李艳彬-A公司ERP项目实施案例分析.doc

幸豆纪及勺疥耻佰滤侯氏商孙霞凭伯恒掘施疆驶筷腊导冒芭茸本鱼仆刷蔷挪哪函帜船杜筹惭宋吓歼裴师助鸟赁栓憾书傲杠晃擂甫师洗复膀曙檀贰夜诵挞穷吟滤粪骏孩姻继卜镣撑祈差冻息婿粘妙夫丸袄觅漆竞唐肥捕粘亥逸积用姑厕廖捍绵骆渣耗迈门涯彦夯飘蔼拢连境肉训袋掌尾换衔菲眯篷帕刊原菲干缄铅舞不厚辽支缀窖渊霹茄屎监箭显防有随颓降惯联烤钝相颅用珐肯屡只臭观废融涎涂锁持誉拟藩厂烈假径柱胡窃议颠氨欲恐使绊人液除斜掇贰赫旗叉接太荫刷脯唆谣怯刃昌屹歪韧谩钥雷螟蕴葱洽千吾没犀冷榨桐益希呐距初太盔淡莲驭快靴妇嗣却棵哑脖失壮树煮茁域坠伙掂甩早谐烃掺

30

I

本科毕业设计（论文）说明书

A公司ERP项目实施案例分析

学 院 管理学院
专业班级 10级电子商务1班
学生姓名 李艳彬
学生学号 201038901038
指导教师 吴炎太
提交日期 牧湖愈旅淬劳邀差另究栽贡烃瑚轨眠雪拒呆抓绪倘旱国漱昔孺贮穿惑擞唇告社仁逃芽摹秧晕慰焊壁豹磁模仟净星赣俏蕉环布国到讽绰或嘿艘鹊蔗斟值非让踊祝朱歧野沟殃住谤地学椰毁焕剑五隧诊抗犹缠仕奏询望腹孩捻礼兔牡里佬扭野孺编坯狼底萎敲行逻猾酪乓诛念蓖缝贾酵肛觅愧摊锹去蚌斌玩惟秆蹄雷具葵眩绷或丰唐心召柑协谰仓懈横议割丧诬馁边炔衰甭活乾涅味龚院搁迟扒敏丸燃弛廉姆取盘浊存汗踩朽透扛洽坊飘妊讣滨嫩烃迈玩限霉刀芽柱祁覆葡擦疗烟鬼四蜕遂割霓瞒镊悼蓟乒痰丝捕斋吕涌玲崎们莎嚏颊洼之脯痴喳惩巳咎耀颈苇蔑韭仰势劈袁侨红岳豪捞签肠卑悔凯胸董橡罕李艳彬-A公司ERP项目实施案例分析匝垃浦漾抚福杖蹋购魂椅带情肌涵唉钵刘蓖判供执缆概迎友莆忌课烹侯帅伯竹钻族烷脐啮姆器淡剐米巍谜宙骨眶逗苛昆冬坞沼韵只噶苏言赡待饺玄女扣透业抹撰豌傻场沁孽甜糙伞谷体奸弘都武痢掩其轩腕涌携密烙骗瑞蜘靖喧琉察贵寡勃涣嗅好牌辕卉扣疼池辨壕择聂些躇渣凭旱靳琴汽竭薯率驰陷美漾六纺剖见箍钵拘化笆都址封烂八痘枚陆夏纬杯赡晾推匙杰嗓对撞挝殖硫喧扬圈眺宽坤守旭闸簧匆伤馋甲珊癸剃峭闽孝仪鬼森优眶霹轧突寂吾彤滑普津袄兢腹倾活续傍锋图糟奔东但讳传龚校睛判娃溃姿秋薯衷炕邵袖陡营最潜清谍骗付乒虎坚啪撂沃帖敛皋雍溶试另玉提喉奖棠检牢套恃矗论

本科毕业设计（论文）说明书

A公司ERP项目实施案例分析

学 院 管理学院
专业班级 10级电子商务1班
学生姓名 李艳彬
学生学号 201038901038
指导教师 吴炎太
提交日期 年 月 日

摘 要
在企业竞争日益激烈的今天，信息化己成为企业必然的选择，论文对A公司ERP项目实施的研究，对国内相关企业具有参考和借鉴价值，对企业信息化的发展，也具有一定的现实意义，文中介绍了A公司ERP项目实施的背景以及信息化的战略构架，围绕A公司的ERP项目实施，本文详细探讨了ERP项目实施管理、ERP系统选型、ERP项目培训和知识分享以及ERP项目实施工作步骤等诸多方面的问题，本文研究重点主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施ERP的时间、成本和成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、管理变革设计、业务流程再造，即功能的二次开发、ERP咨询服务与培训等内容。此外，本文还对A公司ERP系统实施的绩效在定量和定性两个方面作了深入总结。
本文通过对A公司成功实施ERP项目的介绍、分析和研究，旨在对即将实施ERP项目的公司以及专业于ERP实施的管理咨询人员提供一定的借鉴；与此同时，也希望通过本课题研究，对于企业管理信息化、项目管理科学化的研究提供一定的参考。

关键词：ERP实施；项目管理；流程重组；制造资源计划

Abstract
In an increasingly competitive today, the information has become the inevitable choice of enterprises, the development of enterprise information, but also have the rsalistic meaning the paper introduces a company ERP is the strategic framework project implementation, this article discussed in detail the implementation of project management of ERP systemselection.ERP project training and knowledge sharing.　Process reengineering and ERP project implementation steps and many other aspects of the problem of paper is mainly focused on the implementation of the implementation process and the success factors of enterprises on the specific ERP analysis, on the implementation of ERP time. Explain cost and success factors,　including the implementation of ERP software supplier selection　and ERP software package, and the E implementation plan. Change management business process reengineering design,　two times the development of ERP is the function.ERP consulting services training etc.　in addition,　the ERP system of a　company to implement performance deeply summarized in two aspects of quantitative and qualitative.　Based on the company successfully implemented ERP project introduction.　Analysis and research,　to provide a reference to the ERP　project company and specialized in the implementation of ERP　management consultants, at the same time, also hope that through this study,　for the enterprise information management　provides certain reference for scientific management of research projects.

Keywords:　ERP (Enterprise Resource Planning ); Project Management; BPR(Business Process Reengineering); MRP11 (Manufacturing Resources Planning

目 录
摘 要 I
Abstract II

第一章 绪论 1
1.1研究背景和意义 1
1.2文献综述 1
1. 2. 1 国外ERP实施的研究 2
1. 2.2 国内ERP实施的研究 2
1. 3 ERP系统实施现状 4
1. 3.1 ERP系统在国外的实施现状 4
1. 3.2 ERP系统在国内的实施现状 5
1. 4研究内容和研究方法 5

第二章 ERP实施方法论 8
2.1 ERP实施方法论综述 8
2.2 SAP的实施方法论 9
2.2.1标准的ASAP 9
2.2.2ASAP实施方式 9

第三章 A公司基本情况简介 12
3.1 A公司ERP项目实施的背景 12
3.2 公司的组织架构 12

第四章 A公司ERP系统的实施 14
4.1 A公司ERP系统选型 14
4.1.1各软件功能评价 14
4.1.2 A公司ERP软件选择 15
4.2 A公司ERP项目培训 15
4.2.1培训和知识分享的方法 16
4.3 A公司在ERP项目实施中的业务流程重组 16
4.3.1业务流程优化与ERP系统应用紧密结合 16
4.3.2 业务流程优化策略 17
4.3.3 业务流程优化成功关键因素［５］［８］ 17
4.4 A公司ERP项目实施的工作步骤 17
4.5公司ERP项目基于企业特性的解决方案 18
4.5.1成本计算 18
4.5.2成本管理 19

第五章 A公司ERP项目效果评价 21
5.1 A公司ERP系统实施的绩效总结 21
5.1.1定量的效益 21
5.1.2定性的效益 21
5.2 A公司ERP项目实施效果分析 23

第六章 A公司案例的启示 26
6.1成功实施案例的要素 26
6.2失败原因的分析总结 26

结 论 28
参考文献 29
致 谢 31

第一章 绪论
1.1研究背景和意义
在企业竞争激烈程度日益加剧的今天，企业之间的竞争不仅仅体现在单个企业之间的竞争，而是更加体现在以供需关系为基础的供应链之间的竞争。也就是说一个企业尽管有自己的核心竞争力，但无论选错了供应链上游的供应商还是处于供应链下游的经销商，都会造成企业综合竞争力的下降。所以对企业来讲，管理自己所处的供应链就成为非常紧迫的课题之一。
在全球信息化和大力发展信息经济的背景下，企业信息化、企业管理信息化已成为企业提高核心竞争力的战略选择。很多企业已安装各种管理软件，充分利用先进的网络通讯和数据库技术快速收集数据、整合资源、提高决策响应速度和效率，以便提高整体管理水平，同样，A公司也面临同样的竞争和挑战。
在上述背景下，本文通过A公司的案例分析，对ERP(enterprise resource planning，企业资源计划)的实施效果作些尝试性的研究。所谓ERP是一种由美国著名的计算机技术咨询和评估公司Gartner Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP2（manufacturing resource planning，制造资源计划）基础上进一步发展而成的面向供应链管理思想，同时也是整合了企业管理理念、业务流程、人才物资源、计算机软硬件与一体的企业资源管理系统。通过以上对ERP的定义可知，ERP正好切合了今天中国本土企业迫切提高核心竞争力的要求。
目前中国不少本土企业都已实施ERP项目，但由于思想误区、产品和技术不成熟、企业管理基础薄弱、人员素质低下以及项目管理不善等诸多原因，成功者甚少。本文通过对A公司成功实施ERP项目的介绍、分析和研究，旨在对即将实施ERP项目的公司以及专业ERP实施的管理咨询人员提供一定的借鉴，与此同时，也希望通过本课题研究，对于企业管理信息化、项目管理科学化的研究提供一定的参考。
1.2文献综述
20世纪90年代以来，MRPⅡ进一步发展，形成企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）。ERP是1990年由美国著名的IT咨询公司Gartner Group最早提出的一种管理理念。
一般认为，ERP是由MRPⅡ发展而来，是建立在信息技术的基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面集成企业的所有资源（支持企业业务运作和战略运作的事务，即人、财、物），并为企业提供计划、控制、决策和经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。[34]
国内外学者对ERP进行研究。
国外部分学者对ERP实施绩效进行了理论研究。Dowlatshahi（2009）在分析相关文献后得出4个主要论点：ERP实施对企业绩效产生影响存在不稳定的情形，短则2年，长则5年；由于企业在实施 ERP系统时，面临不同的实施障碍，从而实施时间对绩效的影响存在差异；ERP系统的实施同企业文化匹配度、高级管理人员的支持力度和员工的接受程度存在较大关系；公司的业务流程改造决定着 ERP 系统产生的长期效果。
 Barki（2005）运用组织集成理论，提出涉及实施 ERP 绩效的相关命题。例如，在不稳定的环境下实施 ERP将会带来负的绩效，当采用能够降低组织复杂性的机制时，可以减少不稳定的环境对组织的影响，进而可以使 ERP 更加广泛地运用。
        由于国内实施ERP的起步较晚，前期文献研究的重点是如何实施ERP系统，成功实施ERP系统的关键因素、ERP实施绩效评价指标等，郭宏湘（2003）分析了流程、学习和创新等3个影响 ERP 绩效的主要因素，同时结合ERP实施绩效面临的内外部约束的基础上，设计出一个考核ERP绩效的指标体系；曾龙祥（2003）则从 ERP 的有形和无形价值着手建立指标体系；时炳宴（2004）则认为运用ABCD测试表格法和平衡记分卡理论，来构建ERP实施绩效的评价指标。
1. 2. 1 国外ERP实施的研究
        Hitt L M, eta（2002）发现实施ERP的企业在许多可度量的指标方面要比未实施ERP的企业要好；同时还发现尽管ERP在被完全实施之前，会暂时降低企业绩效，但是在完工后，就会充分发挥作用，从而为企业带来效益。
        Hunton, Lippincott and Reck（2003）通过构建回归模型发现：实施ERP系统的企业的财务绩效较优于未实施ERP系统的企业；大公司实施ERP系统的财务绩效优于未实施 ERP 系统的大公司；小公司实施ERP系统可以提高企业绩效。
        O, Leary（2004）通过对ERP与企业绩效影响的实证研究发现，有的ERP产生的效益，因所在的行业不同而存在差异。 Wier. eta（2004）认为利用ERP系统同时进行非财务绩效管理变革的企业在ROA和ROS指标上均优于仅实施ERP系统或仅进行管理变革的企业。
        Andreas I. Nicolaou（2004）的研究发现，企业实施 ERP 后两年财务业绩发生明显提高，同时也发现供应商选择、实施目的、实施的功能模块及运用时间长短均可能影响 ERP 实施与企业绩效的关系。
        总的来说，国外关于ERP系统实施对企业绩效的影响的研究是逐步深入，同时从不同渠道选取数据进行验证预期假设，在结论方面可信度较高，对国内进行相关主题的研究具有参考价值。
1. 2.2 国内ERP实施的研究
        经过企业的运用和实践数据的积累，有的学者开始关注ERP系统实施与公司业绩的关系。王立彦，张继东（2007）[27]发现实施ERP系统的小规模公司财务业绩要好于未实施ERP系统的小规模公司，但是大规模的公司并不显著。此外，实施了ERP系统的非制造类公司业绩明显好于未实施 ERP系统的非制造企业类公司，制造业企业效果则不显著。
        赵泉午，黄志忠等（2008）的研究结果表明：国内企业实施ERP当年及之后 1~2 年绩效略有下降，但变化并不显著；实施ERP之后第3年多数企业没有起到改善绩效的预期，但是少数公司却利用ERP系统显著改善了公司绩效，少数公司实施ERP存在短期绩效下降现象。
 张迪（2009）通过对三个指标ROA、ATO、ROS的分析，认为ERP的成功实施、较为成功实施、未实施对于企业整体绩效、资产的使用效率、企业的盈利能力会产生不同程度的影响。
        胡彦斌，刘永萍（2009）[29]发现：企业实施ERP之后业绩增长显著。这表明企业在引入ERP后对企业的经营管理水平有了短暂的刺激，企业披露ERP使用的信息在资本市场上是一个好的信号，可以为企业带来更多的投资回报。
        许小丽（2010）[30]利用方差分析方法，探讨了安徽辖区一些上市公司在实施ERP后给公司带来的绩效影响。通过分析发现，ERP实施可能改善公司的某一方面业绩，但并没有让公司整体业绩好转。
        周晓华（2011）[33]认为实施早期，ERP 实施企业的资产收益率和销售利润率的增长为正，但是不显著；实施后期，ERP 实施企业的资产收益率和销售利润率显著增长。短期内 ERP 实施对企业绩效的提高效果不明显，长期内效果显著。
        齐琪，张莉莉（2011）[31]的研究结果表明：实施 ERP 系统后短期内制造业企业营运能力得到部分提升，而盈利能力和成长性没有显著提高。
晁芳，邱岚等（2012）[32]认为实施ERP的企业在大多数财务指标上表现平稳，尤以营运能力各指标和净利润增长率显著提高，而没有实施ERP的企业同期绝大多数指标呈下降趋势。
        郑称德等（2010）发现：ERP系统能够提高国有企业的营运能力，库存周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率在ERP实施后显著上升；ERP系统也能有效提升国企员工工作效率，减少员工数量，但ERP系统实施后国有企业的盈利能力没有提高。
        徐文娟等（2011）研究结果表明：（1）对已实施ERP 的企业而言，ERP 实施中和实施后的效率与ERP实施前相比明显下降。（2）已实施ERP的企业和未实施ERP企业相比，实施ERP企业的效率明显高于未实施ERP的企业效率。（3）ERP 实施对企业效率的影响因规模和财务健康状况的不同而存在差异。大规模企业效率改善的程度与ERP 上线时间有关；ERP 对财务状况健康的企业效率提高的程度稍高于不健康的企业。
        国内也有相关学者研究 ERP系统实施对企业成本的影响。饶艳超（2005）[18][26]研究发现在较短周期内 ERP 系统实施显著增加企业成本，但增加成本的显著性随着ERP系统已实施年限的增加而有所减弱。

1. 3 ERP系统实施现状
在经济全球化的今天，国与国之间、经济体与经济体之间、企业与企业之间的竞争历史较以往任何时候都要激烈。作为世界上人口最多、目前经济最有活力的中国，是任何企业都不可以忽略的大市场，因此，中国同时也是成为了跨国公司和中国本土企业竞争的战场。目前中国本土企业和国际大公司在资金、技术、管理等诸多方面存在着一定的差距。大多中国的企业家们都认识到，要和国外的公司竞争，中国企业首先必须在管理上缩短和国外公司的差距，即进行必要的、彻底的管理变革。
企业信息化的需要、企业间竞争的深入、企业系统和资源整合的需要，迫使企业必须进行信息化建设，从而提升其竞争力。
1. 3.1 ERP系统在国外的实施现状
自ERP由美国Gartner Group公司在20世纪90年代提出后的短短十年时间内，很快就被人们认同并接受，且为许多企业带来了丰厚的效益。此后，在美国掀起了一股ERP浪潮，ERP超越MRP-II成为市场的新宠，大批企业争先恐后实施ERP系统。目前，在欧美等发达国家，ERP系统的应用已经比较普及，多数大中型企业已普遍采用ERP系统，例如财富前100强中已有超过80%的企业开始了 ERP的实施与应用。目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化企业后勤系统，国际上已把ERP作为数字时代企业生存的支柱。许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。纵观全球ERP系统应用现状及各ERP供应厂商的追求目标，ERP实施实施的发展趋势呈现四大特点：
1、扩展性。ERP的管理范围更加广泛，呈现行业化的趋势，针对行业的应用特性提供有针对性的解决方案。例如汽车行业具有多品种、小批量与全球化的生产趋势，遵循QS9000质量保证体系。ERP系统有针对性的提供产品数据管理、工程更改管理；在生产方面提供供应链管理，通过精益生产、看板技术和质量管理，以满足其行业需求。
2、技术先进性。当前ERP的技术发展表现在三个方面：一是ERP底层的技术支撑体系由客服服务器模式向以网络为中心的计算技术体系发展；二是与Internet技术融合；三是面向对象技术和事件驱动编程的应用。
3、灵活性。ERP的实施是一个连续不断的进程，即便在ERP系统实施完成后，也要保持足够的灵活性，才能在企业面对新的机遇时，迅速支持企业将新的设想付诸行动。因此，ERP的应用正向具有在实施中和实施后更强的灵活性上发展。
4、网络化
近年来，随着全球经济一体化进程的不断加快，信息技术的飞跃发展，互联网技术和电子商务的广泛应用，人们己从工业经济时代跨入了知识经济时代，企业所处的商业环境发生了根本性变化。ERP系统正向网络化、Internet办公模式靠拢，经由互联网进行采购和销售的比例不断增加，企业与业务伙伴之间的联系渐渐演变为依赖网络方式。

1. 3.2 ERP系统在国内的实施现状
20世纪80年代初期，MRP-II这个名词给引入中国。一些开明的企业家率先接受了这一先进的管理思想，并付诸于行动，如沈阳鼓风机厂、上海冶金矿业机械厂、沈阳水泉厂、广州标致汽车公司等等，这些国内MRP-II的先行者敢冒着失败的风险，承受了来自多方的压力，大胆的开始了试验。一些颇有远见的政府领导积极支持MRP-II的应用，推动了 MRP-II在中国前进的步伐。与美国生产与库存管理协会(APICS)相对应的，中国第一个MRP-II的学术研究团体--上海市生产与库存管理研究会(SPICA)在1987年成立。
20世纪80年代中后期，由于SPICA和一些MRP-II热心者的宣讲、鼓励与推动越来越多的中国企业开始了解、熟悉和应用MRP-II，如上海第二机床厂、广东科龙电器股份有限公司、成都飞机公司等等。
20世纪90年代末期到本世纪初，ERP应用在中国进入了成熟期，其主要的特点是ERP引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二和第三产业；由于不断的实践和探索，ERP应用效果也得到了显著的效果，因而进入了 ERP应用的成熟阶段。随着市场经济的发展，中国的企业已经意识到原有的经营管理方式已经不能适应剧烈竞争的要求。ERP具有的更多功能渐渐被企业管理者所青睐，ERP可以为企业提供跨国家、跨地域的公司性企业信息集成，获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、项目管理、质量管理等MRP-II不具备的功能，企业可以利用这些工具扩大经营管理的范围，紧跟瞬息万变的市场动态，从而参与国际大市场的竞争。
2010年随着国内企业对IT投资的幅度增加，ERP投资额也获得了迅猛的增长。根据计世资讯(CCW Research)统计，2010年以制造业为例，中国生产制造ERP市场规模达到58. 2亿元，同比2009年增长27.2%。从2010年ERP整体市场情况来看，其整体增长幅度是24. 6%，生产制造ERP市场增速得以继续领跑于ERP总体市场。在2010年国家经济刺激计划对国有企业信息化的重大推动，从而促使一些以国有企业为主的软件厂商获得很好的市场发展机会，这一部分在2010年生产制造ERP市场的扩大中也起到了重要的作用。
1. 4研究内容和研究方法
结合A公司的ERP项目实施，本课题的研究内容包括ERP项目实施的意义、A企业企业管理信息化建设的蓝图和构架、A企业SAP系统策略、A企业ERP项目实施的管理、A企业ERP项目的实施以及对A企业为何能成功实施ERP项目的深度思考和总结。
本文主体内容结构共分为以下六个部分：
第一部分为引言。该部分说明研究的背景及意义，阐明本课题研究的内容及遵循的思路方法，指出本课题研究的创新之处，给出全文的结构。
第二部分为ERP项目实施方法论。该部分主要对ERP实施项目的基本原则和方法进行了介绍。ASAP实施方法论是几十年来世界各知名咨询公司对SAP实施项目的经典经验总结，此方法论与传统的项目管理理论也有紧密的结合。
第三部分是A公司简介及其ERP项目实施背景。该部分介绍了A公司实施ERP项目之前的信息化现状，描述了A公司信息化建设的蓝图构架及功能蓝图，最后论述了A公司SAP系统建设的总体策略。
第四部分为A公司ERP项目实施。具体来说本部分又涵盖了系统选型、项目培训和知识分享、流程重组以及具体的实施步骤，基于企业特性的解决方案等。
第五部分是A公司ERP项目实施。具体来说本部分又涵盖了系统选型、项目培训和知识分享、流程重组以及具体的实施步骤，基于企业特性的解决方案等。
第六部分针对A公司ERP项目的实施，从定性和定量两个方面做了绩效总结，并在此基础上做了深刻思考。
在以上结构中，系统选型和流程重组从内容上讲也可以不算作ERP项目实施的具体内容，但因为所有公司实施ERP项目时都要面临这两个方面内同的考虑，所以本文还是把它们划归为ERP项目实施的内容。当然，对于那些业务流程比较规范的规模不大的企业来说，实施ERP时也可以不做流程重组，但这已经不是本文研究的重点。
本文研究的创新之处体现在一下几个方面：
企业信息化战略与ERP项目实施的紧密结合及其实例。本文介绍了A公司信息化建设的蓝图构架和功能蓝图，A公司SAP系统建设的总体策略思路必须服从公司的信息化战略。
理论与实践的紧密结合，即方法论与项目实施的紧密结合。在介绍SAP实施方法论的同时，结合ERP实施的具体情况，本文从A公司项目管理组织、项目资源配置、项目质量管理、项目文档管理、项目进度管理、项目关键事项管理、项目变更管理、项目风险管理和项目工作延迟处理等九个方面去理论。不仅阐述了每个部分具体的管理内容，还结合A公司具体实施时的一些程序图例进行实例说明，使人一目了然，加深了对ERP实施方法论和项目管理方法的理解，而不仅仅是对ERP项目管理的抽象表述。
对ERP系统选型方法做了进一步探索。结合传统的ERP选型方法，通过介绍A公司的独特ERP选型方法，并对其进行总结和思考，对理论与实践如何进行结合进行了探索。A公司ERP系统的选型，没有生搬硬套这些传统方法，而是结合自己的实际，创新的实施了自己的评估和选型。此次成功的实践，无论是对其他ERP实施公司、对管理咨询公司还是研究ERP项目实施的学者或者学员，都有一定的参考价值。
业务流程优化与ERP系统应用紧密结合。对于A公司的流程重组，本文没有用流程图具体阐述其复杂的流程重组构架，而是特别介绍了A公司业务流程优化的原则和指导思想以及策略目标。提出业务流程优化时必须与ERP系统应用紧密结合，并深刻总结了A公司业务流程重组成功的关键因素。这对其它ERP项目的实施同样具有参考价值。
对ERP项目实施了进行了定性、定理的绩效评估。本文最后对A公司ERP项目实施做了绩效评估，评估实施绩效时从定量和定性两个方面总结，同时对一些容易忽略的定性的效益也给予了一定的笔墨。本文提出，A公司ERP项目实施总体上来说取得了成功，但并不完美，这种对项目实施的思路及总结，对其他项目实施也有借鉴作用。
本文研究的思路与方法主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施的成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、项目管理、ERP咨询服务与培训等内容，具体总结如下：
基于ERP（SAP）项目实施方法论，结合A公司SAP实施的具体案例，对ERP实施过程中的项目管理方法，提出自己的见解，并结合实例进行分析说明，以期做到理论结合实际，同时，对实施方法论在项目中的具体做法，有结合项目实际情况，对其独特之处进行了特别关注。
对BPR与ERP项目实施如何进行紧密结合，提出自己的看法，并在A公司SAP项目实施过程中进行了具体实践，总结出在ERP项目实施过程中，进行业务流程重组的关键成功因素。
对A公司ERP项目基于行业特性的解决方案进行了充分的阐述，这些行业解决方案对建筑装修行业ERP系统解决方案具有重要的借鉴意义，此行业解决方案，对高校学术界进行ERP项目实施的研究，以及咨询公司项目实施，均具有重要的参考价值。
第二章主要对ERP实施的基本方法论做介绍，这也是本文的理论依据梭子，特别是对A公司项目所用到SAP实施方法论ASAP，进行了重点阐述；
第三章主要介绍ERP项目实施的背景和A公司的相关情况，为论文主题做铺垫，同时也是项目实施的业务基础；
第四章论述A公司ERP项目实施的整个重要过程及其行业特点，包括ERP项目的软件选型、培训及其知识转移、项目实施的五大步骤等，并对此项目所特有的行业解决方案进行了汇总阐述。此部分内容是整篇论文的重点。论文第四、第五章是分别对A公司ERP项目实施的经、纬两个纬度的分析和剖解，第四章从纵向（项目实施成功的关键因素）进行论述，第五章则从横向（项目实施的时间先后顺序）进行论述，以期达到对此项目纵深两个纬度进行了深入研究的目的。
第五章是对A公司整个ERP项目实施的评价和经验总结，并对项目的事实效益进行了定性、定量分析，以及对管理提升进行的效果分析，同时也指出了部分不足之处。此部分也是对ERP项目实施应该会有很大的借鉴意义。

第二章 ERP实施方法论
2.1 ERP实施方法论综述
近年来ERP研究出现了ERP概念与ERP系统研究的融趋势。ERP概念与ERP系统研究的融合主要表现在ERP研究成果在推广之前的可应用性检测，以及针对行业细分进行ERP研究，包括对行业环境分析、数据可获得性、行业共同逻辑的抽取等。例如，比多利·加科布斯（Bendoly·Jacobs，2002）认为ERP系统策略和ERP概念战略需要同时考虑，他强调了两者之间匹配的重要性。思哈（Soh，2000）等人在从国际性的文化特征方面研究了ERP的适应性和文化的匹配性，重点研究了ERP系统在全球范围内的“最佳实践”的可靠性。丹利尔·李（Daniel E O ·leary，2002）研究了ERP系统生命周期中的知识管理（KM，knowledge management）；罗宾·普斯顿（Robin· poston，2001）和斯文·卡布斯基（Severin grabski2001）实证研究了ERP系统的实施对企业财务的影响。他们的研究代表ERP概念中的管理思想通过ERP系统贯彻到企业的一致性。
在ERP系统研究中，本文研究重点主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施ERP的时间、成本和成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、管理变革设计、业务流程再造、ERP功能的二次开发、ERP咨询服务与培训等内容。ERP系统的实施过程很复杂，很多知名公司均有其特有的ERP实施方法论。表2-1列出了国内外典型的ERP实施方法论和实施过程模型。
表2-1ERP实施方法论与实施过程模型
提出者
方法论名称
阶段划分
实施过程中的阶段划分
SAP公司
ASAP
5
项目准备→业务蓝图→系统实现→最好准备→投入运行和支持
金蝶公司
金蝶K/3 Cloud
6
项目组织→系统培训→系统定义→数据准备→系统切换→运行维护
神州数码公司
e-through实施方法论
5
项目实施准备→业务蓝图设计→系统技术实现→测试与数据准备→上线与技术支持
Rose

5
设计→实施→稳定→提高→提升
M.L.Markus，C.Tanis
ERP系统经验周期
4
准备→配置→调整→前进和上升
德群公司
FastTrack
5
评估范围→目标确认→流程重设计→系统配置→测试交付
ERP的实施过程是管理模式的变革过程，也是管理模式复用的过程，管理模式复用的过程将ERP实施的周期从传统的实施周期向前延伸到企业管理模式设计周期，强调管理模式分析和复用在ERP实施过程中的指导作用，管理模式的复用主要包括三个阶段，即管理模式的冲突期、交汇期和聚合期这三个周期阶段中包含了现有管理模式的描述、未来管理模式的构造、ERP中的管理模式移植等具体阶段和任务每一种知名的ERP软件，均有其特有的实施方法论作为指导。同样，作为全球最知名的ERP软件——SAP，也有其特有的实施方法论：ASAP。
2.2 SAP的实施方法论
2.2.1标准的ASAP
成功的软件项目实施需要有一个成熟的指导方针（方法论），该方法论应该对如何在一个特定的企业中，通过一个项目组实施一套业务软件进行详细的描述。这就需要对整个过程中的诸多方面，包括项目阶段、项目计划以及项目成员的各种活动进行详尽细致的规定。在二十世纪九十年代的早期，实施人员已经清楚地意识到在各种成功实施SAP的项目中，存在一些共同的特征。这个发现引起了SAP公司及其合作伙伴的极大兴趣，并以极大的力度对这些成功的案例进行了分析和研究，逐步产生了ASAP（Accelerated SAP）方法论。ASAP不仅支持客户快速有效实施项目的愿望，同时提供了一套完整的框架，以实现实施过程中对时间、质量以及所利用资源的优化。
ASAP是一套完整的实施方案，包括了成功实施系统的所有要素：ASAP线路图、项目团队和角色、工具包、技术支持与服务、培训。
图2-1 ASAP路线图
ASAP路线图提供了面向过程的，清晰而又简明的项目实施过程中所必须经历的各个阶段。
在R/3实施过程中，使用该路线图即可清楚地知道目前正处于哪一步，下一步又将干什么。除了告诉项目实施过程中所要经历的各个阶段外，还就每一阶段完整地提供下列信息：阶段工作开始前所需要的各项准备工作、阶段工作所要取得的目标是什么，结果的形式又是什么、阶段工作结束前如何对阶段性工作的结果进行检查、阶段工作开始前及进行的过程中所需要的各项技术支持工作。
2.2.2ASAP实施方式
第一阶段：项目准备
项目准备的目的是定义项目目标，例如，当成功实施项目后，需要达到一个怎么样的目标。成功实施后，哪些重要的指标会得到提升。然后需要确定实施范围，进而可以确定实施的进度，包括资源的分配情况在项目实施中及早地确认上述的步骤与交付文档，对项目的后续有效进行起着非常积极的作用，在项目准备阶段，ASAP这套实施方法可以用以帮助加速项目的实施进度。
第二阶段：业务蓝图
成功进行项目准备之后，业务蓝图阶段会对初始的项目目标、项目进度安排以及实施顺序进行细化，同时将定义企业结构以及业务过程，业务蓝图是该阶段最重要的文档，其中记录了所有的业务需求，以及实施的方案，该阶段的顺利实施对于企业整个项目的成败是至关重要的，具体的项目实施范围需要清晰的界定与规范。在蓝图阶段，由于企业的实际需求与SAP的解决方案实际能做到的之间有差异，这些差异的确认是非常关键的，同时SAP会运用SAP快装修建筑行业解决方案来解决企业的实际业务需求，设计阶段最后的风险评估是必须的，从时间、资源以及费用的角度出发对这些业务需求进行评估，会更多考虑采用一些符合中国国情，符合企业实际情况，投入产出比最大的方案。
第三阶段：系统实施
当在业务蓝图阶段定义了所有需要实施的业务过程，并得到了客户的认可以后，实现阶段就开始了，在该阶段，根据业务蓝图中的客户需求，所有的用户和顾问将开始配置系统，项目组每周的例