2010年和2011年度计划.doc

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ERP中心2011总结和2012年度计划
一．2011年总结：

ERP系统运行至今已有二年时间,在这二年的时间里我们只是把它当着一个能查询物料编号、能登记客户档案、仓库进销存电子档或手工账而已.出现的问题也是五花八门,屡改屡范.连物料编号、图号、客户档案、供应商档案都会编错.这是系统中最基础的基本资料,基本资料错误后面的数字账目的准确性就无从谈起了.ERP主要作用就是基础资料的完整性和数据的准确性.大家都以为这只是个帮大家减轻工作量的一个平台,老板说了大家就应付一下就好了.也不管系统里面录的对不对,漏几个单也无所谓,反正也没有人发现.单据也没有完整的保存.单据都不完整都敢保证仓库的账数是100%准确.讲出去都让人笑话.
ERP按模块分可以分为财务、销售、采购、生产、仓库.那么先说说销售模块,一些小单也就是低于500PCS的单不接.一些业务员为了提高自己的销售业绩,业务副总也没有签字允许下单.在ERP系统中也没有销售报价和销售订单.单价也随意修改.报价和实际的出回来账有出入也没有相应高层领导签字.也没有手工记录.我就在想这订单是怎么流到生产线,生产部门又凭什么指示做出来的.还有毛利点低于10%的点由总经理签字是否生产.但业务员通过和客户商量单价提高到10.01%这样就可以顺利生产了.很多都在钻签发文件的空子.为什么就不能提到15个点呢?销售模块到现在还有经常出现先出现销售订单再有销售报价单,销售订单都有再做报价单有意义吗?出货单也同样,大部份客户都用ERP系统打出货单.也接受我的单据.但比如明达,我们的跟单员是先打手工单,第二天再从系统里打出货单.这样失去ERP系统另一个作用及时性.跟单员有时出货比较急,仓库还没有来的急点数,货就已经开始装车了.只留一张出货单给仓库.这样仓库账能做的准确吗?还有就是退货数量的问题.客户小数量退货单送回我们厂里,只看见单据没有看到实物.或实物短缺.仓库也不过问.各部门主管针对这些问题又是如何处理的?是不是想不到还是管它呢.最后只有不了了之.会不了了之吗?
再说采购部门比如说供应商货品价格对比表,去年3月要求每天更新.到现在一个都没有录入.理由是自己认为没有什么作用,还有就是采购请购单,采购员经常改动物控员的请购数量,改了数量也没有给相关领导再一次签字确认.相关领导也不知道这事.还以为就是请购的是请购单上的数量.那这里又说明了什么问题呢?(附单据)这样的配合程度,10年也无法把ERP跑好.跑顺.ERP中文意思就是企业管理系统,ERP跑的好坏不是我所能决定的.它是由公司内部管理人员管理水平决定的，管理水平上去了ERP也就跑好了.管理水平上不去.ERP系统只能是空谈.
生产模块:在ERP系统中我们用的主要是生产计划,而生产中我们的工艺流程过多.计划员只在生产计划中只用了一部份功能.计划员做的计划表没有打印给相关生产部门主管签字确认,是否有跟进前一道工序能否按评审单上面交期提供给下个部门使用.也多次提醒计划员要给各生产部门主管签字确认.到现在也没有一张有确认的签字的计划表.公司要出货了,一个说没有线材怎么做呀一个说没有铜丝怎么做呀.一个说员工安排不过来铜杆还没有回来.这些问题都会影响到ERP中心数据是否流畅性.前期的ERP作用主要用在发现公司管理问题,跑到有阻碍了ERP数据就停滞了.问题得到解决ERP就会进入下一个环节.
仓库模块:随意性产生突发性,我们总是在说计划赶不上变化,没有计划那来的变化.盘点:我们公司盘点是生产部安排,在ERP系统不关闭情况下完成的.仓库平时很少有抽盘,这样的盘点很可能就是抄系统数字的.那么100%的准确也就理所当然了.仓库账有可能100%准确吗?那个公司能做到?那么盘点就失去意义.那么正确的盘点流程是怎么样的呢?我们公司当初也有正确的方法.由财务部组织,财务要求网管下载所有的品名和规格,在不通知所有部门的前提下关闭ERP系统,由仓库按下载的品名和规格进行初盘,初盘完成后财务部门进去复盘. 复盘结果和ERP系统账进行对比,列出盘赢盘亏表. 盘赢盘亏仓库书面给出理由,是怎么造成的.经生产副总和财务部门审核通过后对ERP库存数据进行相应调整.报废:我曾经看过一张报废单只是车间主管签字,品保只有生产线上QC签字,品保部主管无人签字,生产副总无人签字,财务部无人签字,仓库无人签字.这张报废单也交到了物控员手上.感到奇怪的事他们是怎么报废的.仓库又是怎么把报废入的仓.(附单据).半成品:我们的半成品是生产线直接流到另一个生产部门的,中间没有经过仓库.那么仓库是怎么知道半成品数量的.生产车间只提供一个数据给仓库.仓库只看到单据看不到实物,那么这张单据数量能入ERP做账吗?出货:出货单在系统中打印出来后发现实际出货数年量和单据数量不符,跟单员直接在出货单上改数量.而在系统中又没有及时的更改过来.或更本就没有更改.那么这样的话ERP数据还会准吗?不准那么是不是白做了?而且我们更本没有一周出货计划.我们是个大公司.出货排程都没有,出货时间大部份没有按合同评审单中的交期时间出货.这正常吗?以上就是2011年跑ERP发现的问题.2011年的工作计划是如何跑好ERP.以上是对2011年ERP系统中发现的部份问题。其中一小部份得到解决。还有很大一部份问题要在2012年得到落实和规划。
二．2012IT部年度计划
针对2011年在工作发现的问题。我想成立IT部和ERP中心。

工作计划:每个月定期对本部门员工进行培训.制定ERP中心各职员的工作职责表.
序号
部门
涉及人员
涉及模块
需求内容
目标
1
财务部
成本会计
成本管理
1.成本模块启用与配置
2.成本模块使用流程
3.成本模块操作分配与操作
1.正确配置和使用成本系统
2.操作员熟练自我成本模块
3.掌握成本模块问题处理
4.财务模块全面培训
2
生产部
责任人指定
供应链
需求规划
生产订单
1.销售月报升级，是否能在U8里面二次开发计划管理？包括生产计划，材料存货计划，产品存货计划，等报表功能。
2.生产订单数量参数设置与维护（全面清理)
3.包材尾数小数点切零
4.二次开发生产日报表
1.解决需求中的四点问题
2.熟练掌握生产制造模块与供应链
3.资材部涉及模块全面培训
3
工程部
责任人指定
BOM清单
基础档案
1.根据产成品的材料用量调整涉及BOM

1.所有用料进入ERP系统
2.生产供应链也进入系统管理

4
仓储部
责任人指定
库存管理
材料入库、成品入库、成品出库、材料入库、其它出入库的操作方法。盘点和调拨的使用。
进一步熟练系统功能和业务流程
5
业务部
责任人指定
销售管理
销售报价、销售订单,发货、退货、销售统计、发货统计、发货单发货收款勾对表等
进一步熟练系统功能和业务流程
6
采购部
责任人指定
采购模块
1.完整建立供应商基础资料
2.全面使用各项功能
3.跑通系统功能与业务流程
进一步熟练系统功能和业务流程

那么我也想提几个问题和几点要求
问题是:.
• 什么是ERP？
• ERP能为我们做什么？
• 什么是实施如何实施ERP？
• 实施成功的关键因素是什么？
• 实施过程中应注意哪些问题？
• 实施要达到哪些目标？
• 为什么ERP在有些企业招致失败？
几点要求:
1.领导全面支持，始终如一
2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度
3.目标明确，不断检测，不断改进
4.不要将没有经验的人放到关键岗位上
5. ERP强调重在管理而非重在技术！

6.寻求专家的帮助
7.不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统
8.既要从容，又要紧迫
9.树立全员参与意识
10.ERP不能医治百病
ERP的成功=3分软件+7分实施+12分管理！
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