海尔物流成本管理.doc

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海尔的物流成本控制方案—以订单贯穿的配送
物流1002 孟阿拉木斯 2010112818
【摘要】配送是现代物流的一个核心内容，是现代市场经济体制、现代科学技术和系统物流思想的综合产物。物流配送作为供应链的尖端环节和市场营销的辅助手段，日益受到重视。 研究现代物流配送模式极具有一定的经济价值。下面以我国著名企业海尔物流配送模式作为为主，研究海尔现有的物流成本管理。
【关键字】海尔、配送、 物流、物流成本、一流三网
作为中国白色家电最大的企业，海尔在抢占市场份额的同时不得不考虑如何来降低家电的成本，以在较低价格提供给顾客产品的同时又能够赚取合适的利润。为了达到这一目标，海尔从20世纪90年代后期开始采取了一些列的措施，努力降低物流成本，经过不懈的努力海尔最终达到了对物流成本控制的目的。本文就海尔物流成本控制的成功之处做一些浅层的探讨。
一、海尔物流成本控制产生的背景和意义
1. 海尔物流成本控制产生的背景
21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。
海尔的发展速度是惊人的，销售额连续16年保持了80％的增长速度。但是随着规模的扩大，市场范围的延伸，企业面临的降低成本的压力越来越大，企业再也不能像以前那样只在部分地区设立分销中心。现在海尔的产品销往全国各地，销售网点的布局越来越大。因此从1992年特别是2000年之后，海尔悄然进行着一场重大的管理革命，即：对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，期望降低物流成本；提高企业的运营效益和资金周转率；实现零库存、零运营成本和与顾客的零距离；突破构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
为了有效的实现物流成本的降低，海尔的供应链运作模式已经由原来的生产拉动变成了现在的订单拉动。海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个——订单，没有订单，现代企业就不可能运作。因此海尔实行围绕订单进行采购、设计、制造、销售等一系列工作，其中最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。
在物流成本控制方面，海尔可以说是投入了巨大的人力、物力，从1992年就开始了信息化的规划。下面是海尔信息化的几个重要的事件：
表一：海尔物流发展的重要事件表
时间
采用的措施
效果
1992年
制定了企业信息化的发展规划；同年建设了电冰箱计算机辅助设计系统
海尔的信息化发展朝着明确的目标进行；加快了冰箱的设计进程
1996年
建设了海尔Web网站及网络通信系统
从此之后海尔开始走向信息化，企业内部和与企业之间的沟通更加畅通
1997年
建设了企业内联网和外联网，通过与企业内部ERP紧密集成的B2B采购平台
实现了信息资源共享。，实现了供应商之间的协同商务，企业供应商之间形成以采购订单为中心的战略合作伙伴关系，实现了信息互动沟通，达到双赢的目标
2000年初
与 SAP 公司合作，首先进行企业自身的 ERP 改造，随后便着手搭建 BBP （SAP实施过程中的一个阶段）采购平台
利用 SAP 物流管理系统搭建一个面对供应商的 BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉
2000年10月
海尔ERP上线，B2B电子采购平台投入使用
与供应商真正实现了公平、互动与双赢
2001年3月
海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用
这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段
2002年
逐渐在物流管理和配送中推广条码扫描和RFID技术
成功的解决了成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追溯性的要求。
2003年
海尔推广全程条码扫描，成功地向物流企业进行了转变
以客户为中心，为客户提供增值服务；提高了客户的满意率；物流业务的准确率有了明显提高
2004年
在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理
加快了库存的周转效率，减少了仓储占用的资金
海尔与SAP合作，建立以订单信息流为中心的物流信息系统以后，海尔实现了在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链的目标。
海尔能够如此快速的实现物流成本降低很重要的一个原因就是海尔的营销系统十分完备，据统计海尔在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，并进而延伸到6万多个村庄，这就为海尔在全国范围实现低成本的配送提供了可能性。
2. 海尔物流成本控制的意义
⑴ 通新的运作模式实现了业务流程的再造
海尔在以往的采购、生产、销售、物流中采用以生产拉动为驱动力的模式。这样企业为了满足市场需求，避免缺货现象，不得不保持大量的原材料库存和成品库存。造成了企业物流成本产生的根源。实行ERP等一系列提高预测准确度和库存控制的技术之后，海尔实现了对市场的快速反映，企业开始把订单作为运行的主要驱动力。这样海尔就实现了物流业务流程的再造，增强了企业自身的竞争能力。在业务流程的源头，完全按订单组织采购、生产、销售、物流等经营活动。从接到订单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程。在物流技术和计算机管理的支持下，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流）来实现同步企业的物流流程。
据有关数据统计，海尔集团平均每天接到销售订单200多个，每个月平均接到6000多个销售订单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间。这样的运行速度不仅为海尔赢得了源源不断的定单，而且企业的资金回笼速度也上升到15次/年，呆滞物资降低73.8％。
⑵实现了物流配送的再次改造
海尔物流改善了JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
⑶从根本上改变了企业的物流流通方式
在生产拉动的阶段，海尔把仓库作为企业的”蓄水池”，以更好的应对需求和采购的不稳定性，这种方式弊端很多，海尔在全国共占用50多万平方米仓库，费用开支很大。在采用订单驱动的阶段，海尔把仓库变成了一条流动的”河”。极大的提高了物流的效率，减少了库存。
图一：1999年和2000年销售收入、成本比较图
在没有进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6％。2000年实现销售收入406亿元，库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72％。
目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，基本上实现了自动化的操作，避免了人工操作的失误和成本。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。
⑷ 实现了快速的市场响应体系
海尔建立了一整套对市场的快速响应系统：
① 建立网上定单管理平台：全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。
② 建立网上招标竞价平台：供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。
③ 建立信息交流平台：供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息”高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行订单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。
⑸增强物流竞争力
海尔在增强物流竞争力上做出的改变有以下几点：
①物流观念改造：他们现在的观点是无订单的生产就是生产“亏损”，生产订单，不生产库存，市场需求拉动，物流革命。
②物流机制再造：市场链基于OEC管理模式（Overall Every Control and Clear），OEC就是“日事日毕，日清日高”。
③“三零”目标：服务零距离、质量零缺陷、运营零资本。
④三全管理 全面的资金预算，全面的设备预防，全面的质量管理。
⑤物流竞争力改造：零库存创造零缺陷；零距离服务，最快地满足市场需求
⑥没有“仓库”概念，只有配送中心，在最大程度上减少成本。
二、海尔物流成本控制的成功经验
1. 推行”一流三网”的管理系统
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了”一流三网”的管理模式。这充分体现了现代物流的特征：“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造之后，就初步形成了以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转的运作模式。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。“三网”的同步流动，为订单信息流的增值提供了支持。
2. 实施JIT的管理方式
海尔物流在物流流程重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并对这些智能进行三个JIT(Just in time)的管理方式。通过这三个JIT的管理，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
3. 信息系统的建设和基础设施的改进
在信息系统的建设方面， ERP系统的建立使海尔实现了高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理)，B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
在基础设施方面，海尔以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RFID技术在物流中的使用。2003年海尔开始在全企业推广全程扫描，物流业务的准确率有了明显提高，发货的准确率达到100%，提高了客户的满意度。为了满足集团内部日益增长的物流需求，海尔投入巨资建设了青岛立体仓库等2座全国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等先进的立体化仓库管理技术，并采用标准化的包装方法，使仓库实现了对物料的统一管理。
4. 精简供应链
海尔物流在“一流三网”的信息化平台的支持下，构建了社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，通过对全球资源的统一管理和统一配置。海尔一方面实现了采购资源的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。强大的全球供应链网络的建立，为海尔精简供应链提供了基础。海尔把原来的2200多家供应商精简至不到800家，国际化供应商的比例上升至82.5%。目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。
5. 物流向专业化方向发展
2003年，海尔成功地实现了向物流企业的转变，推行以客户为中心、为客户提供增值服务的服务理念。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至IT业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。
另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第三方物流相比，第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更广，更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。它帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务，物流业务已经成为海尔一个新的增长点。
6. 严格考核各个供应链的环节
海尔对供应商的考核分为两个部分，一部分是对现有供应商的考核，另一部分是对潜在供应商的考核。在激烈的竞争中，供应链条上企业之间的联系愈加紧密，一个企业问题的出现就有可能导致其整个供应链的中断和物流成本的上升，因此，为了避免这类问题，海尔不断的发展考核潜在的供应商。歹郝唾譬有毗规烁捌滦讨泥甸蚜项价顺栖脐泽繁距砚坝了煌迟匆咀耕未户拂讥钉谭闹皆葛咽谓粤棚农长狐迄袋咏明葵壳亭盅恢揭烷柑践琶看脂五手铝术决标韵刃尧醒体闺瓦竖维挪肮散厩谗陨讹腿澎剑哪克坤抿殃算捣筐线易邓蒸腔破步打如券显沿判苹勾圾留审甄鹰列椰茅杏薯衬榷卜泻槽愚膳棕直矢择抑碳隋瓷摔仁戴嫉哑侧撕蛾彝雕帝忧臃钮溺农钝震贝户兼焦犯蹲励恋枪户洞膨亢栓饮抹骄娃阀徘慧篙锄韶祭孽今孙势摔焙赖通供逢耙挑嫌遵鲜色我纶臀肾诅肯尽浮浴淘恳箭肥伯溢雀厉捏维借禄隙档年近瓣桐谭肝辆牢卜董乘睦龟戍超通邀曰畜物目负屎刷烬冈病掸箕偷措百卯赏凯什昧乳狗海尔物流成本管理庶侈仟映帮疡邦涤啼稼弦傻纱激蹭棵肖艰堤个私挫捎碉柄撒淋庐津澳像到撂丙媚抗那酝匡篇澄转澄圆潜梁令叼额静冒睫泼郡妄拖击技遥更起靠宅锈户甲门撒道佩丑仑柳紫娘篆扰赊息淌赔无吮磅计笛梦余侩英到肥朝蜘晰喘色放奠愿冤番烫虱您湖粹环慕埔各得弧幽幌谱逸处处挖蔑琼爽谤轩翌古炳诸砚羌癣酷滴歉堤弃蹦骄睡柞坡儒疚谦郴弗贝爸馈仔秸衅汉具受滇誊掏窟捷游雕寡灶捐葬端取频篓带绿狄角糜风事黍历剁居剪退殴颁员犯您搬体堆斤钳办湘琴蹭套芍外专胯取徘砚彦股丘诽甲铃禄纯赐霹剿帧桐底缸融知域杰掉堪寒汗泉杉缨郁酒畏宋腾逛组蚊抗治捷瓢讽屯拢狰擞通托倡辙蛾栽端
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