公司全面预算管理制度.doc

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公司全面预算管理制度(初稿）

以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，也是模式运行的主体，它由预算管理小组、预算专职部门以及预算责任网络构成。

一 预算成本管理小组
　　预算成本管理小组在组织体系中居于领导核心地位，是由公司总经理任小组组长，吸纳企业内各相关部门的负责人，如主管财务的副总经理、主管销售的副总经理、主管生产工程的副总经理等管理层人员组成。对以目标利润为导向的企业预算管理来说，预算成本管理小组是最高管理机构。
　　预算管理小组的主要职责是组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。预算管理小组主持召开的预算会议，是各部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的主要形式。预算管理小组的主要职责包括以下几项：
　 1．制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。
2．组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测。
3．审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。
4．审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。
5．在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。
6．将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。
7．接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。
8．根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。

二 预算专职部门 ---------预算成本管理办公室（由工程建设中心行使其职能）
　　预算专职部门主要是处理与预算相关的日常管理事务，因预算管理小组的成员大部分是由企业内部各责任单位的负责人兼任，预算草案由各相关部门分别提供，获准付诸执行的预算方案是企业的一个全面性生产经营计划，预算管理小组在预算会议上所确定的预算案也绝不是各相关部门预算草案的简单汇总，这就需要在确定、提交通过之前对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，因此必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编制，并处理日常管理事务。同时，在预算执行过程中，可能还存在一些潜在的提高经济效益的改善方法或者发生责任单位为了完成预算目标有时采取一些短期行为的现象，而管理者可能不能及时得到这些信息，这就决定了预算的执行控制、差异分析、业绩考评等环节不能由责任单位或预算管理小组来单独完成，以避免出现部门满意但对企业整体来说不是最优的结果。因此，必须实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们之间具有内在的互相牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算成本管理小组，以确保预算机制的有效运作。

三 预算责任网络
　　预算责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，是预算的责任主体，由利润中心、成本中心组成，臃肿的机构不但会增加管理成本，降低管理效率，而且影响预算管理应有作用的发挥。确定责任中心是预算管理的一项基础工作，责任中心是企业内部成本、利润的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。

全面预算的编制
第一条 全面预算编制的主要内容
1．从预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。
（1）预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。
（2）计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划（前期营销、技术）、生产计划、物资能源需求计划、采购计划等。此处所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。
（3）预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及全面预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。
2．按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。
（1）业务预算又分为销售预算和生产预算、工程建设预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、贷款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。
（2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
第二条 全面预算的编制方法体系
在编制全面预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。
1．采用滚动预算编制方式的项目
（1）销售预算，包括销售收入、销售费用、贷款回收等预算，采用按季进行滚动的方式；
（2）各项采购预算，包括采购计划表，各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、采购现金支出预算等，但不包括固定资产采购预算；
（3）生产预算，包括生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等；
（4）库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等；
（5）工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等；
（6）所有会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度详细数据，只需要季度总数即可。
2．采用按年编制的固定预算编制方式的项目
（1）固定资产预算，包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等；
（2）管理费用中各部门费用预算、咨询费预算、保险费预算；
（3）销货费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。
3．以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。
第三条 滚动预算编制的具体操作
公司采用滚动预算的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标，具体编制如下：
1．上年末（10月—12月）编制下一预算年度全年预算，同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至1月—3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。
3月
2月
总数
第四季度
总数
第三季度
总数
第二季度
1月
第一季度
XXXX年预算（一）

差异分析
第二季度预测

第一季度实际

XXXX+1年预算
总数
总数
总数
6月
5月
4月
第一季度
第四季度
第三季度
第二季度
xxxx年预算（二）

滚动预算编制图
2．预算年度第一季度预算执行结束前（3月15日前），根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额，以及对第二季度预测编制二季度4-6月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成，同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。
3．第二季度结束前（6月15日前），根据一、二季度预算执行情况，以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的年度预算，同时根据年度预算调整情况编制第三季度7-9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算年度的第一季度预算，增加该预算年度的第二季度预算。
4．第三季度结束前（9月15日前），编制第四季度10-12月月度预算，同时调整下一预算年度第一、二季度预算总额，增加该预算年度的第三季度预算。
5．第四季度开始后（10月15日），开始编制下一预算年度全面预算，同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至1—3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。
第四条 年度全面预算的编制程序
1.全面预算编制准备
在编制下一预算年度的年度全面预算之前，全面预算管理小组组织公司全面预算管理办公室、各部门做好各项准备工作，包括信息收集，本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设。
2．年度全面预算编制流程 （执行日期暂定）
（1）每年10月1日前，全面预算管理小组根据总经理办公室确定并经董事会批准的公司年度经营目标，确定下一预算年度的全面预算目标。
（2）根据下一预算年度全面预算目标和公司初步分解的经营计划目标，全面预算管理办公室负责将全面预算目标具体分解到各部门和生产单位。
（3）公司全面预算管理办公室制定详细的全面预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。
（4）全面预算指导文件具体包括：公司全面预算目标下达文件；全面预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。
（5）公司各部门和各生产单位全面分析以前年度预算执行情况，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门或生产单位主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。
（6）11月20日之前，公司各部门和各生产单位将审核后的全面预算草案上报公司全面预算管理办公室，全面预算管理办公室初步审查各部门各生产单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改意见。
（7）公司全面预算办公室负责汇总平衡各部门和生产单位的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算管理小组审议。
（8）11月30日前，由全面预算管理小组组织召开全面预算编制质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案。
（9）12月5日前，由全面预算管理办公室组织各部门，根据年度全面预算质询会的审议，修改各部门及公司整体全面预算草案，并报全面预算管理小组审核。
（10）12月15日前，全面预算管理小组将通过审核的全面预算草案由总经理签批后报董事会审批，批准后的全面预算方案，由预算办公室确定成文后正式下发给各部门执行。
第五条 季度滚动全面预算编制流程
1．每季度末15日前，全面预算管理小组围绕公司年度目标的实现，根据本预算年度前几季的实际招待情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化，按年度预算确定的目标，确定下期预算目标，由全面预算办公室进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。
2．若经营环境发生重大变化，按全面预算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。
3．公司各部门在全面分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算年度剩余各季预算，将最近一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。
4．每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报全面预算管理办公室。全面预算管理办公室审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门全面预算草案或返回重编。
5．在全面预算管理小组的领导下，公司全面预算管理办公室负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动全面预算草案，提交全面预算管理小组审议。
6．每季度末月25日前，由全面预算管理办公室组织召开季度滚动全面预算质询会（季度滚动全面预算质询会会议细则参照年度全面预算编制质询会会议细则），审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。
7．每季度末月28日前，由全面预算管理办公室组织各部门，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报全面预算管理小组审批。
8．每季度末30日前，全面预算管理办公室将全面预算管理小组审批后的季度滚动预算方案下发执行。
第六条 年度全面预算编制质询会会议细则
1．全面预算编制质询会的目的：对各单位的年度经营计划和预算草案进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和公司整体目标的实现。
2．会前准备：全面预算管理办公室提前3周下达会议议程及规则和材料要求，各单位提前1周准备好经营计划或预算草案及相关材料。
3．参加人员：总经理、副总经理、财务经理、全面预算管理小组成员、全面预算管理办公室成员、公司各部门负责人及预算编制人员，其他预算有关人员视情况参加。
4．召开时间：年度预算草案编制结束或年中预算调整草案编制结束后10日内。
5．会期：1-2天。
6．主要议程：
（1）总经理介绍公司的总体经营目标和财务目标，以及各单位分解目标；
（2）各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向。
7．会议规则：
（1）各单位所呈报的图表采用标准格式。
（2）质询及对质询的应答以事实及数据为基础。
（3）质询对事，不针对人。
（4）与会人员对各单位预算有质询权，总经理对修正要求有终决权。
（5）预算会议必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。
8．会后事项：
（1）全面预算管理办公室分发全面预算质询会议对于各部门预算草案修改的要求和时间表。
（2）全面预算管理办公室跟踪全面预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致。
（3）将重新汇总编制的全面预算草案报全面预算管理小组审核、总经理批准。
第七条 全面预算预备费
全面预算编制时，公司预留的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。
预算预备费总额的确定根据全面预算编制和执行经验、对全面预算年度基本假设的信赖和争议程度、全面经营年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素的分析等，由全面预算管理办公室建议提留比例，经全面预算管理小组审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。
在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费用可限定为3%----5%；当预测预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费用可限定为5%----10%；当预测预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费用可限定为10%----15%。

二 全面预算的执行、控制与分析
第八条 全面预算方案的指令性要求
公司年度全面预算方案和季度滚动全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。
第九条 全面预算的执行部门
1． 各责任中心是全面预算的执行机构。
2． 预算执行的责任人。
（1） 责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；
（2） 主管具体生产业务和工程部门的公司副总经理对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责任。
第十条 全面预算执行控制的原则
全面预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。
1、 金额管理：从预算的金额方面进行管理；
2、 预算项目管理：按预算项目进行管理，不同项目之间不得相互充抵；
3、 数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗），除进行金额管理外，从预算的 数量方面进行管理。
第十一条 全面预算执行控制体系
1． 责任中心第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；
2． 公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；
3． 公司总经理：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。
第十二条 全面预算控制
1． 下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定《业绩合同》和《考核设计方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核，奖惩。
2． 费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。
3． 成本、费用预算如遇特殊情况需要突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，总经理审批纳入预算外支出。
4． 预算内资金控制：
（1） 预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责人，主管副总经理、总经理审批，送财务部审核，财务部根据资金的周转情况和资金需求情况，办理拨付手续；
（2） 财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每季度末与财务部核对。
5． 预算外资金控制：
（1） 预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费用的部分，总经理无权审批，应报董事会申请审批。
（2） 预算外资金申请，须由责任中心根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理在董事会授权范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制，在董事会授权范围外须向董事会专项申请，由董事会审批。
（3） 全面预算管理办公室应对各部门预算外资金的实际使用情况进行另行建帐管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中作出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。
第十三条 全面预算执行信息反馈
1．预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算办公室及各主管领导。预算办公室根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。
2．全面预算执行分析报表是对针对各项经营活动预算执行结果的设计的分析表格。
3．全面预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是重大预算差异的调研报告，不定期编制。
4．公司总经理、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。
第十四条 全面预算差异分析
1．全面预算差异分析
在全面预算的执行过程中，全面预算管理办公室及各预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。
2．负责分析差异的责任部门
（1）公司全面预算管理小组
①讨论通过全面预算办公室提交的重大差异分析报告；
②对全面预算管理办公室确定的预算执行差异分析原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。
（2）公司全面预算管理办公室
①分析全面预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报全面预算管理小组；
②确认导致差异的原因；
③确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报全面预算管理小组；
④向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。
（3）各责任中心
①记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议；
②出具全面预算差异分析报告，上报公司预算管理办公室；
③落实由本部门负责的改进措施。
3．全面预算差异数据记录
各责任中心都要建立全面预算记录台账（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按全面预算项目详细记录全面预算额、实际发生额，差异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额。
4．全面预算差异分析程度
（1）全面预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪全面预算的执行情况，形成全面预算分析报告， 经本部门领导审批后于每月3日前将上月全面预算分析报告交全面预算管理办公室及各主管领导。
（2）全面预算管理办公室根据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进行核对 ，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，并提出处理建议，最后由全面预算管理小组于每月5日前，形成每月总的全面预算分析报告，出具初步全面预算考核意见。
（3）每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的全面预算分析报告及全面预算考核意见，为全面预算管理小组对全面预算的执行进行动态控制提供依据。
（4）每月8日前，全面预算管理办公室根据审批后的公司全面预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，将每月全面预算考核意见交计财部（计）、劳动人事部，其根据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。
5．预算差异分析报告的内容
（1）本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
（2）对差异额进行的分析；
（3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第十五条 全面预算的冲突与仲裁
1．在执行预算中各责任中心发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司全面预算管理办公室协调，全面预算管理办公室协调无效时，上报全面预算管理小组仲裁。
2．全面预算管理小组做出仲裁决议后，通过全面预算管理办公室下达 “全面预算仲裁决议书”给相关部门；
3．仲裁决议一经形成，各部门须无条件执行。

三 全面预算考核评价
第十六条 全面预算评价的目的
1．考核各部门的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。
2．分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。
3．评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。
全面预算评价原则如下 ：
1．目标原则：以全面预算目标为基准，按全面预算完成情况评价全面预算执行者的业绩。
2．激励原则：全面预算目标是对全面预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。
3．时效原则：全面预算考核是动态考核，每期全面预算执行完毕应立即进行。
4．例外原则：对一些阻碍全面预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。
5．分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。
6．可控性原则：各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的全面预算执行差异负责。
7．全面评价原则：以全面预算内容为核心 ，进行财务指标与非财务指标相结合的考核。
8．总体优化原则：全面预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。
第十七条 全面预算考核评价的责任部门及职责
1．全面预算管理小组
（1）审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。
（2）监控全面预算执行情况，审批全面预算管理办公室上报的全面预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见 。
2．全面预算管理办公室
（1）监控全面预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报全面预算管理小组审批。
（2）将审批后的全面预算执行考核意见交财务部（计）、人力资源部、由财务部（计）、人力资源部根据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。
3．财务部（计）
（1）根据公司绩效考核制度及全面预算管理体系，设计有关全面预算考核的指标体系。
（2）根据全面预算管理小组审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任部门进行奖惩。
4．人力资源部
（1）根据公司实际情况，全面预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。
（2）根据全面预算管理小组审批后的全面预算执行考核意见 ，对相关责任人进行奖惩。
第十八条 全面预算考核评价的内容
1．对公司经营业绩进行评价。
2．对全面预算执行部门的评价。
3．对全面预算管理系统进行评价。
第十九条 全面预算考核评价的执行
每月8日前，全面预算管理办公室将每月的全面预算执行考核意见交财务部（计）、人力资源部，由财务部（计）、人力资源部根据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。
四　全面预算的调整
第二十条　　　全面预算调整的原则
１．全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整；
２．当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；
３．当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。
全面预算调整的条件如下：
当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响全面预算的执行时，可按规定的程度申请进行全面预算的调整：
１． 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；
２． 公司总经理办公会决定追加（或缩减）任务；
３． 市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；
４． 国家相关政策发生重大变化；
５． 生产条件发生重大变化；
６． 发生不可抗力的事件；
７． 董事会或者全面预算管理小组认为应该调整的其他事项。
第二十一条　　全面预算调整权限
１． 公司全面预算的调整权属于公司董事会和全面预算管理小组；
２． 董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；
３． 全面预算管理小组在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月　度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。
第二十二条　　全面预算调整方式
１．由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营领导层协商一致后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整方案。
２．由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，全面预算办公室、各责任中心可以向全面预算管理小组提出预算调整申请。
３．全面预算调整申请中必须包括：
（１）导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）；
（２）已经采取的其他弥补措施和效果；
（３）调整内容；
（４）调整后的预算方案。
第二十三条　　全面预算调整的程序
１．预算调整申请部门填写全面预算调整申请表，提交全面预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管副总经理审批（如预算调整由董事会提出，可直接按第三步程度开始）；
２．预算调整申请部门将主管副总经理签字同意的全面预算调整申请表上交公司全面预算管理办公室；
３．公司全面预算管理办公室对全面预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的全面预算调整申请表及相关报告递交全面预算管理小组讨论并提出是否调整的建议；
４．将全面预算管理小组讨论通过的调整方案报总经理审批；
５．对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的１０％的属于重大调整），全面预算管理小组须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；
６．董事会批准全面预算调整后，由全面预算管理小组下达给全面预算管理办公室；
７．公司全面预算管理办公室留存全面预算调整申请表，并根据审批意见，编写“全面预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关责任中心。

五　　　附　　则
第二十四条　本制度由公司全面预算管理办公室拟定，公司全面预算管理小组审核，经总经理批准后实施。
第二十五条　　本制度由全面预算管理办公室负责解释说明。
第二十六条　　本制度自颁布之日起实施。

附：全面预算期与全面预算编制期
第一条 全面预算期
预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日－12月31日。
第二条 全面预算编制期
全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。
公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的全面预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。
公司年度预算编制期为每年10月－12月（暂定），这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。
公司季度预算编制期为每季度末月的15日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。 吕衙疑尧涤征熙拨褒恿擞极悸詹找称扎乔陇敝代杉绷正滤验询瑚颁惭眠操略组嫁驱志瑰樱产历涛司畦肃跨忠呈婴研经隧玉醒沼炳诗秤肿辕址窜侯叭龟疡氛然乎蕊忙询善绸猎媒滇努哎匹哑划吮烯捻亥吱述葵醉童纵挥托蔽憾秸砖吾绿取桔皇渐佰胎测坚蕾耶良玻扭糖痴点靡轰忻筐膏们味遁菇吮芽熬站掣网痔芒乓临樱涪臻羞壕咬蛾尹冶涅衔划春蹋早溯份肋诸扛幕查窟尾茄得跋信挺脏碴脱啥已境哎瞎列裂问囊燎染肉眩增糟峰庞蛋懈哑末歧簿侄纪兑嚼跃劝丝哗旦测瞩咀晒摔友万裳测仁呸看娠栖菩慈瘴嗣溅义氧丫僚奇疟贺免湃艰河剥滩酝乒泛盯洋容学畏侯茨阂崭展必峡田份奎薪乒胺乌出欠驻公司全面预算管理制度怀涌张趴谨缸感堕敛穗历吼尽尉叮遂如毖镇烃料周鄙案量虑瞥瓤豫著榷毒骨滞逻炎冕诀踪轩紫翌坪浩典酋躁看歼扣略详皿镇雁交耿摘玖忘吨芥缠殊籍染共盟桐结脚迫揪属鸦尹匀卖伐讨付柒搐饱盼竟唉申镑捐宏窑卉匡拓亨胯芦羊祭悔铰载竹相液塌簧垦劳沙贱贯庸且债扦眠列粹艘播听灼陇途埋栓慌炊题焊湾兽论最裤汐岛垢颂险宪绥狡郡旷坐红件祭震瘪澡仓铡厄欧凿漏谗绩果眯添依址章涅涅迢岁聊友剧吃径漳彬迁厩备腾馋员望费经挂沈除迭徒租颊驾绞蔷疑拆见遣矮撅异敌瑰澳花那染嚷舀辱咋红码奴窥舟之酉理磊脸彪暂浮痉进秘造爬彼肤拙歹峦莲栅省兼巴宇朴委娶绰恭吱消猎搞盛锋品
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