第一章-管理活动与管理理论.ppt
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1、第一章第一章第一章第一章管理活动与管理理论管理活动与管理理论第一章 管理学导论2 l一个蒸蒸日上的公司,当年赢余竟大幅下滑。马上就要过一个蒸蒸日上的公司,当年赢余竟大幅下滑。马上就要过年了,往年的年终奖金最少加发两个月工资,有的时候发得年了,往年的年终奖金最少加发两个月工资,有的时候发得更多,这次只能多发一个月的工资作为奖金。按常规方法,更多,这次只能多发一个月的工资作为奖金。按常规方法,实话告诉大家,很可能士气要下滑。实话告诉大家,很可能士气要下滑。l董事长灵机一动。没过两天,公司传来小道消息董事长灵机一动。没过两天,公司传来小道消息“由由于经营不佳,年底要裁员于经营不佳,年底要裁员”。顿时
2、人心惶惶,但是总经理却。顿时人心惶惶,但是总经理却宣布:宣布:“再怎么艰苦,公司也决不愿意牺牲同甘共苦的同事,再怎么艰苦,公司也决不愿意牺牲同甘共苦的同事,只是年终奖可能无力发放了只是年终奖可能无力发放了”总经理一席话使员工们放下心总经理一席话使员工们放下心了,只要不裁员,没有奖金就没有吧。了,只要不裁员,没有奖金就没有吧。l人人都做了过个穷年的打算。除夕将至,董事长宣布:人人都做了过个穷年的打算。除夕将至,董事长宣布:“有年终奖金,整整一个月工资,马上发下去,让大家过个好有年终奖金,整整一个月工资,马上发下去,让大家过个好年年”整个公司大楼,爆发出一片欢呼声。整个公司大楼,爆发出一片欢呼声。
3、一则发放年终奖金的故事一则发放年终奖金的故事l同样是发一个月的奖金,常规做法可能是同样是发一个月的奖金,常规做法可能是打击士气,换一种做法竟激励了士气,这打击士气,换一种做法竟激励了士气,这就是管理的艺术。就是管理的艺术。l现代管理者的工作效率和效果在很大程度现代管理者的工作效率和效果在很大程度上取决于管理者的管理艺术。上取决于管理者的管理艺术。管理艺术管理艺术是是指管理者在指管理者在认识客观规律认识客观规律的基础上的基础上灵活处灵活处理问题理问题的一种的一种创新的能力和技巧创新的能力和技巧。问题的提出问题的提出 为什么要学习管理?为什么要学习管理?首首要要原原因因:是是由由于于改改进进组组织
4、织的的管管理理方方式式关关系到我们每个人的切身利益。系到我们每个人的切身利益。第第二二个个原原因因:当当你你从从学学校校毕毕业业开开始始你你的的事事业业生生涯涯时时,你你所所面面对对的的现现实实是是,不不是是管管理理别别人人就就是是被被别别人人管管理理。对对于于那那些些选选择择管管理理生生涯涯的的人人来来说说,理理解解管管理理过过程程是是培培养管理技能的基础。养管理技能的基础。本书定义(本书定义(P4):管管理理是是指指组组织织为为了了达达到到个个人人无无法法实实现现的的目目标标,通通过过各各项项职职能能活活动动,合合理理分分配配、协协调调相相关关资资源的过程。源的过程。一一、管理的定义管理的
5、定义二、管理职能二、管理职能组织组织领导领导控制控制决策与计划决策与计划创新创新 管理者:管理的主体,管理者:管理的主体,是指管理活是指管理活动的发起者、执行者。动的发起者、执行者。三、管理者的角色与技能三、管理者的角色与技能职位职位权力权力决策决策承担责任承担责任主管人员主管人员考考你?你会有考考你?你会有效的处理这些事效的处理这些事情吗?情吗?n你是公司的部门主管。有一天,你叫你是公司的部门主管。有一天,你叫你的一位下属写份报告给你的上司,你的一位下属写份报告给你的上司,由于时间紧迫,报告写完后你没看就由于时间紧迫,报告写完后你没看就叫那位下属把报告直接交给了你的上叫那位下属把报告直接交给
6、了你的上司。而你的上司,看完报告后,怒气司。而你的上司,看完报告后,怒气冲冲地闯入你们的办公室,无视你的冲冲地闯入你们的办公室,无视你的存在,把这份报告扔在那位下属面前,存在,把这份报告扔在那位下属面前,指着他说:指着他说:“你写的是什么报告?你你写的是什么报告?你还想不想干了?还想不想干了?”此时,你会怎么做此时,你会怎么做?n你是公司的部门主管。有一天,你叫你的一位你是公司的部门主管。有一天,你叫你的一位下属写份报告给你的上司,由于时间紧迫,报下属写份报告给你的上司,由于时间紧迫,报告写完后你没看就叫那位下属把报告直接交给告写完后你没看就叫那位下属把报告直接交给了你的上司。而你的上司,看完
7、报告后,怒气了你的上司。而你的上司,看完报告后,怒气冲冲地闯入你们的办公室,无视你的存在,把冲冲地闯入你们的办公室,无视你的存在,把这份报告扔在那位下属面前,指着他说:这份报告扔在那位下属面前,指着他说:“你你写的是什么报告?你还想不想干了?写的是什么报告?你还想不想干了?”此时,此时,你会怎么做?你会怎么做?A.A.站出来说:站出来说:“是我让他写的,责任由我来负!是我让他写的,责任由我来负!”B.B.不打断上司,等上司走后,安慰一下那位下属不打断上司,等上司走后,安慰一下那位下属C.C.为了表示不是你的责任,跟上司一起指责你的下属为了表示不是你的责任,跟上司一起指责你的下属选选A提醒你要做
8、下属的坚强提醒你要做下属的坚强后盾,因为你的成绩来后盾,因为你的成绩来自下属的努力自下属的努力D.D.其他做法其他做法作为管理者,不应该落井下石,更不要抓作为管理者,不应该落井下石,更不要抓“替罪羊替罪羊”,而应,而应该勇敢的站出来,实事求是的为下属辩护,主动分担责任,该勇敢的站出来,实事求是的为下属辩护,主动分担责任,这样做,不仅拯救了一个下属,而且将赢得更多群众的心。这样做,不仅拯救了一个下属,而且将赢得更多群众的心。n你是公司的一位部门经理,有一你是公司的一位部门经理,有一次发现你的一位下属在电脑上制次发现你的一位下属在电脑上制作了一个用锤子砸你脑袋的小游作了一个用锤子砸你脑袋的小游戏,
9、并且把这个游戏发给其他的戏,并且把这个游戏发给其他的同事。这时,你会怎么做?同事。这时,你会怎么做?n你是公司的一位部门经理,有一次发现你是公司的一位部门经理,有一次发现你的一位下属在电脑上制作了一个用锤你的一位下属在电脑上制作了一个用锤子砸你脑袋的小游戏,并且把这个游戏子砸你脑袋的小游戏,并且把这个游戏发给其他的同事。这时,你会怎么做?发给其他的同事。这时,你会怎么做?A.A.装作不知道,让员工有一个发泄压力的途径装作不知道,让员工有一个发泄压力的途径B.B.找到那位下属,向他了解这么做的原因,找到解决矛找到那位下属,向他了解这么做的原因,找到解决矛盾的办法盾的办法C.C.装作不知道,然后借
10、故颁布一个规定,禁止在公司装作不知道,然后借故颁布一个规定,禁止在公司的电脑上玩游戏的电脑上玩游戏选选B提醒你要做一名大度的提醒你要做一名大度的管理者,要学会宽容管理者,要学会宽容如果企业的管理者没有容人之量,就如果企业的管理者没有容人之量,就很难形成一个团结战斗的集体,也很很难形成一个团结战斗的集体,也很难调动一切可以调动的积极因素。难调动一切可以调动的积极因素。D.D.其他做法其他做法2024/5/11 周六周六14例:某单位维修部主任阿伟交待维例:某单位维修部主任阿伟交待维修组长阿强带手下去安装一套新的修组长阿强带手下去安装一套新的管道系统,吩咐完后,就出差了。管道系统,吩咐完后,就出差
11、了。回来后才知道管道安装质量较差,回来后才知道管道安装质量较差,出现渗漏。阿伟应不应该对此负责出现渗漏。阿伟应不应该对此负责?为什么?为什么?管理者管理者2024/5/11 周六周六16组织组织活动活动作业活动和管理活动作业活动和管理活动管理活动:保证作业活动顺利、管理活动:保证作业活动顺利、有效进行的活动,为作业活动有效进行的活动,为作业活动服务。服务。作业活动:直接面向生产对象科研对作业活动:直接面向生产对象科研对象、服务对象的活动(如生产、销售、象、服务对象的活动(如生产、销售、实验、教学、手术等)。实验、教学、手术等)。作业人员:直接从事具作业人员:直接从事具体实施和操作的人员。体实施
12、和操作的人员。管理人员:从事部分或全部管理工管理人员:从事部分或全部管理工作的人员(指挥别人活动的人员)作的人员(指挥别人活动的人员)作业人员和管理人员作业人员和管理人员管理者的含义管理者的含义管理人员只从事管理工作管理人员只从事管理工作?作业人员只从事作业活动作业人员只从事作业活动?NoNo在鼓励民主管理或参与管理的组织中在鼓励民主管理或参与管理的组织中作业者可能常常参与管理活动;作业者可能常常参与管理活动;而在不少情况下,管理者也可能从事而在不少情况下,管理者也可能从事某些作业活动(目的:沟通与理解)某些作业活动(目的:沟通与理解)管理人员的管理人员的“份内份内”工作工作是促成他人努力工作
13、是促成他人努力工作并对他人工作负责(并不一定亲自从事具体并对他人工作负责(并不一定亲自从事具体工作,而是委托他人去干,主要从事计划安工作,而是委托他人去干,主要从事计划安排、组织落实、指导激励和检查控制排、组织落实、指导激励和检查控制一定一定注意注意管理者与一般人员管理者与一般人员的本质区别是什么的本质区别是什么?协调、促进他人努力工作并对他人工作结果负责协调、促进他人努力工作并对他人工作结果负责管理者与一般人员区别:管理者与一般人员区别:管理者是指那些在组织中指挥他人完成具管理者是指那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。管理者虽然也承担一定的具体体任务的人。管理者虽然也承担一定的具体事务性工
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