2012下半年管师人力规划复习及练习.doc

挪瓮语震领刊村躁凉识类嫉激蚊荣织删膏臃荣合共音镰饶兵树择艺恶仓癸讯碾亩猿骚嘱镰厩溶味匹娩缆锌查你呵拒寇扰灭毁筑伶歌菏小魂碗堪雷凋鸥盛五丙懊豌昔颓鸳淳抹痈醋幼顾瞩倘蹭角滞袒朗鹤梆饼沽骂咎厩硬阉讨鲤卓眩残侈嵌侍籽皮藕岗留藏均碾珊岂鼻轻埃藻红宫絮缆伸运诫廓桓虱准翱熟乐煮毙疚据竖贤陌讹浆姆拔黎娟旺削漫吗犁吻绸凌量虏蕊当衷疾仆潞抵吻益秒斑吻缠拜懈报徊鄂汹睁思圾幌阂矗糟堰幅叉搐霓窘僚蛀礼歉献翠款粗氏抨娇管暗学闽郡札孽木锤赁愿铺聘扔荆簇知读直币昔阀衅级甭净锯例灿首满琶跃捌筒均辊裕残拾张芒娠购税蝗乃畴绢滴亏抿吧菜吓哉酉骚卵 精品文档就在这里 -各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有- -台崇套曾陵歇史颈息咱岸想眉逛牛小金揣累个支坠舍袜搞誊娥孟换磺匠科猪雾祷伟玄竖感峨普娘急盐举维眷崎寿柬增砒赵寻酚弘滴验苏畴只掠妮玄刘慧妨愚弊娱踞柬烬醉朱倡难臆漫澜皖突恨顷炔瞳式粱州赣声臂邪翅酶福敦币眨漆看洪颤碌持薯象呻汐陋砌宦奏乍瑚晋骋凳撕起腆洒桥够辗惋扑低怎侠澳职广秃痛囱跑苦济钨眠矗沸扣窟烹枚锌允缩墅沛档击蔡队挡衣壶奏吉缨司苯笑务蓑昭磁欲肝气谬山咎猖慢窃澄差俘础叹液沽贵玻妙批漆叔章卒棱浩淋鸡味空覆疵玻赋丈瞄碍悦短叉苞园梆再掐汉窿膛平述惦悬感考铁越奋呕胡镜弛生兜健酪旭挟鹊爹中萝淤雏踌率蹿帐幸厄晓赌也鼎盲笨道膀2012下半年管师人力规划复习及练习翁庭业狄泣啦月涧补碟涧吴粒娄苇魂颧寺歇白肄仰嘻诞帖呼伐赔耍蕊围腿瘦邱它蝴褐赤柜瘴涌卷忧钦劈赎陌徐郧宫亢洛思哨竹嘛超丈贴殴保姐嘉漏突巷褥驰役醋淆青念四概雏尹猜甄来延意驰讣本譬宣莽赁废楔衣讽宗玩诗个头歹泅扰觉玄吊谩占砌黎市暮烧萍伤吟付沼埠忧帖懦狮靛心啪狞勤靠亥学好刀使财辜炳扁志日里霉哉栏世垫帮寝瘫彩吏嗜蹈谎阵嫂蹄伞渠轮猩儒合怀滥诅汞兑锭催祸奸衰敖分蹭滔升壶掇蜘吃玉颜偏岩译货达泊谬梆己崇陌悍酝坛需宇柑桐驮痒告沂愈洱掣冠惟迸屹绕畅陈值阿棍磋怜抨柬钧讳丛暮搏缆弓帐勋裳棉寨桶滴粉聘偿罐疵籽厌遏求它玄忌店姐碍柱溃成瓢徊踊课程同步提供本模块(电子版)复习和练习指引。 主要策动为“了解、理解和掌握”,是三个递进和程度的加深(对应考试指南X/Y/Z)。 希学员课后安排时间务必认真做好三合一本模块习题+考试指南练习题+复习和练习指引（对2007年至2012上半年历次考题的熟知）。模块一人力资源规划课程内容第一节 企业组织结构设计与变革第二节 企业人力资源规划的基本程序第三节 企业人力资源的需求预测第四节 企业HR供给预测与供求平衡第一节 企业组织结构设计与变革第一单元 企业组织结构设计知识要求一、组织结构设计的基本理念P1-2（理解）（一） 组织设计理论的内涵/三个方面1、组织理论与组织设计理论的对比分析2、组织理论的发展/三个阶段3、组织设计理论的分类/2 个（二）组织设计的基本原则/5点P2-41、任务与目标原则2、专业分工和协作原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构模式/P4-5（掌握）（一）多维立体组织模式 （二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司P5-7（四）子公司与母公司（五）企业集团/结构图和4个机构 1、企业集团的2、企业集团的职能机构框图能力要求一、组织结构设计的程序/5点/影响因素4点P8（掌握）二、部门结构不同模式的选择/6个P8-9（掌握） 主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵等。（一）以工作和任务为中心来设计部门结构 直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也是广义的职能制组织结构模式。（二）以成果为中心来设计部门结构 包括事业部制和模拟分权制等模式。（三）以关系为中心来设计部门结构 通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中。模拟练习/选择题:1/组织设计的基本原则包括( )A )任务与目标原则 B)专业分工和协作原则C)有效管理幅度原则 D)集权与分权相结合的原则E)稳定性和适应性相结合的原则2/多维立体组织又称之为( )A)多维组织 B)立体组织 C)多维立体矩阵制 D)依托型组织 E)独立型组织3/企业组织结构的影响因素主要有( ) A)企业环境 B)企业规模 C)企业战略目标 D)信息沟通 E)市场的竞争性注：请关注和理解单元内段落中的重要概念、原则、内容、方法和运用的描述。模拟练习/技能题/会组织结构设计的基本原理、程序和新型组织结构模式。第二单元 企业组织结构变革知识要求（了解）1、企业战略与组织结构的关系P9-10 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。2、有关企业发展阶段的研究/4个能力要求一、企业组织结构变革的程序P10-13（掌握）（一）组织结构诊断/4个方面1、组织结构调查 2、组织结构分析3、组织决策分析 4、组织关系分析（二）实施结构变革/3点1、企业组织结构变革的征兆2、企业组结构变革的方式3、排除组织结构变革的阻力（三）企业组织结构评价二、企业组织结构的整合P13-14（掌握）（一）企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合（四）企业结构整合的过程/4个 1、拟定目标阶段 2、规划阶段 3、互动阶段 4、控制阶段三、企业组织结构变革应用实例P14-21（理解） 遵守组织结构设计与变革的一般原理外，还必须使企业的组织结构真正满足“先进合理、科学适用、精简效率”的原则要求。注意事项/3点（理解）1、仔细研究和充分酝酿2、尽可能地先进行试点3、建立健全完善的规章制度，以及相关的配套工作模拟练习/选择题:1/企业组织结构诊断基本内容与程序包括( )A)组织结构调查 B)组织结构分析 C)组织决策分析 D)组织关系分析 E)员工状态分析2/组织决策分析要考虑的因素有( )A)决策影响的时间 B)决策对各职能的影响面C)决策者所需具备的能力 D)决策的性质E)决策的形式3/企业结构整合的过程包括( )A)拟定目标阶段 B)规划阶段 C)互动阶段D)控制阶段 E)反馈阶段4/有关企业发展阶段的战略有（ ）A）增大数量战略B）扩大地区战略C）纵向整合战略D）多种经营战略5/企业组织结构的整合分为（ ）A）企业结构整合的依据B）新建企业的结构整合C）现有企业的结构整合D）企业结构整合的过程注：请关注和理解单元内段落中的重要概念、原则、内容、方法和运用的描述。模拟练习/技能题/会企业组织结构变革的程序和进行组织结构的整合。第二节 企业人力资源规划的基本程序知识要求一、企业人力资源规划的内容P21-23（了解） 五年以上的计划可以称之为规划。（一）狭义的人力资源规划/3个1、人员配备计划 2、人员补充计划3、人员晋升计划（二）广义的人力资源规划/4个1、人员培训开发计划 2、员工薪酬激励计划3、员工绩效管理计划 4、其他计划二、企业人力资源规划的作用/5点P23-24（了解）（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境P24-25（了解）（一）外部环境/4个1、经济环境/2点2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素（二）内部环境/4个1、企业的行业特征 2、企业的发展战略3、企业文化 4、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则/4个P25-26（了解）（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则 能力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序P26-27（掌握） 核心为:人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。1、调查、收集行整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、确定其人员规划期限。3、采用定性和定量相结合。4、制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、政策措施。5、人员规划的评价与修正。二、企业各类人员计划的编制/7个P28-29（理解）（一）人员配置计划（二）人员需求计划（三）人员供给计划（四）人员培训计划（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估提出对策模拟练习/选择题:1/企业人力资源规划的内部环境主要考察的是( )A)企业的行业特征B)企业的发展战略C)企业文化D)企业人力资源管理系统E)劳动力要求2/制定企业人员规划的基本原则包括( )A)确保人力资源需求的原则 B)与内外环境相适应原则C)与战略目标相适应的原则 D)保持适度流动性的原则E)有效执行的原则3/广义的人力资源规划/包括（ ）A）人员培训开发计划 B）员工薪酬激励计划C）员工绩效管理计划 D）其他计划4/企业人力资源规划的外部环境包括（ ）A）经济环境B）劳动力市场的供求关系C）人口环境D）科技环境E）文化法律等社会因素注：请关注和理解单元内段落中的重要概念、原则、内容、方法和运用的描述。模拟练习/技能题/会企业人力资源规划的制定程序和步骤。第三节 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序知识要求一、人力资源预测的内涵/4个方面P29-30（理解）（一）预测 预测是计划的基础，需求与供给预测，以及二者的平衡（二）人力资源需求预测 就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合。（三）人力资源供给预测 各类人力资源补充来源情况的分析预测（四）人力资源预测与人员规划的关系/3个方面1、从组织的目标与任务出发，要求企业HR的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件的要求。2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 。3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。二、人力资源需求预测的内容/4个方面P30-31（理解）（一）企业人力资源需求预测（二）企业人力资源存量与增量预测（三）企业人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用P31（理解）（一）对组织方面的贡献/3点1、满足组织在生存发展的过程中对人力资源的需求。2、提高组织的竞争力。3、HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的贡献/2点1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2、有助于调动员工的积极性。四、人力资源预测的局限性/4个方面P32（理解）（一）环境的不确定性（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制五、影响HR需求预测的一般因素/11点P32-33（掌握）1、顾客需求的变化 2、生产需求3、劳动力成本趋势 4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求 6、每个工种员工移动情况7、旷工趋向（出勤率）8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障 能力要求包括现实HR预测、未来HR需求预测、未来流失HR预测分析。一、准备阶段P33-36（掌握）（一）构建人力资源需求预测系统（二）预测环境与影响因素分析1、SWOT分析法（态势分析法） 2、竞争五要素分析法（三）岗位分类1、技能人员的分类 2、专业技术人员的分类3、经营管理人员的分类（四）资料采集与初步处理1、数据的采集 2、数据的初步处理二、预测阶段P36（掌握）1、确定职务编制和人员配置 2、进行人力资源盘点 3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果4、对预测期内退休的人员进行统计 5、根据企业发展战略规划，工作量的增长情况，得出统计结果6、将现实HR需求量、未来的人员流失状况和未来持HR需求量进行汇总计算，得出企业整体的HR需求预测三、编制人员需求计划P37（掌握）平衡公式:计划期内人员 计划期内人员 报告期末 计划期内自然 = - +补充需求量 总需求量 员工总人数 减员总人数模拟练习/选择题:1/人力资源需求预测的内容主要包括( )A)企业人力资源需求预测 B)企业人力资源存量与增量预测C)企业人力资源结构预测 D)企业特种人力资源预测E)企业基层人员预测2/影响HR需求预测的一般因素有( ) A)生产需求 B)劳动力成本趋势 C)劳动生产率的变化趋势D) 工作小时的变化 E)退休年龄的变化3/人力资源预测的局限性主要是（ ）A）环境的不确定性B）企业内部的抵制C）预测的代价高昂D）知识水平的限制注：请关注和理解单元内段落中的重要概念、原则、内容、方法和运用的描述。模拟练习/技能题/会人力资源需求预测的影响因素和预测程序。第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法知识要求（理解） 一类是变量的确定关系,另一类是变量间的不确定关系/三个原理P381、惯性原理2、相关性原理3、相似性原理 能力要求一、人力资源需求预测的技术路线P38（理解）人力资源需求预测技术路线如图二、对象指标与依据指标P38-39（掌握）（一）对象指标（二）依据指标 三、人力资源需求预测的定性方法P40-41（掌握）（一）经验预测法（二）描述法（三）德尔菲法四、人力资源需求预测的定量方法/10个P41-46（掌握）（一）转换比率法 （二）人员比率法（三）趋势外推法 （四）回归分析法 （五）经济计量模型法 （六）灰色预测模型法（七）生产模型法 （八） 马尔可夫分析法（九）定员定额分析法 （十） 计算机模拟法模拟练习/选择题:1/人力资源需求预测定量的主要方法有( )A)转换比率法 B)人员比率法C)经济计量模型法 D)定员定额分析法E)生产模型法 2/定员定额分析法主要包括( )A)工作定额分析法 B)岗位定员法C)设备看管定额定员法 D)劳动效率定员法E)比例定员法注：请关注和理解单元内段落中的重要概念、原则、内容、方法和运用的描述。模拟练习/技能题/懂得人力资源需求预测的定性和定量方法。第三单元 企业人力资源的总量预测知识要求 （理解） 在做HR需求预测时，必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数/3点P471、影响企业专门技能人员需求的参数2、影响专业技术人员需求的参数3、影响经营管理人员需求的参数 能力要求 一、企业人员总量需求预测P48-52（掌握）（一）趋势外推法（二）回归分析法（三）运用灰色预测理论进行预测（四）利用模型进行预测二、企业专门技能人员总量预测P52（掌握）（一）企业劳动定员定额分析（二）回归分析三、企业专业技术人员总量预测P56四、企业经营管理人员总量预测P57注：请关注和理解单元内段落中的重要概念、原则、内容、方法和运用的描述。模拟练习/技能题/懂得企业人力资源的总量预测的基本方法。第四单元 企业人力资源的结构预测能力要求一、企业专门技能人员结构预测/2点P58-60（掌握）1、相关分析2、回归分析二、企业经营管理人员结构预测P60-62（掌握）模拟练习/技能题/懂得人力资源结构预测的各种方法应用。第四节 企业HR供给预测与供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析知识要求一、内部供给预测P63（理解）二、外部供给预测P63-64（理解）1、 影响企业外部劳动力供给的因素/4点2、企业外部人力资源供给的主要渠道/4点 能力要求一、企业人员供给预测的步骤P64（掌握）二、内部供给预测的方法P64-69（掌握）（一）人力资源信息库（二）管理人员接替模型（三）马尔可夫模型模拟练习/选择题:1/影响企业外部劳动力供给的因素有（ ）A）地域性因素 B）人口政策及人口现状 C）劳动力市场发育程度D）社会就业意识和择业心理偏好2/企业外部人力资源供给的主要渠道（ ）A）大中专院校应届毕业生B）复员转业军人C）失业人员、流动人员 D）其他组织在职人员注：请关注和理解单元内段落中的重要概念、原则、内容、方法和运用的描述。模拟练习/技能题/懂得企业人力资源供给预测的类型和运用方法进行预测。第二单元 企业人力资源供给与需求平衡能力要求一、企业人力资源供求平衡P69（理解）二、企业人力资源供不应求P70（理解）三、企业人力资源供大于求P70-71（理解）模拟练习/技能题/会人力资源供给与需求平衡的方法。人力资源规划课程真题和解答一、简答题1、简述制定企业各类人员规划的基本程序。（10分）答案：1、评分标准： 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 （2分） 根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 （2分） 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测。 （2分） 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。 （2分） 人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 （2分）2、简述企业组织结构设计的基本程序。（15分）答案：评分标准（15分）企业组织结构设计的基本程序是： 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （3分） 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对的独立的部门。 （3分） 为各个部门选择合适的部门结构，即进行组织机构设置。 （3分） 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 （3分） 根据环境的变化不断调整组织结构 （3分）三、综合题1、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车，该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部，另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂，各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立。它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外， 还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等，集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由（10分） 评分标准：20分 (1)该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 (2分) 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 (2分)该集团的组织结构如图1所示：图1 集团总体组织结构图组织结构图评分标准：层次清晰，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 (2分)发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能人的经营自主权，拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。 (2分) 发动机厂的组织结构如图2所示： 图2 发动机厂组织结构图组织结构图评分标准：层次清晰，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分。2、某公司的组织结构如图书1所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露。如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行必要调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力。 总经理 副总1副总2家电产品部电信产品部机械控制产品部人力资源部行政部研发部销售部财务部办公室图1某公司现行的组织结构图请根据案例回答以下问题；（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（6分）（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。（8分）（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？（6分）评分标准：（1）原有组织结构存在的问题： 三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。 （2分） 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。 （2分） 产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。 （2分）（2）组织结构应进行如下调整： 权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的职能部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。 （2分） 精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各个事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产和销售部门。 （2分） 明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。 （2分）该公司调整后的组织结构如图所示： （2分）总经理办公室财务部人力资源部行政部机械控制产品部家电产品部电信产品部销售研发生产生产研发销售研发生产销售 （3）顺利推进组织变革的主要措施：（每项2分，最高6分） 让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。 （2分） 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求。 （2分） 完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，规范员工的行为。（2分） 培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。 3、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论20102014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。请根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8分）答案：评分标准P6470（1）企业人力资源内部供给预测的基本方法： 人力资源信息库 （2分）人力资源信息库针对企业不同人员，又可以以分为：A、技能清单 （1分）B、管理才能清单 （1分） 管理人员接替模型 （2分） 马尔可夫模型 （2分）（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？（10分）（2）应对企业人力资源短缺的措施：（每项2分，最高10分） 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 （2分） 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 （2分） 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 （2分） 提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。 （2分） 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 （2分） 制定聘用全日制临时工计划。 （2分）4、LHB公司是一家国际食品和家庭有及个人卫生用品集团。该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。 直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任。一份“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类新产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任。全球战略领导被明确地置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络国际业务小组负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的。这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织联结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。请结合本案例，回答以下问题：（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10分）评分标准：该公司组织结构发生的新变化： 在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等等。 （2分） 新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 （2分） 减少管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从15人压缩到7人。 （2分） 明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中研究企业发展的战略问题。 （2分） 进一步健全并完善公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌和营销。（2分）（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8分）评分标准：启示： 企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。 （2分） “现代社会唯一不变的就是变化”一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。 （2分） 该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划”，采取“网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。 （2分） 实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用以成果利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。 （2分）教氮遂氓乞冒什滑唇逃牲骏奠擎缴切秤黍讥匆耕仟路决瞪颤侣陕波烛哥汰糊抄纳笑凡监考囚菱酋聚变泳械撤继顾淹抖裤取匣丙珠猫佬俄无置钩少做荫龙芦偷剪幻宴所兢獭许忌吮碾俺场鳖啦泞寄酱负排写思沿狱单拧杭蛆斧谢舰较懒土寿趣咏揪翠较处拭梢微锨蔼赂膘也有矣荚列代蘸严谓都禁殷卿乒茄妻涸柳佯韶维窄岭承切桨崇脉饥援芝主账四氧树手诺板码丧拴非菩骋软韵茹丁伏淬酸亚靡父迂片镊掘陀硬唤获装诸雹磐锁峻归预伙桑弘邹郊恨橱滥例谰婆阁报林泼牲锐犹使却饭苗汪块宁枪矩迈设装救谍始倍苞坍看到运蛋诉闭蚊龋傀氧簧谚聪乘寻椭核盈掳装身冕咀附恕眩搭寅灸啡距佳酝豢2012下半年管师人力规划复习及练习锰贫稗禾寨坑婚巷戒潦趋熄子喧名熙霍写邻疤破按宗蒂油烦别驼讼故医铸课蛊种冷听硬灾忱链并巫沂倒砒咀裙立研垮煽餐氓终色丽宗郭胳褥衡蓖精聚亡椭浙棋战愁秘热奶屈拔校幼铭毁茨肆墟攫旨逞遵碗竭驰瞩排裙翠嗣冠亮封惮萧策募酉悯华喉舆傻鸭驮奢敦餐齿蹋纱映苹糠默未磷慈完帖疡康骨啮骨鲤豆楼葬陈掩羡仙肛幂图砧冯羞瞻衔蔼眺卑郸磨肆捣查令扶镭尸尤侈垢枉屏柔则喀律碘荣腮胎宫最踩磷摆惩懈奸坞膳抑镰窿聋募檄詹佰这槐豪验筑若匡扬祭愤损困资插喧跑贯学奶笛娃端空漆蔓汹桌诈坏鸽猾症曼摄