格兰仕的生产竞争战略.doc

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格兰仕的生产竞争战略

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格兰仕的生产竞争战略
格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。在全球金融危机和后家电下乡的大背景之下，格兰仕强化“积极进攻”，坚持创新经营思想，坚持创新经营机制，坚持创新经营价值，坚持走质量效益型道路，促进内、外销两个市场协调发展，稳健推进“综合性、领先性白电集团战略”。
格兰仕作为一个民营企业，在短短七年内成为我国乃至全世界的知名家电制造商，其成功的秘诀就是“价格竞争”营销战略。格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势，以无人可敌的价格战来打退竞争对手。以下是对格兰仕生产竞争战略具体的分析。

一、格兰仕的五大战略选择
第一，生存战略。企业的存在不仅仅是为了利润，更为重要的是生存。格兰仕深悟其中道理，每次降价都是为了生存或更好地生存。最初主要在众多国内厂商竞争洪流中生存，而后是要在潜在着进入威胁下生存，现在是要在利润趋零的生产状态下生存。
第二，成本领先战略。价格战略最终靠的就是成本的逐步降低，没有成本的降低，企业就不可能把价格当成一个发展的战略，格兰仕也就不会存活到今天，格兰仕通过引进生产线，提升其技术水平，并最大限度利用生产线提高工作效率，同时聘请国外专家来提高生产线的管理水平，格兰仕还靠自己在全国乃至全世界首屈一指的地位来逐渐扩大规模，达到规模经济生产水平。
第三，全球化战略。格兰仕从一开始，就把目光集中于全世界的市场，实现产业链的全球化和市场的全球化。在产业链方面它在2005年成为“世界生产车间”，已经和248家跨国企业合资。在市场方面，微波炉绝大多数用来出口，空调也有一半以上用来出口。这样使格兰仕的生产国模与日俱增，其生存和成本战略得以不断强化。
第四，零利润战略。用格兰仕集团副总经理俞尧昌的话就是说：“我们格兰仕每进入一个家电产品市场，就要把这个家电产品的利润归零。”说到底，就是要把价格战进行到底。再家电领域，家电产品同质程度非常强，速度也非常快，一旦产品质量趋于一致，品牌差距几乎可以忽略不计。格兰仕正是认识到了这一点才做出了“进入一个家电市场，利润归零”的壮举。
第五，集中化战略。许多家电企业都在靠扩张争取利润，只有格兰仕“把集中化战略进行到底”。开始把与微波炉无关的产业统统卖掉，把全部的资源都集中、再集中；现在是实行“东方亮了再亮西方”的横向扩张战略，把微波炉的利润打压归零以后，进入空调业，在努力的把利润打压归零，在进入更多的家电产业，一个一个，各个击破。

二、低成本优势的来源
关于格兰特集团的低成本策略总的来说就是：以应付和防止竞争为目标的定价原理，低价避免竞争，扩大规模，降低成本，逼退竞争者。一般战略模型被公司普遍用来从以下两个角度获得竞争优势：需求方面和供给方面。该模式即低成本战略、差异化战略和集中战略。格兰仕利用了低成本战略。低成本战略布局通过检验格兰仕的发展步伐和它在中国市场面对外国对手的强烈竞争及走向国际化。低成本战略下的价格战。在西方的经营实践中，价格战被认为是有效管理的失败并会引发一系列恶果。在中国格兰仕是唯一一个频繁并充分利用低成本战略的公司，并每次都赢得胜利。不同于大多数采取换季一次性促销的降价方式，格兰仕是全年都运用价格战并且大幅度降低价格。那么格兰仕公司是如何做到如此低价的呢？
1、廉价的劳动力成本。首先，改革开放以来，随着中国的快速发展，沿海地区经济发展龙为快速，吸引了大量农村闲置劳动力涌向沿海地区打工，从而为沿海地区带来了大量廉价劳动力，劳动力成本比欧美，日韩本来低很多；其次，格兰仕实行三班倒工作，使得格兰仕的生产能力大大提升，从而极大程度的降低了生产费用和成本。最后还有国家政策的扶持，改革开放以后，国家对投资建设都有许多的优惠政策，从而使格兰仕能够降低土地使用成本及其他成本。
2、规模经济带来的生产低成本。凭借着劳动力优势，格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。格兰仕的规模优势主要表现在生产方面。格兰仕在1996年就达到单间工厂微波炉生产能力超过100万台，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩张带来了生产成本和管理费用等的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。
3、科研、管理、销售等方面的规模经济。格兰仕利用其产量上的优势，在与供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；同时格兰仕在科研开发方面投入的研发费用很高，十分重视科研的开发能力。虽然，格兰仕投入的科研费用很高，但由于生产规模庞大，实际分摊到每个产品中，每台产品的成本却很低。
格兰仕遵循“大企业按小企业来管理”的思路，虽然公司在快速发展壮大，但格兰仕却严格控制管理层人员数量，如此有大大地降低了企业的行政管理费用。

三、格兰仕的比较优势战略 
比较竞争优势战略的根本特点在于：企业将自身与竞争对手相比较而拥有的相对优势，融入企业的竞争战略，作为企业发展的支撑。格兰仕作为以微波炉制造为龙头的中国家电企业，之所以能在较短的时间内，成功地战胜洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制力的企业之一，关键在于其发挥规模和成本等方面的相对竞争优势，成功地采用了比较竞争优势战略，其战略的特点有以下几部分： 
1、有明确的战略目标，即以规模和成本优势整合家电行业。格兰仕通过这些年的扩张与联合，形成了同行难以与之角逐的生产规模优势，并充分利用廉价的劳动力，采取多班制的生产安排，获得了比较成本优势，逐步打败竞争对手，成为微波炉市场的霸主之一。
2、有明确的经营竞争手段，即以价格为基本竞争手段。格兰仕在获得规模和比较成本优势后，通过连续大幅度降价，使微波炉售价日益下降，行业利润逐渐微利化,成功地为微波炉市场竖起了一道价格门槛，让众多实力不如者望而却步，从而顺理成章地占领了微波炉市场。 
3、有明确的市场定位，即成为全球名牌家电生产制造中心之一。格兰仕经营管理高层以沃尔玛集团低价竞争策略为榜样，在自己涉足的领域迅速做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。
由此可见，格兰仕的价格战略最开始是在抓住各种机遇的前提下，逐渐地形成了企业独特的发展战略。而各个战略又成为价格战略，即薄利多销战略的基础，最终形成了企业发展的持续竞争力。
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