书业物流导入流程管理中存在的问题及其应对措施.doc

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中国书业物流大致经历了三个阶段：一是计划经济阶段，出版物品种和总量较少，出版物的发行由新华书店独家承担，论文网物流主要体现为小规模的仓储和运输。这一阶段教材与一般图书作为物流主体，尽管当时图书采购部门与物流部门是分离的（通常分为业务科、教材科、储运部），但在物流的计划调度、仓储运输等环节并没有本质区别，其物流管理流程也是相同的。
二是上世纪8 0年代后期图书发行体制改革后，图书供应商和发行渠道迅猛增加，品种增多。一般图书也出现了期货向现货供应的转变，并且实现了购销形式多元化。为了适应市场快速、多变、灵活发展的需要而导致业务机构的分设和分化。在这些分立的部门中，商流、信息流、物流体现了明显的合一性。因此这一阶段的物流特点体现出以政策计划性强为特征的教材物流和适应市场快速发展、期货现货兼备、具有多种购销形式的一般书物流并存的局面，而在一般图书发行中又往往是采购与物流合一，开始出现了业内熟知的所谓“小物流”（这也是目前进行物流整合的原因），因此以教材储运为主要任务的传统物流感觉到越来越难于兼顾和包容一般图书这种现货批销物流。
三是进入上世纪90年代末，特别是本世纪初以来，随着图书市场的有序化，集团经营集约化、连锁化，开始对系统内的业务次序、业务机构和各种小物流进行必要的整合，因而迎来了以建设现代物流中心为标志的物流建设新时期。这一时期物流建没的特点是：第一，以教材物流的设施、管理模式和人员队伍为基础，对—般图书、音像制品进行整合，形成目前的大物流。第二，体现了采购与物流相分离，这是专业分工和发展的必然结局。
问题书业物流形成“两张皮”
目前书业物流中心主要有两特点：第一，教材教辅物流由于在产品结构中的特殊性、重要性以及明晰的计划周期性，也由于已经形成了稳定的业务流程和物流模式，成立物流中心后，对这一部分物流的流程管理基本保持不变。而现货批销部分的物流，由于其批量、品种、购销形式的多样、退货处理的难度等问题，仅仅依靠计划调度和传统的手工作业方式已经很难适应需要，只能通过引进先进的物流生产设施和辅助生产设备来缓解物流矛盾。因此在同一物流中心，并存着两种不同的物流管理模式，其业务核心流程，辅助流程、计划流程、采购分配流程、流程的关联性都不同，因此管理流程也不应相同。但是目前物流中心的建设大多是在原有教材计划物流的基础上进行一般图书物流的整合，所以大部分物流中心在具体管理上，仍然是不自觉地沿用、套用教材物流的管理模式，使得一般图书物流流程管理依附或迁就于教材物流流程管理。其结果是为了解决多批次、多品种、高退货率、多供应商、市场即时供应等为特征的一般图书物流困境而引进的现代化物流生产线，反而未能很好地解决问题。
由于沿用了教材物流流程的管理模式，使得设备的先进性难于发挥。而对已经形成了较为成熟的流程管理的教材物流管理而言，尽管可以在相当程度上借助先进的物流设备，但是物流管理效益的提升空间有限、这就是造成物流设施大投入后反而令人觉得效果不十分明显的原因之一。由于形成了现代书业物流的“两张皮”，两种形式和内在要求不同的物流管理模式一定程度上产生冲撞，如果没有处理好两种物流流程管理的关系，就很容易造成二者发展都受牵制。
第二，采购与物流相分离，可以整合物流资源，减少浪费，加强专业化水平，提高效益，但由于部门之间沟通协凋的原因，实际上很难做到信息流、商流和物流的三流统一，表现为作业指挥系统和物流执行系统不协调，这也是造成物流没备效率低下，有的设备甚至闲置的主因。而现在有的书业物流漠视和滞后于业务流程的变化，有时甚至要求业务部门迁就物流部门的流程管理，这显然不对。
应对导入流程管理
要解决上述问题，不能简单埋怨引进先进的计算机管理系统和物流设备导致了物流成本的增加，也不能简单地怪罪业务采购与物流的分离，以至于增加了部门之间协调的困难。我认为物流现代化的进程不可逆转，只能依靠导入现代物流管理中的流程管理，才能从内部解决问题。流程管理的基础正是业务流程的改造与重组。业务流程指的是一系列相互关联的行为，是为实现一定任务而实施的一系列精心活动，并导致结果的产生。这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。
所谓的业务流程再造（即BPR, Business Process Reengineering）就是以流程为导向，从企业战略和顾客（对企业而言直接面对的就是分销商、连锁店，从物流中心内部流程而言，面对的是下一流程）需求的角度出发，以创造更大的价值、更多的顾客满意度、以提高企业竞争力为目的的流程变革。基于这种改造，逐步演化出了流程化管理模式。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织模式的追求，因此有人认为它是继“全面品质管理”（T Q M）之后的第二次企业管理变革运动。对书业物流流程的改造包括图书采购、分配、存货管理、退货、结算等环节，而不仅仅是仓储和运输，其中涉及到包括订单处理流程、图书分配预案、库存预警系统、业务调剂原则、退货处理系统、图书仓储定位原则、图书移库原则、图书拣选原则、最佳拣选路径的确定等等流程的重新研究，然后形成基于流程管理的计算机资源管理（E R P）系统、仓储管理系统（W M S）以及供应链管理系统（S C M）等等，再辅之于现代化物流设施，只有这样，物流设备系统与业务流程的适配性才具有最大值。中国书业物流改造应注意以下几点：
淡化和打破教材物流和一般书物流的界限，物流部门应当在观念上使教材和一般书的物流特征同质化。就物流而言，本质上对商品承载的内容是不关心的，区别仅仅在于其数量、周转时间、包装方式、动销率、拣选频率、存放的区域、空间以及位移等。而就物流作业空间而言，应当是可动态分配的，甚至还应当引入虚拟空间的概念进行货位管理。因此，只要改变了传统的思维定势，就容易将教材物流和一般书物流融合在一起。只有按照物流管理的自身规律，细致地设计业务流程，首先在所谓的教材物流和一般书物流中进行整合，才能实现科学、统一的管理，既避免简单地将特定物流管理模式强加于另一种物流管理模式，也有利于最大限度地提升物流设施的利用率和降低成本。
对原有物流和业务流程进行梳理，保留原来合理的流程，修订明显不适合现代物流的规章制度。传统的批销店、连锁经营总部、物流中心业务流程是分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，流程管理理论认为这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当作整体对待并进行全程管理，才能大幅度提高业绩。
因此，流程管理强调以流程为目标、以流程为导向来设计组织框架，对现有业务的基本商业模式进行必要的研究，才能真正了解作业指挥系统和物流执行系统的有机联系。要重视核心流程、辅助流程以及流程之间的关联度，以确保自动化控制输送系统、精确的仓储管理系统、商务管理系统的有机结合，促进物流系统的高效运行。这是物流管理系统成功的基本保证。
物流中心要与业务部门紧密配合，共同研究制定仓储管理系统（W M S）。这项工作的好坏，直接影响到物流成本和效率。如果对商品的市场覆盖率、动销比率、添货率、常销常备品种不了解，就很难合理制定存储管理的原则，反向物流成本将大大增加。因此有必要与业务部门联合分析，对品种、流量、供应商资料、主动到货、预订到货比率主动分配原则等进行详细研究，才能确定商品合理的物流空间、物流方向、移动空间等等，才能提升物流管理水平，降低成本。
实行以流程管理为主的扁平化组织管理系统。在流程管理模式下，所有的部门或岗位都是流程的一部分，它需要完成的工作是流程中的一个阶段，它是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，因此业务采购部门不仅要加强到货的计划性，以便有利于物流部门制定相应的物流计划，同时还要互相配合，共同决定商品的分配、缓存、入库陈列以及发运时限等问题，业务指令的有效送达和执行是在流程中体现的，而不再通过职能部门传达。以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造。这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，企业可以根据市场变化容易地进行业务流程再造，论文网这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行。
综上所述，建设现代化的物流中心是提升图书发行企业核心竞争力的重要途径，而现代化物流建设不仅需要投入，更重要的是要导人流程管理，只有通过业务流程的再造、优化，以此为基础进而上升到流程管理，才能降低物流成本，确保物流中心高效运行。
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