 直接人工费用主要通过“工时卡”、“计工单”来统计、估算，并据以编制《人工费用汇总表》。
人工费用汇总表
编号： 日期： 年 月 日
部门别
项目

用
人
数
本 期

上 期

差 异

用
人
数
本 期

上 期

差 异

期间差异

目标差异

产量
本 期

上 期

差 异

期间差异

目标差异

每人平均产量
本 期

上 期

差 异

期间差异

目标差异

说 明

第9条 制造费用采预定分摊率，各项实际制造费用发生的金额与已分摊制造费用有差异时，则以多、少分摊处理，并视状况转入成本或损益。
第10条 若采用分步成本制时，月底必须估算在制品的完工程序，以核算产品的产量，在此基础上统计、估算产品制造成本，并编制《产品制造成本比较表》。
产品制造成本比较表
产
品
别
单位
产量
（A）
直接材料
直接人工
制造费用
合计
总成本差异
（C=A/B）
本月
上月
差异
本月
上月
差异
本月
上月
差异
本月
上月
差异（B）

经理： 主管： 制表：
日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日
第3章 制定成本标准与费用分摊准则
第11条 产品制造成本的控制，可采用标准成本控制法，其主要特点是把成本的事前计划、事中控制和事后分析考核结合起来。
第12条 标准成本是在一定条件下制定的直接材料、直接工资和制造费用的控制标准，是进行制造成本控制的准绳，它应包括成本计划中规定的各项指标。
第13条 在确定制造成本控制标准时，必须先进行充分的调查、研究和科学的计算。
第14条 选择合适的方法确定制造成本控制标准。企业常用的方法主要包括计划指标分解法、预算法、定额法三种。
1．计划指标分解法，即通过将大指标分解为小指标的方法来确定。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段、零部件或工序进行分解。
2．预算法，即用编制预算的方法来确定成本控制标准，如根据季度的生产销售计划来确定较短期的（如月份）的费用开支预算，并将其作为成本控制的标准。
3．定额法，即确定定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制，如材料消耗定额、工时定额等。
第15条 在确定制造成本标准时，需要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。
第4章 制造成本形成过程中的监控
第16条 监督制造成本形成过程，即根据制造成本控制标准，在生产作业进行过程中，对成本形成的各个环节、成本指标的执行情况、影响指标值的各项条件（如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等），进行经常性的检查、评比和监督。
第17条 材料费用的日常控制。
1．材料费用的控制重点
（1）查核直接材料、间接材料成本的计算，必须符合公司及国家有关成本核算规定。
（2）查核当期直接材料、间接材料耗用数量及单位用量。
（3）查核领用、退库程序及计价方法必须符合规定。
2．材料费用监督、控制的职责划分
（1）车间质量检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。
（2）车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。
（3）仓储部材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。
（4）生产调度人员要控制生产批量，合理下料、合理投料，监督期量标准的执行。
（5）生产车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，具体职责包括经常收集材料消耗资料文件，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
第18条 人工费用的日常控制。
1．人工费用的控制重点
（1）外包人工必须符合相关的规定。
（2）当期直接人工、间接人工记录及其工作内容。
2．人工费用控制职责划分
（1）车间劳资员（或定额员）对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制，并对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
（2）生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。
第19条 间接制造费用的日常控制。
1．核查生产部的各项管理费用、车间经费等，设有定额的按定额控制，未设定额的按各项费用预算进行控制。
2．核查生产及非生产部门制造费用发生数是否在预算范围内，有无超支情形。
3．核查制造费用报支，应依财务管理规范及范围报支。
4．各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
第5章 附则
第20条 本制度由财务部负责指导生产部进行制定，其修订、补充、废止事宜均由生产部提出。
第21条 本制度报财务总监审核、经总经理审批后，自2010年1月1日起生效实施。
编制日期

审核日期

批准日期

修改标记

修改处数

修改日期

5．3．5 直接人工成本控制方案
方案名称
直接人工成本控制方案
受控状态

编 号

执行部门

监督部门

考证部门

一、目的
为了加强直接人工成本的控制与管理，严格执行公司制定的工时定额管理规定，特制定本方案。
二、直接人工成本的定义
直接人工成本，指能归属于成本对象（已完工的或在制造中的）并且能通过经济、简便的方法追溯到成本对象的全部制造人工的补偿，主要包括职工工资总额、社会保险费用、住房公积金、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、工会经费等。
三、制定直接人工标准成本
制定直接人工标准成本时，首先要区分各种直接作业的种类，然后再确定生产单位产品需要的工时定额和和单位工时的工资（标准工资率），然后相乘就可得到直接人工标准成本。
直接人工标准成本的计算公式如下：。
1．工时定额，即直接人工的“用量”标准，又称为人工工时标准，是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需的工时，包括产品加工时间、必要的间歇时间和不可避免废品的工时。
工时定额一般按产品的生产工序，以时间、动作研究为基础计算确定，并按产品汇总。工时定额主要由生产技术部门和劳动工资部门主持制定。
2．标准工资率，即直接人工的“价格”标准，是指每小时支付的工资额。本公司主要采用月工资制和周工资制两种制度，则可按照标准工资和用工总量，计算出标准工资率。
四、直接人工标准成本的执行
直接人工标准成本的执行就是根据该标准，从人员数量、产品工时消耗和工资水平三个方面控制人工成本的支出，保证成本计划的实现。
1．人员数量的控制措施：正确制定和执行编制定员。
2．产品工时消耗的控制措施：采取技术组织措施，提高劳动生产率，降低单位产品工时消耗。
3．工资水平的控制措施：严格执行人力资源和社会保障部关于职工工资、劳保福利费用的规定，认真控制本公司职工工资水平，正确地计算职工工资，合理地控制加班加点津贴的发放。
上述三项措施相辅相成，其实施效果相互影响。
五、检查直接人工标准成本的执行情况
对直接人工标准成本执行情况的检查，也即检查直接人工费用是否仍存在改善的空间，具体检查内容如下表所示。
直接人工费用检查表
检查人员： 检查日期： 年 月 日
检查项目
检查要点
选项
备注
检查项目
检查要点
选项
备注
是
否
是
否
生产计划与管理
对经营方针是否彻底了解

成本意识和
态度
是否严格检查无故缺勤、迟到、早退的情况

是否拟定月生产目标

省人化的预测和计划，有否确实拟订

提高生产力的成果是否告诉全体人员

有否拟订将无效时间降至最少的工程计划

教育和能力开发
各单位的负责人选用是否合适

每天的作业计划是否明确

是否进行能力开发训练

用ABC法进行人工成本管理

是否经常做技术开发

是否设定标准时间

有关动作经济，有无对从业人员做充分的教育

改善
作业工程是否很适当

是否作好工厂配置，将人工搬运减至最少

有没有人做了寄生虫式作业，或是浮报式作业

是否进行节省人力的机械化与自动化

作业人员对于技能测试等，有无自我启发

是否提高活性指数，藉以将装卸货搬运的时间减至最小

工资薪酬
与同业其他公司比较，薪资水平是否偏高

是否以工作的过滤器来排定重要性的顺位

工资是否与工作相适合

是否有能力差、意愿低的员工在贪图高薪

是否按照动作经济的原则设定作业区域

是否存在工人因为工资低而失去干劲的情况

是否做动作分析，从而确定标准作业

从业人员是否充分了解
自己的日薪、时薪

是否用其他器具等方法将单手作业改成双手作业

对于目标的达成情况，是否设置了奖惩制度

是否尽量采用钻具

工具的配置是否适当

人工成本制度执行情况
有无降低成本的负责人

是否用心找出不必要的工程

是否设有成本降低目标

是否利用作业抽样来调查实际作业率

工人的安排是否符合“适才适用”的原则

是否好好利用时间和空间

职务分配是否做得合理

是否有改善作业的提案制度

分业的做法有没有过分

成本意识和
态度
你是否重视计数值

劳力的用法有无错误

你是否重视少数精锐主机

组织管理情况
质量检查是否有制度化

是否比较外包和内制的成本

对于生产结果，班组长是否有正确的把握

是否用心去发觉多余的能力

是否对从业人员做过工作意识的调查

是否成为士气高昂、精神状态良好的团队

六、直接人工成本差异的分析
通过核算直接人工成本总额与直接人工标准成本的差额，分析差异的程度和性质，找出差异的原因和责任，据此提出改进措施以消除差异，考核各车间人工成本指标执行的情况。
实际达成的直接人工成本与直接人工标准成本之间的差额形成工资成本差异。与直接人工标准成本的构成相似，工资成本差异也由“量差”和“价差”两部分构成。
1．工资成本的“量差”措由于实际使用的工时脱离标准而形成的差异，称“工资效率差异”。其计算公式为：。
2．工资成本的“价差”指由于实际小时工资率脱离标准成本而形成的差异，称“工资率差异”。其计算公式为：。
七、降低直接人工成本的管理措施
1．经过系统性分析，从产品设计阶段直至生产作业过程，每一环节都应考虑降低直接人工成本的可能性和办法，具体指引如下表所示。
降低直接人工成本各环节指引
着眼点
管理办法
1．在设计阶段达成加工方法的标准化与通用化
（1）尽量设计标准化与通用化的产品
（2）价值工程（VE）管理
2．在生产计划阶段，谋求加工方法的不断改善
（1）生产设计
（2）设定目标基准﹑作业标准等
3．在生产计划阶段，研究如何缩短生产所需要的时间与每一生产过程的期间
（1）生产计划与产品组合计划
（2）拟订生产日程或预计进度
（3）分批数量的计算与负荷的调整
4．通过作业分配及作业过程的控制来提高作业效率
工业工程（IE）管理
5．透过作业方法与厂房布置等作业改善来减少工时与生产停滞状态
（1）作业改善
（2）程序改进
（3）运搬管理
（4）尽量实现机械化
6．防止出现作业等待与操作停止等情况
设备管理（预防维护）
7．通过产量的提高、不良品的减少来减低单位成本
（1）加强质量检查与控制
（2）实验计划法
8．通过提升员工的工作意愿来提高生产效率，通过提高员工的正确操作率来降低成本
（1）教育训练
（2）适性配置（适才适岗）
2．科学、合理地开展生产作业分配，力求使操作人员没有空闲时间，将工人的全部优势发挥出来。
3．购进机械设备，提高车间机械化作业程度，以降低直接人工成本。需要注意的是，机械设备虽可节省大量的人工费用，但因设备投资所增加的折旧费、占用资金的成本以及大量生产引起的价格下降等因素，所以在引进机械设备时，需要做投资分析，衡量设备的投资效率。
4．建立机器预防保养制度，不断推进技术改造，提高现有设备的工艺状态。
编制日期

审核日期

批准日期

修改标记

修改处数

修改日期

5．4．1 工时定额管理流程
是
是
否
部门
步骤
总工程师
执行
与
存档
工时
调研

制订
工时
定额
标准
工艺技术部
制订工时定额
标准方案
组织工时定额调研
生产部及生产作业单位
参与调研
审批
提供资料
组织讨论
参与讨论
否
通过
组织执行
修改、完善工时
定额标准方案
执行
存 档

工时
定额
标准
方案
审批

5．4．4 材料消耗定额管理制度
制度名称
材料消耗定额管理制度
受控状态

编 号

执行部门

监督部门

考证部门

第1章 总则
第1条 为了正确确定生产现场的材料需要量、储备量和编制材料供应计划，合理利用和节约用料，为产品成本核算、经济核算提供基础，特制定本制度。
第2条 本公司所有涉及材料消耗定额的作业，均按本制度的相关规定执行。
第2章 材料消耗定额的内容
第3条 材料消耗定额，是指在保证产品质量的前提下和一定的生产、技术组织条件下，结合产品结合和工艺要求，生产单位产品或完成单位生产任务所必须消耗的材料数量。
第4条 材料消耗定额主要包括原材料消耗定额和辅助材料消耗定额两大类。
1．主要原材料消耗定额，根据不同用途，分为原材料工艺性消耗定额和原材料非工艺性消耗定额两种。
（1）原材料工艺性消耗定额，是指在一定条件下，生产单位产品或完成单位工作量所用材料的有效耗量，即包括产品净重消耗和合理的工艺性损耗两部分。
原材料工艺性消耗定额是对生产车间、班组领发料和考核的依据，也是生产车间、班组计划原材料需用量的依据。
（2）原材料非工艺性消耗定额，是指在原材料工艺性消耗定额的基础上，还包括一部分因各种客观条件限制不可避免的非工艺性损耗，主要包括生产过程中不可避免产生的废品、现场搬运保管过程中的合理损耗和其他非工艺技术原因而引起的损耗，如废品消耗、材料代用损耗、设备调整中的损耗等。
需要注意的是，原材料非工艺性消耗定额不包括运输途中的损耗、磅差、在仓库中的损耗（此部分作仓库盘盈盘亏处理）。
原材料非工艺性消耗定额是采购部计算物资需用量和采购量的依据。
2．辅助材料消耗定额，是根据不同情况