案例分析:麦德龙的竞争战略.doc
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4、全国28个国家,遍布欧洲、非洲和亚洲,2002年营业额高达515亿欧元,员工超过24万人。现拥有麦德龙现购自运制商场450家、Real超大型超市281家、Extra超市486家、Media Market/Saturn 电器店401家、Praktiker 家居店342家、Kaufhof 百货商场149家、其他销售业态219家。麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略,也就是低成本集聚战略,这主要反映在其目标市场的选择和低成本的运作上。一、“有限顾客论” 麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。麦德龙集团在全球有多种经营模式,如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式
5、会员店、大型装饰建材商场等。经过对中国市场长达6年的市场调研,麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。这种业态的主要顾客是小型零售商,他们对采购的要求是数量少、品种多,以有限的资源形成较丰富的商品结构,目前中国还较缺乏能满足这样的批发机构。据统计,上海地区商业系统中,从业100人以下的企业占97%,资金在100万元以下的企业占92.5%,市场潜力很大,具备实行目标集聚战略的市场条件。麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有: 第一,直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务,顾客一律凭“会员证”入场购物,并可携带一名助手入内。 第二,商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服
6、务,并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。如每周向会员单位寄送邮报,提供商品特性、质量、规格和价格等信息,以便于客户作采购决策。 第三,公司和各商场均设立客户咨询服务部门,通过对所收集信息的分析,针对各客户的经营情况进行业务咨询,提供有效的方案,帮助客户提高业绩。 第四,在周边竞争对手增加的情况下,麦德龙又推出了重点顾客服务制度,对采购量大的顾客进行特别的跟踪服务,始终与其保持密切联系。 另外,公司严格执行会员制,不允许社会个人入会,也不允许非会员进商场购物,以维护会员利益,维持正常的经营秩序。二、“有限利润论” 麦德龙集团的“有限利润论”保证了其低成本战略的实施。公司以“低成本、低
7、售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想,争取以市场最低价格销售商品,同时确保产品质量,从而充分照顾顾客的利益。商场拟定一个合理且较低的利润指标,这个利润指标呢相对稳定,不轻易加价减价,也不会随市场的动荡大起大落,在保证自己的较低利润的同时确保客户的利润。这种“有钱赚”的双赢理念赢得了客户的信任,获得了一大批稳定、忠诚的客户群。麦德龙集团能长期保持成成本。低售价的原因来自于以下几个方面:(一)实行C&C制以降低成本C&C(Cash & Carry)中的Cash 即现金结算,即顾客可用现金购物,工厂用现金供货。公司与工厂结算时间为1周至30天,由于其守信誉,不拖欠,能保证资金回笼,因此与供货方保
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