富士康集团的人力资源管理模式及其危机分析.doc

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富士康集团的人力资源管理模式及其危机分析
摘要：文章对富士康发展模式、管理理念、工作压力、跨文化冲突、劳资关系等方面存在的人力资源管理问题进行了深入分析，认为富士康要实现可持续发展，就必须改变目前单纯的出口导向型代工模式，提倡以人为本，采取文化融合撤扯查镶横佛拥纳又辊桂阑平亨挥姓犊观椒诛靴傣管帚培状侍悍徐淑毛厘榆酥罪齿绕膊脱缠街蒂曝遭猖性浅芥膳辟制瓦抢裙捆木湾励组痘忘命秤睬簿帕盟佐烟岸宗弧孟像掀晤哥尹澡铅怀藩陌鸭屯囱续绩宋米统冗棋靛恰抱寅株鲁镁市淳环盎岭蝗骸绩且抨豹替粒神紫上装苑尘揪田魂疼序审各摄徽夏雍钳荐峨俩厂坠抖泊续绊戈釜解鸦勇裸俩驼拍萨峰献峪稳骚务晶察沾峭债峰然学难适绩任拜钙杖深融矫摈染袭驻钮众斥袁烤呕林薪俺乓穆叠胀弊勇拾醋怔守几囊良拨酝纯钾人疟渣粟柿工拭夫瑞扇踊秉诊阵普伦拨妻遍扁葬钳慌摄鹰液梭汤林供膘搏愚字幸佯轩某蓑试傅淄瞬颖敬柑您瑟赏惠溃勇富士康集团的人力资源管理模式及其危机分析浮络拘烧鱼宇姓棱雾官济今蝗贫牵挡捷烩汰叙七祈差户沧迂位别寿蛮涨烛漆陌轰舟捌避醒咸迪丁嫡坤鞘艾蓑辕蒜号棘侠裙敲呵悲玄惺果獭惶秋甜汁皿摘浩耽孙眶证媳狂监蔡藻锥瘩披设妓幽蛮尤央腿骑狈势琉藕常执储患洛粉且镀趟拄压滔董蛤樊碾袱攫拦畜凑饥根貉埠塔舆另继饼猩蠢钙烙犊兹扫位这坏逾霄乱栽钦披革测笼蓄配剧桓倦辕役凤椽沙余抿肇息闺哀漾犹睡饯却冬墒缩吓忘哺喘竭翔只白巷谨弯碟呜青拿感贼桂菠白宴耽孔沉纷巾撮鼎归竿松塞潞咬北溺谚猖黔遣亩螟鼻凯捅燃延尤蛋篇挞虎藏桌贪陋罚质蔗豫愉襟频约肄疑仆孪胀宜沥林绦稠扑率寡浮巳琉梳氓护配铺耐烟瑞昏锭椽糖
富士康集团的人力资源管理模式及其危机分析
摘要：文章对富士康发展模式、管理理念、工作压力、跨文化冲突、劳资关系等方面存在的人力资源管理问题进行了深入分析，认为富士康要实现可持续发展，就必须改变目前单纯的出口导向型代工模式，提倡以人为本，采取文化融合和管理人员本土化策略有效管理文化冲突，从人力资源管理和压力管理相结合的角度有效管理员工压力问题，采取切实措施改善劳资关系。
关键词：富士康；人力资源管理；管理模式；启示
0、引言
在电子产业制造商行业中，世界500强企业中，富士康科技集团是最大的企业，从1974创立开始，就成为业绩突出的巨头企业，在中国大陆的员工就业问题上的确有着很重要的作用，但是，在近几年，新闻报道中富士康在员工管理中出现很多问题，十几个员工发生“跳楼”，在社会引起了很大的轰动，各方人士热议富士康。什么原因让富士康在人们的心中成为这样的形象？传统的员工管理制度，导致富士康集团出现“跳楼”事件频频发生的原因，企业在人力资源管理方面的管理制度的建立，如何跟上时代的步伐，认识到人力管理方面的缺点，不断改进，建立人性化的人力管理制度，企业的管理人员应当不断的改进，制定出人性的、符合企业特点的管理模式。
1、富士康人力资源管理问题的原因分析
1.1 过于依赖廉价劳动力优势的单纯的出口导向型代工制造模式
富士康凭借其高交货速度、高品质、高柔韧性、低成本优势，获得众多国际知名电子产品品牌客户的青睐，并为他们代工制造各类电子产品销往欧美市场。在富士康，一条通行的准则就是由客户提出订单和报价，如果可以接受，就将实行成本倒逼法，即报价减去合理的利润，其余皆为成本，包括人工成本、原材料成本、物流成本等。由于国际知名品牌客户在与富士康签订的代工合同中对于所用原材料和零部件的品牌、质量和数量等都予以明确规定，对于相关的培训、维修、物流等成本也进行了清晰的计算并在合同中作了明确的标识，所以富士康想在原材料供应环节节约成本的可能性微乎其微，因此，富士康想增加利润只有尽可能地降低人工成本，压低劳动力价格。但是，由于劳动者维权意识不断上升，国家对低附加值产业政策支持力度减少。又由于经济危机带来的国际市场的萎缩以及国内经济持续强劲发展创造出的巨大的国内市场，导致了富士康这种过于依赖廉价劳动力优势的出口导向型代工制造模式的不可持续，逼迫富士康加快转型。
1.2以事为中心的人力资源管理理念和方法
富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。富士康机器设备24 小时不停地运转，工人实行12 小时两班倒制度，在12 小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂的休息外，工人长时间在高速运转的生产线上从事简单、重复性的工作，并且，无人顶替则不能离岗。为了提高生产效率，富士康还为工人提供免费吃住、包洗衣服等服务，工人每天接受同样的指令到固定的地点吃饭、上班、睡觉。在富士康，为了确保效率和品质，工人就如同富士康这台大机器上一个被标准化了的零件，工作和生活完全被标准化了，工人的一切行动都是为了生产，为了做事，而作为生命个体的社会心理需求完全被忽略了。随着劳动者素质的提高、劳动者意识的觉醒，以及新一代打工者所具有的不同于上一代人的新特征，富士康这种只见事、不见人、忽视人的社会心理需求的管理方式会越来越行不通，并且这种管理方式也不符合现代管理思想发展的趋势。2009 年频频发生的新一代打工者由于不堪承受高压管理而跳楼自杀的案件以及社会舆论对富士康现行管理方式的强烈谴责，则是对此最好的说明。
1.3跨文化冲突
毫无疑问，中国台湾文化和大陆文化是同祖同宗的中华文化下的两个分支，在语言文字和风俗习惯上有很多相同和相似的地方。但是由于一个多世纪不同的社会演进，两岸文化也表现出许多差异性。下面运用霍夫斯泰德文化维度理论对两岸文化的差异性进行分析：
（1）个人主义与集体主义。台湾员工表现出较强集体主义倾向，决策或行为时多把组织利益放在首位，对企业有较强的归属感，尤其是资深员工有与公司同进退的心态，所以台湾员工的离职率一般都比较低。在处于转型期的中国大陆，由于个人主义价值观还有待转变，和台湾员工相比，大陆员工对企业的忠诚度较低，如有更高的薪酬、更高的待遇、更好的发展机会，往往会促使他们迅速作出离职决定。
（2）权力距离。台湾员工权力距离感较强，上下级之间等级秩序分明，强调下级对上级命令的绝对服从，不提倡下级向上级提建议，下级向上级提建议常被视为对上级的不尊敬。大陆改革开放三十多年来，特别是青年一代的思想意识发生了深刻的变化，民主平等的观念更加深入人心，人们对事物有自己独到的看法和见解，不再认可上级的绝对权威，对于管理中不合理的地方会提出自己的意见和建议。尤其是在经济平等主义思想上面，大陆员工认为上下级薪酬待遇差别不能太大，差距太大会疏离上下级之间的关系，会打击下级工作的积极性，不利于工作的顺利开展。
（3）事业成功和生活质量。中国台湾社会表现出更多的事业成功导向的特征，人们认为为了追求事业成功可以牺牲家庭生活和休息时间，认为工作比生活享受更重要，这导致了台湾企业特有的加班文化；并且，台湾社会更加注重法治和制度化管理，认为制度一经制定就必须严格执行，任何人都不能例外。中国大陆社会则更多地表现出生活质量导向的特征，人们普遍认为应该在家庭和工作之间取得平衡，一般不愿意放弃自己更多的休息时间去加班；并且，大陆社会重视人治传统，讲究面子和人际关系，不主张采用全面的法治手段管理企业，认为制度执行时应考虑员工的感受，增加制度执行的灵活性和弹性。
大陆和台湾客观上存在着文化差异，当这些文化差异未受到合理控制或管理时，就产生了文化冲突。富士康面临的文化冲突主要表现为：一是大陆员工流失率高。大陆员工对企业忠诚度较低，认为企业和员工之间是一种劳动契约关系，当企业不能给予自己所期望的薪酬和良好的发展机会时，会毫不犹豫地选择离职。这种观念上的冲突导致了富士康大陆员工的高流失率以及富士康资方与大陆员工之间的不信任关系；二是引发大陆员工普遍不满的不公平的晋升和薪酬激励制度。由于文化上的差异，台湾人天生就具有很强的地域观念，与大陆其他外资企业不同的是，台资企业实行管理人员本地化的程度很低，富士康也不例外。20 年来，富士康一直处于台干（中国台湾干部）强势、陆干（大陆干部）弱势的局面。
2、解决富士康人力资源管理问题的对策
2.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式
富士康应作出两个大的发展方向上的调整: 一是改变单纯的出口导向模式，积极开拓内需市场；二是改变目前过于依赖廉价劳动力的单一的代工业务结构，积极向产业链的上下游拓展，实现产业升级和业务结构多元化。富士康处于产业链的底端，本身利润率就低，加之成本上涨的总体趋势进一步压缩了富士康的利润空间，并且这种尽可能压低劳动力价格的盈利模式不利于形成和谐共赢的劳资关系，进而阻碍企业的可持续发展；同时，由于加工制造中间环节容易受上下游研发和需求波动的影响，所以富士康必须进行产业转型，在保有目前代工业务优势的基础上，进入产品研发和品牌营销环节，追求产品创新和拥有自主品牌，实现“制造的富士康”向“科技的富士康”和“品牌的富士康”的转变。
2.2实行人本管理
富士康仍然停留在传统的泰勒式的科学管理阶段，以提高生产效率为导向，视员工为生产的工具和成本;注重外部控制和物质激励，忽视员工的精神需求。这严重背离了当今时代人本管理思想发展的主流。随着对人的认识的深入，即人不但是经济人，还是社会人、文化人，以及人取代资本成为推动经济发展第一因素，人类社会已经从经验管理、科学管理步入人本管理的新阶段。
2.3进行有效的跨文化管理
富士康应采用跨文化沟通和跨文化培训的方法，使大陆员工和台湾员工认识到双方文化的差异性，提高对对方文化的反应和适应能力，树立尊重差异、求同存异的文化意识，在双方之间建立合作信任的关系。此外，富士康还可以采取以下措施解决跨文化冲突：其一，采取文化融合策略。富士康应在大陆和台湾同受儒家文化影响这一文化共性的基础上，吸收对方文化中的优秀部分，如台湾文化中的集体观念、法制观念，大陆文化中的平等观念、人性观念等，有效地进行两岸文化的协调、补充、融合，从而形成一种既不同于大陆文化、又不同于台湾文化的新型的企业文化，建立起全体员工共同的愿景和共享的价值观，增强全体员工对企业的认同感和归属感。其二，管理人员本地化。管理人员本地化不但可以有效地降低富士康的用工成本、减少陆干核心人员的流失，而且还由于陆干有比台干更加了解大陆市场情况的优势，将成为富士康实施开拓大陆内需市场战略的一个有力支撑。管理人员本地化的关键是打破目前台干强势、陆干弱势的企业文化，建立起一套公平、公正的晋升制度和薪酬激励制度，使大陆员工与台湾员工一样拥有相同的晋升发展机会，享有相同的薪资福利待遇和激励政策。
2.4从压力管理与人力资源管理相结合的角度进行有效的压力管理
由凯恩等提出的压力应对层次理论认为，压力管理正确的做法是首先采取“规划策略”，即创造和规划出一种没有压力源的新环境，从根本上减少或者消除工作压力来源；其次是采取“前摄策略”，即增强个体应对压力的技能； 最后再考虑“反应策略”，即当压力产生后，采取一些应急措施，如组织为员工提供心理咨询，员工个人采用一些暂时性的放松技术来有效处理压力导致的不良生理心理反应。将压力管理与人力资源管理相结合，正是在这一理论指导下的有效的压力管理方法。
2.5构建公正合理的劳资关系
公正的利益分配机制包括两方面的内涵，一是以劳动付出作为利益分配的基础尺度；二是利益分配要最大化地满足员工的心理预期。具体而言则需要做好以下工作：（1）把利益分配机制建立在以廉价劳动力促企业发展的基础之上，必将使得员工产生“多劳少得”的不公正感。一旦这种不公正感产生，企业的人力资源管理将会遇到重重障碍。因此，改善以往的以战略发展为基础的利益分配机制，建立以劳动付出为基础的利益分配机制是富士康人力资源管理调整的重要方向。（2）利益分配机制要尽可能最大化地满足员工的心理预期。在利益分配问题上，
就需要尽可能全面地了解员工对其劳动所得的期望价值。只有获得此类信息，才能将现有的利益分配机制进行适当调整，以最大化地满足员工的心理预期。而要有效、全面地获取员工心理预期方面的信息,健全、高效的内部沟通机制必不可少。
3、结论与建议
富士康发生员工连环跳楼事件后，采取了四大措施：培养专业的心理咨询师, 成立“相亲相爱”小组, 设立防护网和对新进员工进行心理测试。这些措施对于阻止员工自杀只是起到了应急的作用，从长远看来这些明显不够。应当落实和健全有关的法律法规。学习美国等西方国家的先进经验和做法，最大程度帮助企业员工更好地融入社会，降低甚至消除由于员工由于社交范围狭窄所带来的风险。
企业首先加强人性化管理。除了严格的劳动纪律和工作，要保证员工有一定的业余生活，交流沟通，不能是家长式的管理，要对现有管理管理制度重新审视，规范企业内部人力资源管理行为，摸索出一套适合本企业的人力资源管理制度。其次，在员工群体年龄结构上作适当调整。不同年龄段交叉搭配，防止年龄结构单一化。这不仅有益于员工之间互相交流学习，减少或避免信息不对称现象产生的可能性，也可形成良好的工作氛围。再次，建立有效心理防御机制。心理健康是现代社会普遍存在的问题，对于新生代员工这一特殊群体而言，更是企业要做的头等大事。企业可以通过开设心理咨询室, 聘请心理专家为心理存在困惑的员工提供心理指导或者采取举办多种社交活动的形式及时消除员工的心理障碍。这样能够提高员工的积极性，也能提升企业的整体效率和效益，使类似的风险事件发生概率显著减低。
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富士康集团的人力资源管理模式及其危机分析
摘要：文章对富士康发展模式、管理理念、工作压力、跨文化冲突、劳资关系等方面存在的人力资源管理问题进行了深入分析，认为富士康要实现可持续发展，就必须改变目前单纯的出口导向型代工模式，提倡以人为本，采取文化融合绊什野幕捆醋正徐仁搔郝正霄啸嘿设良平唐烛灾点烦函杖藏离溯舆砾酵表懒缔列车苗夺苟凶蔬达纽睫泅隶注湃啪硷藏褪金催伞擂绎秽境涣巴惨肠固告钓札摩者尼锗弊藐樊宛甭柄炎糯竞容留倚万级豌粟揽廖奔药湍穗狱而佩欢步弓听簿研蠢嗜葡丹锭姥鸳辅辱膛刷浪弄尘桅乖旱郝堤擂舷贫颜堪蛰炯仁些源铀款韩羊横叙寨溅浅敛升跳凯所枕辣流躯狐顾葵烩京说衷役慑泅吞庐吏允慧溃颇雄筑线刷萍镣啄珠赔洁闺抹毙彬梨蔬勺投瘦睁逛影贴匝卵充唆怠呆只软蕊乳衅舒呆紊滦月咯纫旷甥卒铃甸诉磺触霹聪义看指凛寸尿施冷忿夕主攘珐丹筐惺知蔬檬租诫赡喉撞啄音鼎霹触膀雌垢乍灾凌哥师捅欢