浅议施工项目成本的控制.doc

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浅议施工项目成本的控制
摘    要
 随着国内建筑市场与国际接轨，建筑承包市场竞争愈来愈激烈，全行业都进入了微利时代。建筑施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，施工项目成本管理的好坏反映了施工项目管理的水平，同时也直接影响到企业的经济效益。
 本文对施工项目成本管理进行了较为详细的分析，对影响施工项目成本管理的各种因素作了详细的分析研究。通过对目前我国施工项目成本管理中存在的问题的分析，提出了施工项目成本控制的原则、方法以及控制的重点。通过施工项目成本管理实例的分析论证了通过有效的项目成本管理可以有效地控制项目成本。。
第一部分对施工项目成本管理的概念、特点、流程及研究意义进行了阐述与分析。第二部分对施工项目成本的影响因素作了详细的分析，并且指出了目前我国施工项目成本管理存在的问题。第三部分阐述了施工项目成本控制的原则、程序及方法，详细分析了施工项目成本控制的重点。第四部分通过一个具体的施工项目成本管理实例分析了整个施工项目成本管理与控制过程。第五部分对全文进行了总结。
 通过对施工项目成本管理的影响因素的研究，施工项目成本控制方法及具体的管理实例的分析可以看出，在进行施工项目成本管理中，认清影响施工项目成本管理的影响因素，并将其与项目成本控制方法有机结合起来，按照施工项目控制原则进行处理问题，施工项目成本必将能得到控制。施工项目成本管理之难，主要是难在有法不依，不按照成本管理的客观规律和程序去执行。如果各个环节都管理有效的话，问题就会迎刃而解。

关键词：施工项目 成本 影响因素 控制 管理
目             录
一、绪 论 1
（一）施工项目成本管理概述 1
（二）施工项目成本的种类 1
（三）施工项目成本管理的特点 2
（四）施工项目成本管理流程 2
（五）施工项目成本管理的研究意义 3
二、施工项目成本管理的影响因素 4
（一）施工方案 4
1．施工方案制订的原则 4
2．施工方案的内容及要求 4
3．施工方案与施工项目成本的关系 7
（二）施工进度 7
（三）施工质量 8
1．项目质量成本的概念和内容 8
2．质量成本与施工项目成本的关系 9
（四）施工安全 10
（五）施工现场平面管理 10
1．施工现场平面管理的内容 10
2．施工现场平面管理与施工项目成本的关系 11
（六）施工项目成本管理存在的问题 11
三、施工项目成本控制 12
（一）施工项目成本控制的原则 12
（二）施工项目成本控制的程序 13
（三）施工项目成本控制的方法 15
（四）施工项目成本控制的重点 16
1．材料管理 16
2．劳动力管理 17
4．质量成本管理 17
5．其他成本控制重点 18
四、施工项目成本管理实例分析 18
（一）项目概述 18
（二）项目成本预测 18
1．项目成本分解 18
2．项目成本预测 19
（三）制定目标成本 20
（四）影响项目成本的因素分析 21
（五）项目成本控制措施 22
（六）项目成本核算 24
（七）项目成本盈亏情况分析 24
五、结论 26
参考文献 28
一、 绪论
（一）施工项目成本管理概述
工程施工项目成本管理是指企业对工程项目施工过程中运用一定的管理和技术方法，对工程施工所耗费的人、财和物进行规划、组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，及时改善将要出现和已经出现的预算超标现象，把各种工程施工费用控制在成本管理目标范围之内，从而保证工程施工成本目标实现的一个系统过程。
（二）建筑施工企业项目成本管理现状
        随着经济的改革开放，我国市场经济体制的建立和不断完善，施工项目成本管理的方法有了很大的改进，也借鉴了一些西方先进的管理方法。目前，建筑施工企业的项目成本管理的一般过程包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。但由于成本的基础管理工作不完善，没有有效的项目管理台帐，各种原始资料纪录、统计工作不准确，虚假成分多，不能有效进行成本的分析和控制；而成本管理核算也只是被动地记账、算账，其侧重点是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方面做出必要的反映和会计监督，成本支出的随意性很大。
        另外，在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防作用，在成本责任方面，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与项目的经济责任制度密切结合。

（三）施工项目成本管理的特点 
施工工程项目成本控制主要特点有：
        1 项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。
        2 建立严密有效的项目成本内控体系，对项目发生的经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控制，对及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险都具有重要的作用。
        3 项目成本控制重在落实，项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，着重掌握工程基本情况、分解成本控制指标，高度重视主要成本项目、机械使用费的控制、控制人工费成本和现场经费、项目总工期与总成本的关系按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。
（四） 建筑施工企业管理成本的方法
        根据施工成本控制原理我们知道：实现建筑工程成本控制要从确定目标开始，实现于建筑项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。建筑项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，它是一个控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，不是成本核算责任人的任务，而是全体参与者共同的任务。
        1 加强项目施工过程中的成本管理 在施工过程中影响项目成本的因素较多，要根据不同情况采取不同的控制方法，合理控制项目成本。企业要加强对项目施工过程的成本管理，这是降低工程项目成本的关键环节，我们可以从人工费、材料费、机械使用费等方面来对项目成本进行控制。其中材料费在全部工程费用中所占的比例高达65%-75%，其直接影响工程的成本和经济效益，控制建筑工程材料费对降低项目成本有至关重要的作用。由于市场材料价格波动比较大，如果企业经济实力比较雄厚，可以在价格下降时，可以预先定购，或者购买屯积，这样能在以后的施工工程中大大地降低材料成本，增加企业的盈利。
2 加强工程质量、安全管理 项目部应该对工程的质量管理有足够的重视，从施工前的测量到组织实施材料投入施工以及施工后的工程质量养护都要按照质量要求进行，从而保证项目工程的质量，减少不必要的损失。在建筑施工企业中，对质量的投入不足或者过剩都是一种浪费，会造成项目成本的增加，在质量的管理方法上可以实施全面质量管理，在每个分工程开始时进行详细的技术交底，在施工规范上把好质量关。同时建立完善的质量体系对建筑企业也是至关重要的，这样就运用更加系统的方式对工程质量形成的整个过程及全部的质量活动进行分析、设计及控制，使质量管理更加的科学合理。在设计质量体系时，一定要根据企业的实际情况，充分考虑质量体系的可操作性和实用性，使其能够真正地发挥作用。
        项目部一定要对安全施工有足够的重视，要有专门负责安全的专职人员，对整个施工过程进行安全监督。要制定完善的安全条例，并且要严格按照条例来施工。对于保证安全施工所需要的材料和装备，要配备齐全，而且质量是最好的。平时多投入，施工过程中就会减少或不发生重大安全事故。
        3 加强技术创新的研究力度 在工程建设的过程中，技术创新是积极寻找能够降低消耗、提高功效的新工艺、新技术、新材料及新方法等，主要是来降低成本和提高效益的。当今社会技术创新已经成为降低成本的主要驱动力。因此企业如果想在市场竞争中保持竞争力，就必须要大力推广技术创新，大力发动技术人员去创新，同时与科研机构和高等院校加强技术合作，积极培养技术骨干人才，进行技术研究和开发，增强核心竞争力。技术创新可以提高施工效率、质量及减少浪费，新技术开发是企业的一项重要工作，要想企业获得持续的发展就必须进行技术创新，依靠技术优势来发展企业。
        4 加强合同管理 合同管理是项目成本管理的重要内容，合同管理的时间应该从合同谈判开始至保修日结束止，在项目实施过程中要严格控制和处理由工程设计变更而引起的工程量、施工进度以及工程价款的变化。当发生工程变更时，合同双方要及时处理并确认工程变更的合理性；对于合同价款的变化，双方应按照公平合理的原则予以调整，同时完善施工索赔制度。在工程项目建设过程中，要预防各种情况的发生，就把索赔业务归入到项目成本的管理中，建立索赔业务的各项管理制度和程序，以便更好地处理索赔业务。做好合同管理，还要抓好合同管理的攻和守，防止不必要的合同支出。
（五）施工项目成本管理的研究意义 
广义的建筑成本是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。
　　首先，加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。
　　其次，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。毋庸置疑，现在我国建筑行业发展到了成熟期，发展的战略重点转向内部管理，通过管理提高企业竞争力。而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。如果建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。
二、 施工项目成本管理的影响因素 
（一）施工方案 
1．施工方案制订的原则 
(1)制订方案首先必须从实际出发，切实可行，符合现场的实际情况，有实现的可能性。制订方案在资源、技术上提出的要求应该与当时已有的条件或在一定时间能争取到的条件相吻合，否则是不能实现的，因此只有在切实可行的范围内尽量求其先进和快速。
(2)满足合同要求的工期，就是按工期要求投入生产，交付使用，发挥投资效益，这对国民经济的发展具有重大的意义。所以在制订施工方案时，必须保证在竣工时间上符合合同的要求，并能争取提前完成。为此，在施工组织上要统筹安排，均衡施工，在技术上尽可能地采用先进的施工技术、施工工艺、新材料，在管理上采用现代化的管理方法进行动态管理和控制。
(3)确保工程质量和施工安全。工程建设是百年大计，要求质量第一，保证施工安全是社会的要求。因此，在制订方案时应充分考虑工程质量和施工安全，并提出保证工程质量和施工安全的技术组织措施，使方案完全符合技术规范、操作规范和安全规程的要求。
(4)在合同价控制下，尽量降低施工成本，使方案更加经济合理，增加施工生产的盈利。从施工成本的直接费(人工、材料、机具、设备、周转性材料等)和间接费中找出节约的途径，采取措施控制直接消耗，减少非生产人员。
2．施工方案的内容
施工方案包括的内容很多，主要有：施工方法的确定、施工机具和设备的选择、施工顺序的安排、科学的施工组织、合理的施工进度、现场的平面布置及各种技术措施。施工方案前两项属于施工技术问题，后四项属于科学施工组织和管理问题。
(1)施工方法的确定：施工方法是施工方案的核心内容，具有决定性作用。施工方法一经确定，机具设备的选择就只能以满足它的要求为基本依据，施工组织也是在这个基础上进行。
(2)施工机械的选择：正确拟订施工方案和选择施工机械是合理组织施工的关键，二者又有相互紧密的联系。施工方法在技术上必须满足保证施工质量，提高劳动生产率，加快施工进度及充分利用机械的要求，做到技术上先进，经济上合理；而正确地选择施工机械能使施工方法更为先进、合理、经济。因此施工机械选择的好与坏很大程度上决定了施工方案的优劣。
(3)施工组织：施工组织是研究施工项目施工过程中各种资源合理组织的科学。施工项目是通过施工活动完成的，进行这种活动即施工需要有大量的各种各样的建筑材料，施工机械、机具和具有一定生产经验和劳动技能的劳动者，并且要把这些资源按照施工技术规律与组织规律，以及设计文件的要求，在空间上按照一定的位置，在时间上按照先后顺序，在数量上按照不同的比例，将它们合理地组织起来，让劳动者在统一的指挥下行动，由不同的劳动者运用不同的机具以不同的方式对不同的建筑材料进行加工。
(4)施工顺序的安排：施工顺序安排是编制施工方案的重要内容之一，施工顺序安排得好，可以加快施工进度，减少人工和机械的停歇时间，并能充分利用工作面，避免施工干扰，达到均衡、连续的施工，实现科学组织施工，做到不增加资源，加快工期，降低施工成本。
(5)现场平面布置：科学的布置现场可使施工机械、材料减少工地二次搬运和频繁移动施工机械产生的费用，可节省现场搬运的费用。
(6)技术组织措施：技术组织是保证选择的施工方案实施的措施。它包括加快施工进度，保证工程质量和施工安全，降低施工成本的各种技术措施。如采用新材料、新工艺、先进技术，建立安全质量保证体系及责任制，编写工序作业指导书，实行标准化作业，采用网络技术编制施工进度等。
（二）项目质量成本的概念
企业为保证或提高产品质量而进行的质量管理活动所支付的费用,由于发生产品质量故障所造成的损失费用及处理质量故障所发生的费用的总和构成,即企业将产品保持在规定的质量水平所需的全部费用。

（三）施工安全
施工安全是工程建设中所遇到的安全问题。施工安全涵盖了在作业过程中所有的安全问题并且涉及管理、财务及后勤保障等相关内容。我国政府历来重视生产安全、人民生命和财产安全，并制定了相关的法律法规，对中华人民共和国领域内从事工程建设行业的人员及单位进行了明确的要求。
（四）施工项目成本管理存在的问题 
1)对施工项目成本管理认识上的误区。长期以来 ,在施工项目成本管理中 ,存在“三重三轻”问题 ,即重实际成本的计算和分析 ,轻全过程的成本管理和对其影响的控制;重施工成本的计算分析 ,轻采购成本、工艺成本和质量成本;重财会人员的管理 ,轻群众性的日常管理。有些工程项目经理一提到成本管理就想到这是会计人员、会计部门管的事情 ,有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于会计人员。其结果是施工组织人员只负责施工生产和工程进度 ,技术人员只负责技术和工程质量 ,材料管理人员只负责材料的采购、点验和发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰 ,各司其职 ,唯独没有了成本管理责任。如果施工组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备 ,必然会导致窝工浪费;如果技术人员为了保证工程质量 ,采用了可行但不经济的技术措施 ,必然会使成本加大;如果物资管理人员现场数据不精确 ,必然会导致材料二次搬运费的增加。因此 ,会计人员只是成本管理的组织者 ,而不是成本管理的主体 ,不走出这个认识上的误区 ,就很难搞好工程成本管理。
2)缺乏可操作的工程成本控制依据。项目工程成本的控制要依据一定的标准来进行。目前我国工程项目的成本控制 ,大多只是控制生产制造成本 ,更确切地说 ,仅仅是在制造过程的成本。在成本控制方面 ,重制造成本 ,轻工艺成本、采购成本和质量成本。工程作为施工企业的产品 ,由于其结构、规模和施工环境各不相同 ,各工程成本之间缺乏可比性。因而 ,如何针对单个工程项目制定出可操作的工程成本控制目标将十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为 ,它管理的对象只有一个工程项目 ,随着这个工程项目的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否能实现 ,仅在此一举 ,再无回旋余地 ,足见作为工程成本控制依据的目标成本的制定复杂且重要。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化 ,有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本 ,而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求 ,项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、机械使用费、运杂费、管理费、间接费用等按同比例套算下来 ,而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面 ,只有简单的规章制度 ,具体由谁去做 ,怎样做 ,做到什么程度都没有涉及 ,都是一些空洞的理论性规定 ,根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来 ,可操作性差 ,起不到控制作用 ,更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性 ,结果到下一个工程项目照样如此 ,使目标成本永远停留在目标上。
3)拖欠工程款严重,客观上对实施低成本战略产生了负面影响。以某施工企业集团公司 2002 年度财务会计报告为例,“应收账款”达12亿元 , “其他应收款”也有 5亿元之多。虽然近十年来 ,我国固定资产经历了高速发展 ———膨胀 ———压缩建设规模———解冻 ———高速发展的过程 ,但拖欠工程款的问题始终没能解决。由于拖欠工程款 ,施工企业资金严重不足 ,不得不向银行贷款 ,偿还高额利息 ,拖欠工程款已经形成了盘根错节相互缠绕的“三角债” ,讨债耗费了企业大量的人力、物力和财力 ,无疑加大了工程成本 ,已严重影响到施工企业的生存和发展。
4)缺乏完善的权责利相结合的激励机制 ,影响了成本控制措施的有效实施。“权”是责任承担者为了完成成本控制指标 ,对于必须采取的措施所具有的权限 ,即实施控制的权力; “责”是要完成成本控制指标的责任; “利”是根据成本控制指标完成的好坏 ,给予责任承担者的奖惩。坚持权责利相结合的原则 ,奖罚分明 ,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力 ,是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位权责利不相对应 ,无法考核其优劣 ,以至于出现了干多干少一个样 ,干好干坏一个样的局面;即使兑现了也是受奖的不公 ,受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响 ,对本该受重奖的人员没有施以重奖;对于本该受重罚的人员也没有重罚。或者只奖不罚 ,奖罚不到位的做法 ,不仅会严重挫伤员工的积极性 ,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。承包奖罚的不到位 ,还导致项目经理负盈不负亏 ,领导能上不能下等。
5)施工项目成本管理粗放。项目是效益的源头 ,项目成本管理的好坏直接影响到经济效益的高低。这些年有很多施工企业在施工规模上升的同时 ,管理水平总体上没有大的提高 ,尤其在基础管理方面 ,长期停在较低水平上 ,管理粗放 ,导致效益低下。
三、施工项目成本控制 
（一）施工项目成本控制的原则 
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。
　　1.1 全面控制原则
　　全面控制包括全员和全过程控制。
　　（1）全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。
　　（2）全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。
　　1.2 开源与节流相结合的原则
　　成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
　　1.3 目标管理原则
　　目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。
　　1.4 责、权、利相结合的原则
　　这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
　　1.5 节约原则
　　节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
（二）施工项目成本控制的程序 
施工项目成本管理是建设单位项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作程序包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等，在项目施工过程中，对于所发生的各种成本信息通过有组织、系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促进施工项目系统内各种要素按照一定的目标运动，使施工项目的实际成本控制在预定的计划成本范围内。施工项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的，成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化，成本控制则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标的具体化，而成本核算又是成本计划是否实现的检验，它所提供的成本信息有对下一个施工项目成本预测和决策提供基础概括，成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
（三）施工项目成本控制的方法 
施工项目成本的方法较多，其有效的途径可以从降低成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。大致方法有以下几种：
　　1按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本。
　 2精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。
　　3加强质量管理，控制质量成本。
　　4组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本建设工期与项目成本的关系。
　　5从“开源”原则出发，增加预算收入。
（四）施工项目成本控制的重点 
1．材料管理 
包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
　　材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
　　材料价格控制包括：①买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2．劳动力管理 
主要从用工数量方面进行控制。
　　第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制。
　　第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员。
　　第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
3．机械成本管理
充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
4．质量成本管理 
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面；控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系
5．其他成本控制重点 
组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本建设工期与项目成本的关系。在安排工期时，要注意处理工期与成本的辨证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
三、 施工项目成本管理实例分析 
（一）项目概述 
项目概述是指在介绍或论述某个项目时,首先综合性地简要介绍项目的基本情况。比如一个招商项目,它比一般项目概况的内容较全面,包括项目建设内容、建设规模、投资总额、市场前景、经济效益、社会效益、地理位置、交通条件、气候环境、人文环境、优惠政策等内容。
（二）项目成本预测 
1． 项目成本分解 
（1）按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。
（2）按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和施工管理费的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。
2．项目成本预测 
预测是为报价决策服务的，因此要根据决策目标来规定预测目标，包括预测内容、精度要求以及期限
（三）制定目标成本
（四）影响项目成本的因素分析 
（五）项目成本控制措施 22
（六）项目成本核算 24
（七）项目成本盈亏情况分析 24

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