流程管理综合版2013.doc
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4、笔来,又感到很难。要想设计出具有可操作性、实用性的流程不太容易。为了编写出项目办各专业各阶段的流程,我查询许多资料,参加公司组织的锡恩4R业务流程培训,重温董事长多次关于流程的讲话,系统学习项目建设各阶段的工作内容和各专业之间的联系,初步完成的项目办的工作流程。在这一工作过程中使我加深对流程管理的认识,困惑我多年的企业管理方面的难题也找到了答案企业做大做强必须实行流程管理,在此谈一谈对流程管理肤浅认识。一、对企业流程管理理解如何更简单地理解流程管理,可以看一个体育竞赛中常见的现象: 在接力赛跑中,冲刺最快的专业运动员是怎样跑的呢?前一个运动员准确的给棒,后一个运动员提前起跑、准确接棒,接棒时不
5、用回头看,动作干净利落,一气呵成。不专业的运动员怎样跑呢?接棒的人总是回头找棒,结果看到给棒的人已经跑偏了,或者是给棒的人虽然准确到位,但接棒的人没有提前起跑,没有提前加速,还在原地等,这样当然不可能拿到好成绩。更有甚者,连棒都掉了,等到捡起棒,一看自己已经被远远地甩在后面,于是士气低落,更没有信心冲刺了。而且失败以后,不知道检讨自己,只会互相埋怨,把责任推给别人。值得注意的是,在接力赛跑中,能夺冠的队伍未必每个运动员的速度都很快,因为能否夺冠,速度还在其次,重要的是彼此的配合是否默契,整个接力赛跑流程是否顺畅。所以有人说“企业管理流程是就是业务的接力跑”!所谓的流程,简单地说,就是做事情的顺
6、序。生产工艺流程是生产出合格产品的操作顺序,企业管理流程是各项业务的开展顺序。企业的一切运转都是由大大小小的业务流程构成的,抓住了流程,也就抓住了管理的本质。流程管理的核心是管理的标准化和程序化,就是让不同的人,在不同的时间、地点做一样的事,得到相同的结果。每个企业都会根据各自不同的业务模式和业务特点制定不同的流程,例如财务报销流程、销售流程等等,正是这些流程确保了企业业务的有效开展。流程管理的核心是流程,流程是任何企业运作的基础,企业所有的业务都是需要流程来驱动,就像人体的血。流程管理便是通过对流程的分析、优化、简化,将企业的运作流程固化下来,使得业务的运作不会随意改变,从而保证企业在各种情
7、况下都能保证按照既有流程进行。企业流程管理是企业运作的基础,流程管理的核心是流程,企业所有的业务都遵循一定的流程。企业内不同的部门,不同的客户,不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作,流程在流转过程中会带着相应的信息进行流转,如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅,效率降低。企业流程管理的目的是帮助企业管理和优化业务流程,并从优化的业务流程中创造更多的效益。流程管理是一种以规范化的卓越业务流程为中心,以持续的提高企业绩效为目的的系统化方法。我们每个人不知不觉处在各种流程之中,成为了流程的参与者,比如:坐车、就餐、停车、购物、就医等等,时时处处离不开流程。作为企业中的一员,就更离不开流
8、程了。在我们的企业里,从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到客户截止,其间有多少不同的职能、组织或部门参与,这就是流程的体现。一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程,即跨越部门的业务行程。一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程,流程至少具有一个输入和一个输出,通常有多个输入输出,每个企业都具有很多个流程,一个流程的输出可能就是另一个流程的输入。这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合,这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转,因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。管理流程阐明了五个方面。即:干什么,谁干,怎么干,何时干,何处干。这五个问题规定清楚了,
9、哪个部门、哪个领导、职工有什么权利、什么责任、怎样工作就不用扯皮了。由于各自的工作任务、要求明确、各个部门、每个人都按程序去工作,自然工作效率就明显得到提高。流程管理是企业管理理论的创新和发展,姜汝祥博士带领锡恩顾问团队设计的以流程管理为核心的“业务流程4R管理系统”。该管理系统保证全体员工在统一的战略、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。核心思想是:人们不会做你希望的事,人们只会做你检查的事!4R通过目标确定(计划预算)、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大环,构造了从一月到十二月的流程管理系统,千斤重担众人担,人人头上有指标!4R通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化,提出解
10、决执行难题的办法锁定目标,简单事情重复做。管理流程是企业管理的“法”,企业中的“依法办事”就是每个人都必须“按流程工作”,即使领导也不列外;作为各级领导,必须按流程布置工作,检查工作,领导理所当然是执行流程的带头人。工作过程中,前面流程的工作未做,后一流程工作部门就不能继续做下去;上一道流程的工作未按规定和要求完成,下一道流程工作可拒绝接受。如因此工作不能按时完成,责任在做上一道流程工作的人,而不会责怪下一道流程的职工。这使管理流程具有了绝对权威。正所谓“管人靠领导,管事靠流程”。二、企业管理的喜与忧企业管理最终体现在人治和法制,我先谈谈企业人治的喜。我曾经工作的凌山塑料包装容器公司是一家只有
11、二十几人的小企业,只有生产工艺流程和奖罚制度,没有设立设立组织机构,也没有管理流程,大家身兼数职,尽心尽力工作。遇到问题我代表老板解决处理,企业产量、销量、效益逐年上升,在此期间我体会到人治的快乐。许多小型个体民营企业,这些企业员工从几个人到几十人,业务单一,没有什么部门,只有老板一个人说了算,他们的收入少的几百万,多的可达上亿元,他们懂得中国是传统人治的国家,老板在享受皇帝的尊严和快乐。企业的人治阶段实质上是企业负责人、企业总裁个人言行、个人魅力、个人经验的一种演绎。在这样一种企业管理阶段,往往是企业的创业期,企业员工在这种氛围下以企业负责人意志为转移,能够在企业上下达成一致的思想状态,助推
12、企业在创业期的迅速发展。作为一个初创型的企业来说,他们招聘的员工,是通过自己的人情关系吸引进来的。员工都是冲着老板的感情关系,不计报酬地帮助老板工作,员工多数是一人身兼数职,所以管理上基本上是老板说了算,靠老板的人格魅力在领导人、影响人,而不是靠制度在管理人。虽然这种管理方法不科学,但是高效,效果比道理更重要。小公司,人少,事少,沟通顺畅,管理一般来说是不成问题的。如果你搞一堆规章制度,要求员工这报告,那报表的整天倒腾文字工作,总共没两个人都不干正事了,那谁去挣钱啊?这时候的规章制度是对企业发展的束缚和羁绊,搞得越多,适得其反。我在谈谈企业人治的忧。小企业人靠人治,人治有喜也有忧。在人治的状况
13、下,往往潜伏着很多危机和困惑:企业人才发展的瓶颈、企业管理的混乱、企业的好大喜功、员工出了问题也不好追究。因为老板决定了一切,老板总是亲力亲为,让员工缺少了发展、进步的空间,从而消磨了员工进步学习的动机。人治需要我们老板具备相应的胆识、魄力、天赋,以及超强的勤奋和务实,因为员工向你看齐,按你的意识行事。老板说你行你就行,不行也行,说不行就不行,行也不行!一个公司现在是几百人,计划在短期内发展到上千人,甚至是上万人的大公司,分支机构遍布全国,那么,这样的公司,即使眼下只有几百人,也必须找到真正有管理经验的人,甚至是管理咨询公司帮助进行设计和规划。而最最主要的,是要从小公司就养成员工对企业制度的尊
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