流程管理综合版2013.doc

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浅谈企业做大做强的流程管理
我参加工作以来，一直从事管理工作。在工作中有管理的快乐，也有管理的困惑。近期公司要求各部门编写工作流程，看似简单的事，真的动起笔来，又感到很难。要想设计出具有可操作性、实用性的流程不太容易。为了编写出项目办各专业各阶段的流程，我查询许多资料，参加公司组织的锡恩4R业务流程培训，重温董事长多次关于流程的讲话，系统学习项目建设各阶段的工作内容和各专业之间的联系，初步完成的项目办的工作流程。在这一工作过程中使我加深对流程管理的认识，困惑我多年的企业管理方面的难题也找到了答案——企业做大做强必须实行流程管理，在此谈一谈对流程管理肤浅认识。
一、对企业流程管理理解
如何更简单地理解流程管理，可以看一个体育竞赛中常见的现象： 在接力赛跑中，冲刺最快的专业运动员是怎样跑的呢？前一个运动员准确的给棒，后一个运动员提前起跑、准确接棒，接棒时不用回头看，动作干净利落，一气呵成。不专业的运动员怎样跑呢？接棒的人总是回头找棒，结果看到给棒的人已经跑偏了，或者是给棒的人虽然准确到位，但接棒的人没有提前起跑，没有提前加速，还在原地等，这样当然不可能拿到好成绩。更有甚者，连棒都掉了，等到捡起棒，一看自己已经被远远地甩在后面，于是士气低落，更没有信心冲刺了。而且失败以后，不知道检讨自己，只会互相埋怨，把责任推给别人。值得注意的是，在接力赛跑中，能夺冠的队伍未必每个运动员的速度都很快，因为能否夺冠，速度还在其次，重要的是彼此的配合是否默契，整个接力赛跑流程是否顺畅。所以有人说“企业管理流程是就是业务的接力跑”！
所谓的流程，简单地说，就是做事情的顺序。生产工艺流程是生产出合格产品的操作顺序，企业管理流程是各项业务的开展顺序。企业的一切运转都是由大大小小的业务流程构成的，抓住了流程，也就抓住了管理的本质。流程管理的核心是管理的标准化和程序化，就是让不同的人，在不同的时间、地点做一样的事，得到相同的结果。每个企业都会根据各自不同的业务模式和业务特点制定不同的流程，例如财务报销流程、销售流程等等，正是这些流程确保了企业业务的有效开展。流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血。流程管理便是通过对流程的分析、优化、简化，将企业的运作流程固化下来，使得业务的运作不会随意改变，从而保证企业在各种情况下都能保证按照既有流程进行。
企业流程管理是企业运作的基础,流程管理的核心是流程,企业所有的业务都遵循一定的流程。企业内不同的部门,不同的客户,不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作,流程在流转过程中会带着相应的信息进行流转,如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅,效率降低。企业流程管理的目的是帮助企业管理和优化业务流程,并从优化的业务流程中创造更多的效益。流程管理是一种以规范化的卓越业务流程为中心,以持续的提高企业绩效为目的的系统化方法。
我们每个人不知不觉处在各种流程之中,成为了流程的参与者,比如:坐车、就餐、停车、购物、就医等等,时时处处离不开流程。作为企业中的一员,就更离不开流程了。在我们的企业里,从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到客户截止,其间有多少不同的职能、组织或部门参与，这就是流程的体现。一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程,即跨越部门的业务行程。一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程,流程至少具有一个输入和一个输出,通常有多个输入输出,每个企业都具有很多个流程,一个流程的输出可能就是另一个流程的输入。这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合,这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转,因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。
管理流程阐明了五个方面。即：干什么，谁干，怎么干，何时干，何处干。这五个问题规定清楚了，哪个部门、哪个领导、职工有什么权利、什么责任、怎样工作就不用扯皮了。由于各自的工作任务、要求明确、各个部门、每个人都按程序去工作，自然工作效率就明显得到提高。
流程管理是企业管理理论的创新和发展，姜汝祥博士带领锡恩顾问团队设计的以流程管理为核心的“业务流程4R管理系统”。该管理系统保证全体员工在统一的战略、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。核心思想是：人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！4R通过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大环，构造了从一月到十二月的流程管理系统，千斤重担众人担，人人头上有指标！4R通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做。
管理流程是企业管理的“法”，企业中的“依法办事”就是每个人都必须“按流程工作”，即使领导也不列外；作为各级领导，必须按流程布置工作，检查工作，领导理所当然是执行流程的带头人。工作过程中，前面流程的工作未做，后一流程工作部门就不能继续做下去；上一道流程的工作未按规定和要求完成，下一道流程工作可拒绝接受。如因此工作不能按时完成，责任在做上一道流程工作的人，而不会责怪下一道流程的职工。这使管理流程具有了绝对权威。正所谓“管人靠领导，管事靠流程”。
二、企业管理的喜与忧
企业管理最终体现在人治和法制，我先谈谈企业人治的喜。
我曾经工作的凌山塑料包装容器公司是一家只有二十几人的小企业，只有生产工艺流程和奖罚制度，没有设立设立组织机构，也没有管理流程，大家身兼数职，尽心尽力工作。遇到问题我代表老板解决处理，企业产量、销量、效益逐年上升，在此期间我体会到人治的快乐。
许多小型个体民营企业，这些企业员工从几个人到几十人，业务单一，没有什么部门，只有老板一个人说了算，他们的收入少的几百万，多的可达上亿元，他们懂得中国是传统人治的国家，老板在享受皇帝的尊严和快乐。企业的人治阶段实质上是企业负责人、企业总裁个人言行、个人魅力、个人经验的一种演绎。在这样一种企业管理阶段，往往是企业的创业期，企业员工在这种氛围下以企业负责人意志为转移，能够在企业上下达成一致的思想状态，助推企业在创业期的迅速发展。
作为一个初创型的企业来说，他们招聘的员工，是通过自己的人情关系吸引进来的。员工都是冲着老板的感情关系，不计报酬地帮助老板工作，员工多数是一人身兼数职，所以管理上基本上是老板说了算，靠老板的人格魅力在领导人、影响人，而不是靠制度在管理人。虽然这种管理方法不科学，但是高效，效果比道理更重要。
小公司，人少，事少，沟通顺畅，管理一般来说是不成问题的。如果你搞一堆规章制度，要求员工这报告，那报表的整天倒腾文字工作，总共没两个人都不干正事了，那谁去挣钱啊？这时候的规章制度是对企业发展的束缚和羁绊，搞得越多，适得其反。
我在谈谈企业人治的忧。小企业人靠人治，人治有喜也有忧。在人治的状况下，往往潜伏着很多危机和困惑：企业人才发展的瓶颈、企业管理的混乱、企业的好大喜功、员工出了问题也不好追究。因为老板决定了一切，老板总是亲力亲为，让员工缺少了发展、进步的空间，从而消磨了员工进步学习的动机。人治需要我们老板具备相应的胆识、魄力、天赋，以及超强的勤奋和务实，因为员工向你看齐，按你的意识行事。老板说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行！
一个公司现在是几百人，计划在短期内发展到上千人，甚至是上万人的大公司，分支机构遍布全国，那么，这样的公司，即使眼下只有几百人，也必须找到真正有管理经验的人，甚至是管理咨询公司帮助进行设计和规划。而最最主要的，是要从小公司就养成员工对企业制度的尊敬。因为企业大了，人员多人，老板的个人能力有限了，他的语言和行为影响力也有限了。老板为了强化人治，想方设法招聘人才，代表他去管人，但是人管人累死人！不得已老板们只会 “头痛医头，脚痛医脚”的功能管理。
举个例子，公司的考勤管理办法，那一定是严谨认真，无微不至，要是哪个员工违反了，对不起，制度伺候，该罚该骂毫不留情，但要是某个副总或老板的亲属红人犯错误了呢？是不是要网开一面呢？他们对公司贡献大，业务忙，小小不言的考勤问题似乎难以抹开情面去较真，但是，这时候看到的就是一个企业到底是人治还是法治了。要是人治，主管一句话，处罚名单上的名字立马消失，要是法治，对不起，王子犯法与庶民同罪。
公司大到员工成千上万的时候，问题就来了，曾经天天见面的领导和员工现在很可能天南海北，以往称兄道弟的创业伙伴变成了你很可能认识不了几个人的一群陌生人。每个人、每个部门每天都在处理着大量的事物，各种信息、数据纷至沓来，这时候再靠简单的口头沟通和君子协议，已经难以应对。到了这个阶段的公司，制度化管理就越来越显示出必要性
综上所述，我认为越小的企业，越没必要法治。越大的企业，越不敢人治！正所谓“三流企业靠人治，二流企业靠制度，一流企业靠文化”。企业大了就要领导管人，流程管事。对中高层管理人员来说，要做的第一件事，就是要懂得制定各种规定、流程，让员工没有选择余地，必须这样做，哪怕麻烦也必须这样做！
三、流程管理的范例
中国是一个专制历史最长、人治传统根深蒂固、民主法治遗产相当匮乏的国度，几千年的政治都是人治政治，几千年的领导都是人治领导。社会在呼吁法治民主社会。企业管理到底是人治还是法治，法治就是制度和流程管理。
范例一：国际知名企业的流程管理
20世纪70年代，以日本为先导的全面质量管理更强调流程思考和流程改善，把流程改善和流程思考的思想在更广泛的企业管理范围内加以运用。日本的质量专家认为，只要把流程管理好了，输出的产品和服务质量自然是好的。到了80年代中期和末期，许多大公司，特别是美国和欧洲的一些大公司把流程管理推广到整个企业的所有流程。世界五百强的企业，都有一套规范的管理流程，靠流程和制度管理跨国公司。
海尔集团是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它已经由一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业。但是不断发展的海尔对于已经取得的成绩并不满足，从四年前开始，掀起了一场业务流程再造的新革命。海尔张瑞敏搞流程再造，在中层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到了剥夺。这其实是一场博弈和较量。企业流程再造意味着要将旧的结构彻底打破，一切从头做起，一切从零开始。历经四年，到2011年海尔集团实现了全球营业额1509亿元人民币，折合233亿美元。利税总额是122亿元、其中利润为75.2亿元，这两项业绩也是中国家电业之首。张瑞敏深有感触地说，我庆幸我搞了流程再造，否则，我跟科龙的命运是一样的。
范例二：旗舰店的流程管理
中国大地近年来涌现许多连锁店、加盟店等旗舰店，店老板是一个人，老板有何本事能同时管理分布在各地的店 。
我熟悉的上海豆捞坊餐饮管理有限公司在北京、杭州、南京等国内有20家直营店。“豆捞坊”被业内誉为目前国内最具上市实力的餐饮品牌之一。各家店的管理人员几乎没有超过而立之年的，都是二十几岁的八零后。我的侄儿今年27岁，在该公司工作6年，从最基层做起，24岁就升任店长，我曾多次怀疑地质询他，小小年纪凭什么能管好接待几百人就餐，拥有上百名员工的火锅店。他干净利落的回答“是流程”！
豆捞坊各家店严格都执行公司统一制定的业务流程。流程规定各部门、各岗位干什么、何时干、怎么干、达到什么标准、向谁汇报、何时汇报、谁检查….店长的职责就是检查奖励处罚各部门是否执行流程。
世界著名的肯德基、麦当劳，它们之所以能够发展兴盛这么多年，且各个地方的连锁店标准一致，除了有它们独特的企业文化的支撑外，更多的是企业的标准、流程在发挥着核心作用。
范例三：政府行政审批的流程管理
２００６年我办理公司房产证、土地证时，经常到政府行政部门办理审批事项，那真是“门难进，脸难看、不知如何办！”
最近我经常到政府行政审批部门办理正己烷项目验收、ＰＥＯ项目立项等业务，呈现在我面前的是“行政审批流程”一本小册子，审批流程详细介绍审批项目的步骤、准备的资料、办理的时限，以及法律依据等。各级政府坚决执行“再造流程、改进和加强政务服务中心工作，加快行政审批制度改革，提高审批效率和质量”。行政审批工作不是过去的凭关系，个人说了算。而是每一步，每一环节，都有标准，都有法律依据，都有责任人。复杂的审批工作简单化、程序化、阳光化了。
四、建立星云特色流程管理的探讨
星云公司的发展从无到有，从弱到强，探索企业管理的步伐一刻也没有停止。
董事长经常强调的“干你所写的，写你所干的”就是流程管理的精髓。星云公司创业初期只有七八个人，产品单一。老板精力旺盛，凭人格魅力完全管好了企业，企业不断发展壮大。创业初期根本不需要制度流程管理。可以说企业管理是人治。
伴随公司的逐步发展，员工越来越多，市场越来越大，部门越来越多，逐步认识到靠人治，管不过来了。2004年董事长聘请咨询公司帮助创建星云A管理模式，此举标志着公司开始走向流程管理！A管理模式的核心是流程管理和制度管理。在公司管理中发挥重要作用，至今规范着员工行为。美中不足的是A管理模式没有与时俱进，没有实时完善修改，贯彻执行的力度不大。最近几年，公司结合ISO2000质量认证，不断引进先进的管理经验和方法，其目的是加强管理，提升管理水平。
我们都在星云公司工作，在工作中你会遇到下面的这些问题吗？
1、你知道公司周、月、年的工作重点和指标吗？
2、你知道每时每天每月每年要干什么吗？是领导安排的？还是自己想的？
3、你知道何时汇报？怎样汇报，向谁汇报工作吗？
4、你的工作何时何地何人检查？如何应对检查？
5、你遇到问题知道向谁反映吗？是否经常遇到不知道怎么办的事？
6、你是否经常听到“此事我不管，谁管我也不知道！”？
7、你知道公司销售、生产、质量、技术、项目、事业部等部门的高管的分工吗?
8、你知道你的上级下级和协作部门吗？
9、你知道公司现在执行的规章制度吗？
10、你有评价下属部门完成工作的标准吗？…….
这些问题你是经常遇到，还是偶尔遇到，为什么会出现这些问题，如何解决这些问题。我想是因为公司老的A管理模式逐渐淡化了，有流程但执行的不好，有的很不完善，有的根本就没有。出现上述问题的原因归根到底是组织机构规章制度不健全，流程不健全。
星云公司员工由创业初期的几个人到现在的几百人，短短的一年时间成立了十余个事业部，事业部的管理需要流程。
公司要实现新的跨越式的发展，实现第二次创业的宏伟目标，举全力上大项目，重大投资决策的大事需要决策流程
项目建成时员工人数上千人了，员工管理需要制度和流程。
目前公司要一面经营，一面搞大项目，仅凭董事长、总经理是很难管理到位的。没有健全的规章制度和管理流程，再多的副总和部门经理也难管到位。
星云公司的发展迫切需要建立管理业务流程，企业管理的现状迫切需要建立管理业务流程。流程管理的好处就是凡事有依据，有标准，有方法。就是按章办事，不是按人为要求办事我们要像抓工艺流程那样抓流程管理。
本人认为应从以下几方面着手建立星云特色的流程。
第一、成立制定编制流程领导小组，确定各专项（财务、销售、采购、行政、人事、审计、项目、研发、事业部等等）流程课题组负责人，对星云公司过去的各项制度、流程，重点是A管理模式和质量认证手册以及现在执行的规章制度逐项进行确认，适用的继续执行，不完善的修改补充，不适用的删除，整理后报公司审批执行。
第二、结合星云实际，借鉴同类向企业的范例，由各专项流程课题组负责人起草设计各岗位部门的流程，组织专项研讨修改，整理后报公司审批执行。公司应将流程制度印刷成册，以便全体员工遵照执行。流程制度在实行过程中，需要修改的每季度或年底修正。
第三、要突出抓好如下几方面的流程建立：项目管理制度与流程；财务工作制度与流程；人力资源工作制度与流程；人事任免工作制度与流程；公司会议管理制度与流程；计划管理制度与流程等等。
第四、建立制度与流程长期实施管理的机制；实行自上而下的逐级检查管理，系统各环节的监督检查；专职部门的制度与流程专项检查等机制，确保制度与流程管理不走过程，不搞形式，不搞一阵风。长抓不懈，长期坚持不动摇。真正做到公司的制度与流程不变！
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