2006年绩效考核管理制度(终稿-工作文件).doc

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深圳市科陆电子科技股份有限公司

深圳市科陆电子科技股份有限公司质量体系工作文件
CL/WP-RLZY-002

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部门和员工绩效管理制度

（A版）

编写： 姜博 日期：06年1月16日

审核： 日期：

批准： 日期：

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文 档 历 史 记 录
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版 本 更 新 记 录

目录

第一章 总则……………………………………………………………………….3
第二章 绩效管理规程…………………………………………………………….3
第三章 高层管理人员绩效考核………………………………………………….6
第四章 部门经理/副经理绩效考核………………………………………………7
第五章 开发项目经理绩效考核………………………………………………….8
第六章 开发工程师绩效考核…………………………………………………...9
第七章 工程技术人员绩效考核………………………………………………..10
第八章 行政管理及支持人员绩效考核………………………………………..11
第九章 生产部员工绩效考核……..…………………………………………..12
第十章 试用人员绩效考核………………………………………………………12
第十一章 考核结果与运用…………………………………………………………13
第十二章 附则………………………………………………………………………14

第一章 总则
一、 目的
1、 通过绩效考核，促进公司经营目标自上而下顺利分解，强化部门管理者的责任和目标意识，提高部门和员工工作绩效。
2、 建立以绩效为驱动的绩效沟通与反馈机制，加强过程管理，向员工反馈绩效表现（不是简单的结果评判），促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属。
3、 部门的KPI指标与公司的整体经营目标挂钩，变静态考核为动态管理。
二、 适用范围
本制度适用于公司所有部门及员工，正式员工工作时间不足考核周期三分之二的，不参加考核。公司内部调动人员，在新的岗位原则应按试用人员考核，同时承担两个职位角色的员工要兼顾考核。
三、绩效考核原则
1、结果导向性原则：以责任结果为导向的价值评价体系，突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，每个任职者都有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。
3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础。各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。

第二章 绩效管理规程
四、绩效管理流程
1、 部门经理制定绩效计划；
2、 持续的绩效沟通与辅导；
3、 周期性绩效考核；
4、绩效结果的反馈、分析。

人力资源部全过程提供支持与帮助
第一步 每年年初公司与各部门、部门与员工沟通公司本年度经营目标及工作重点

主管与员工之间不断的沟通与反馈

第二步 分解目标，直接上级与下属共同商讨、制定下属本年度/季度绩效计划

第三步 每绩效周期末对绩效计划进行跟踪考核

第四步 直接上级与下属就下属本绩效周期的考核结果进行一对一会谈

第五步 直接上级将填好的绩效考核表交人力资源部审核、存档

第六步 根据绩效考核结果薪酬调整、奖金发放

五、绩效考核的主体及其职责
1、各级管理人员(部门经理)
l KPI的审视与调整，以保证其与公司整体绩效目标的一致性，并向员工宣讲本部门KPI指标。
l 在考核中以目标为导向，对下属进行客观、公平的评价。
l 不断提高管理技能，有效与员工沟通，认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。
2、员工
l 接受上级主管的绩效评价是下属员工的基本职责。
l 员工有权对考核过程中不公平、不全面的操作进行投诉，可以对本制度提出积极的建议。
3、人力资源部
l 依据公司经营规划及目标，负责制定及定期修订绩效管理方案。
l 负责组织、培训、监督及控制公司绩效考核工作。
l 对各级管理者评价的绩效结果进行复核。
l 考核结果的汇总及分析，考核资料的归档。
l 考核结果的运用。
六、绩效考核关系
员工的直接上级为一级评价者，对考核结果的公正性、客观性负责；直接主管的上级为二级评定者，对考核结果负有监督、指导责任。人力资源部为考核的审定者，对考核过程及考核结果负有协调、监督责任。若考核评定者、审定者修改了一级评价者的考核结果，应向一级评价者反馈并列举具体事实或数据。
被考核者
评价者
评定者
审定者
员工
直接主管
部门副经理/经理
人力资源部
主管
部门副经理/经理
/
开发工程师
项目经理＋部门经理/副经理
部门经理/总工
开发项目经理
部门经理/副经理
总工
开发部门经理
总工
总经理
非开发部门经理
分管领导/总经理
总经理
总监/副总监
总经理

评议小组
副总裁
总经理

七、考核周期与考核形式
考核对象
考核框架
考核形式
考核用表
部门考核
员工考核
副总经理
总监
副总监
团队绩效与高层管理者的考核相结合，团队绩效与高层管理者的绩效考核结果一致
半年度：半年度KPI达成情况、述职评议
《KPI目标设定与绩效考核表》
高层管理人员述职报告

部门经理副经理
部门绩效与部门管理者的考核相结合，部门绩效与部门正职经理的绩效考核结果一致
半年度：半年度KPI达成情况、经理人行为与能力评价、述职评议
《KPI目标设定与绩效考核表》
《经理人行为与能力评价表》
《述职报告》
季度：《目标任务分解》—提交HR
开发项目经理
与项目评价的结果一致（暂时部分一致）
季度：工作目标完成情况+经理人行为与能力评价；
项目结项（或项目里程碑）：项目目标达成情况考核
《目标设定与绩效考核表》
《经理人行为与能力评价表》

开发
工程师
工作计划与目标的完成情况
季度：工作目标完成情况考核
+工程师行为能力评价

《目标设定与绩效考核表》（员工）
《工程师行为与能力评价表》
工程技术人员
工作计划与目标的完成情况
季考核\月计划\周汇报：工作目标完成情况考核+研发工程技术人员行为能力评价

《目标设定与绩效考核表》（员工）
《工程技术人员行为与能力评价表》
员工
主管
工作计划与目标的完成情况
季度：工作目标完成情况考核+员工行为能力评价

《目标设定与绩效考核表》（员工）
《员工行为与能力评价表》
技术员
工人
工作任务完成情况
月考核:非操作类

参归照：《目标设定与绩效考核表》（行政类）
《非操作类岗位行为与能力评价表》
日积分制
日积分，月考核：操作类

《生产部操作类岗位绩效考核表》
八、员工绩效考核要素
1、 考核周期内工作任务目标达成情况；
2、 各类员工行为能力评价；
3、 公司各项规章制度（广播操、行为规范、奖惩记录、质量事故等）；
4、 被考核者上级主管提供的月度工作关键事件记录；
九、月度记录（指各级管理人员）
各级管理者要建立健全“双向沟通”机制，管理者要利用：包括周/月例会、总结、汇报制度等经常与下属进行沟通，并保持对下属的行为结果进行评价和记录，对偏离目标的行为结果进行及时修正（各级管理者应每月至少一次对下属进行一次考核记录）。在考核点上，应基于过程的评价积累（事件及数据记录），对下属进行客观、公正的绩效评价。下属要经常就工作问题对上级进行汇报，提出问题及解决方案，或要求上级支持。

第三章 高层管理人员绩效考核
（副总经理、总监、副总监）
十、考核内容
1、由于公司高层管理者的考核实际上是对部门及主管工作的管理状况进行全面系统的检讨，因此，对高层管理者的考核主要有两个方面：半年度KPI业绩考核与半年度述职评议，主要包括工作目标完成情况及管理改进情况。
2、目标完成情况的考核重点集中在基于公司策略规划重点制定的关键业绩指标的完成情况。
3、管理改进的评价要素为：
A、 策略与规划；
B、 文化建设；
C、 流程建设；
D、 资源调配与有效利用；
十一、考核流程
1、每年年初，高层管理人员需依据公司的经营战略规划、业务目标，结合考核要素向公司提出年度内主管部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值（或指标达成状况描述）以及管理改进计划。
2、在考核周期内，如果需对工作目标进行阶段性调整或修订，必须经沟通确认。
3、考核期末，被考核者进行关键业绩指标计划及目标达成情况总结及说明，由考核者根据目标达成情况对被考核者做出评价，并确定等级，并由被考核者和考核者共同确认考核结果。
十二、述职流程
1、通过半年度、年度述职使公司及部门绩效目标自上而下的传递，促进管理团队理清思路，确定年度KPI指标，牵引制定本部门年度规划（乃至中期规划），加强队伍建设，加强上下级间、部门间沟通，推动公司整体绩效目标的落实。
2、述职时间：一般在考核周期后一个月内完成。
3、述职内容：包括业务管理、KPI完成情况及承诺、存在问题及管理改进情况、队伍建设情况（包括副手培养、部门骨干人员培养、团队士气）、机会点分析、下阶段业务策略与工作规划等方面。
4、根据述职情况由总经理给出相应的评审结果（通过或不通过）。述职不通过的，一周后再述职。
十三、考核结果比例
半年度考核结果=半年KPI业绩考核*70%+半年度述职评议*30%

第四章 部门经理/副经理的绩效考核
十四、考核内容
1、对部门经理的考核包含半年度考核和季度目标任务分解汇报。其中季度目标分解汇报主要是针对年度、半年度工作目标计划的细化和分解，半年度考核主要从半年度KPI业绩（70%）考核、经理人行为能力考核（10%）及半年度述职（20%）三个方面进行评议。（考核用表：《管理人员KPI目标设定与绩效考核表》、《季度目标计划分解表》）
2、经理人员行为能力评价。（10%）《经理人员能力与行为评价表》
十五、考核流程
1、 绩效计划
考核期初，各部门根据公司的策略规划并结合本部门实际情况，制定本部门的工作计划与目标、策略执行方式、关键业绩指标和指标值（或指标达成状况描述）以及绩效改进计划（主要是总结上期绩效，结合当期工作的改进方案）。
被考核人同直接上级沟通，就以上内容进行讨论和审定。被考核者与直接主管达成共识后，填写《管理人员KPI目标设定与绩效考核表》及《季度目标计划分解表》，双方签字确认。
2、 绩效辅导
计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级主管。
在考核周期内，如果需对工作目标进行阶段性调整或修订，经上下级沟通确认后，修订《管理人员KPI目标设定与绩效考核表》，并发至人力资源部备案。
3、考核期末，被考核者进行工作计划及目标达成情况总结及陈述、说明，由考核者根据目标达成情况和KPI指标完成情况对被考核者做出评价，并确定等级。
十六、考核结果
半年度考核结果=半年KPI业绩考核*70%+经理人行为能力评价*10%+半年度述职（20%）

第五章 开发项目经理绩效考核
十七、考核内容
1、对项目经理的考核主要是基于项目的完成情况，即项目经理的绩效与项目评价结果一致。鉴于项目的部分评价指标滞后，暂时部分指标一致，项目经理的考核以《项目任务书》（或《软件需求规格说明书》）及《设计开发协议书》为依据，并依据项目制定工作任务目标，填入《目标设定与绩效考核》（90%）。
2、经理人员行为能力评价。《经理人员能力与行为评价表》（占10%权重）
3、项目经理评价要素
A、 目标实现（产品规格符合度）；
B、 质量（整机生产直通率、新产品故障率、测试问题解决率、流程文档规范性）；
C、 进度（项目完成及时率）；
D、 效率（计划内评审执行率、技术平台、人力资源效率）；
E、 成本（项目工作量变化、单机成本）；
F、 流程遵从度、文档、专利情况；
G、 人员（团队气氛、组员成长）；
（具体考核指标及权重视项目情况，由总工、部门经理及项目经理共同确定，报中心办复审备案。）
十八、项目目标承诺与考核流程
1、 项目计划制定
项目策划时（立项评审通过），确定项目计划与结果目标、策略执行方式及工作重点（包括过程评价指标、指标值或指标达成状况描述）。
依据《项目任务书》（或《软件需求规格说明书》）及《设计开发协议书》中的指标及工作重点，进一步制定具体的工作任务及行动方案。项目经理同部门经理沟通，就以上内容进行讨论和审定，达成共识后，填入《目标设定与绩效考核表》。
2、 项目过程管理
项目计划的实施过程是项目组全体成员团结协作共同实现目标的过程，项目经理要带动与激励项目组成员不断成长，提高业务技能；有责任向部门经理（产品线领导）汇报项目工作进展情况，同时项目中的所有接口人有责任向项目经理汇报工作。
项目过程中，如遇重大变更（如需求变化），影响到《项目任务书》或《设计开发协议书》中的目标时，应对其进行升版。
3、 考核期末
根据项目实际的状态，以项目阶段计划及目标达成情况为准（即《目标设定与绩效考核表》中工作任务达成情况），考核者对项目经理做出评价，并确定等级。
项目经理和考核者共同确认考核结果，并报评定和审定考核者。如果项目经理不同意考核结果，可向总工或向中心办提出考核申诉。
4、 项目结项考核
项目经理进行项目计划及目标达成情况总结及陈述、说明，由考核者根据项目达成情况对项目经理做出评价，并确定等级。
项目经理和考核者共同确认考核结果，并报评定和审定考核者。如果项目经理不同意考核结果，可向总工或向中心办提出考核申诉。

第六章 开发工程师绩效考核
十九、考核内容
1、对工程师的考核主要是基于部门关键业绩指标的落实和工作计划完成情况、业绩改进情况进行评价。（占80%权重）（考核用表《目标设定与绩效考核表》员工）
2、工程师行为能力评价。《开发工程师能力与行为评价表》（占20%权重）
二十、考核流程
1、每个考核期初，被考核人和上级主管在总结上期绩效的前提下，结合当期工作重点，以部门关键指标体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。被考核者与直接主管达成共识后，填写《目标设定与绩效考核表》(员工)，双方签字确认。
2、在考核周期内，如果需对工作目标进行阶段性调整或修订，经上下级沟通确认后，修订《目标设定与绩效考核表》，并报人力资源部备案。
3、工作计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能，内容包括肯定成绩、指出不足及建议，并共同制订改进措施及下一步工作目标/计划等。沟通是双向的，考核者应注意留出充分的时间让被考核者发表意见；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级主管。
4、考核期末，被考核者进行关键业绩指标计划及目标达成情况总结及陈述、说明，可以以部门或项目组相关人员参加的小组会议方式进行。由考核者根据目标达成情况对被考核者做出评价，并确定等级。
5、 和考核者共同确认考核结果，如果被考核者不同意考核结果，可向上级主管领导或人力资源部提出考核申诉。
二十一、工程师在项目中的考核
1、一个完整考核期间内，工程师完全在一个项目中工作，建议由项目经理担当考核评价者（一级考核）；部门经理/副经理做为评定考核者（二级考核）；
2、在一个完整考核周期内，工程师同时或者间或地在两个及以上项目中担任工作，由相应的项目经理分别给予考核，评分所占总分数的权重以员工在项目之间工作量权重为参照；部门经理/副经理做为评定考核者，并与相应项目经理进行充分沟通。

第七章 工程技术人员绩效考核
二十二、考核内容
1、对工程技术及支持人员的考核实行月计划、周汇报、季考核，考核主要包括工作计划/工作任务的完成情况、业绩改进情况进行评价，包括工作任务、现场问题解决率、团队协作、工作难度、客户满意度等。（考核用表：《目标设定与绩效考核表》(工程部)，占80%权重）
2、工程技术人员行为能力评价。《工程技术人员能力与行为评价表》（占20%权重）
二十三、考核流程
1、每个月初，被考核人和上级主管在总结上月绩效的前提下，结合当期工作重点，以关键指标体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本月的工作计划与目标。被考核者与直接主管达成共识后，填写《目标设定与绩效考核表》(工程部)，双方签字确认。
2、月度内，如果需对工作目标进行阶段性调整或修订，经上下级沟通确认后，修订《目标设定与绩效考核表》，并报人力资源部备案。
3、工作计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能，内容包括肯定成绩、指出不足及建议，并共同制订改进措施及下一步工作目标/计划等。沟通是双向的，考核者应注意留出充分的时间让被考核者发表意见；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级主管。
4、工程技术人员每季度未进行考核，月度计划、总结及周汇报是重要依据。季度末，由考核者根据目标达成情况对被考核者做出评价，并确定等级。
5、被核者和考核者共同确认考核结果，并报评定考核者。如果被考核者不同意考核结果，可向上级领导或人力资源部提出考核申诉。

第八章 行政管理及支持人员绩效考核
（人力资源、财务、行政、秘书、主管）
二十四、考核内容
1、对行政管理、专业人员的考核主要是工作计划/工作任务的完成情况、业绩改进情况进行评价，包括工作任务（岗位职责）、工作质量、团队协作、内部客户满意度等。（占80%权重）（考核用表：《目标设定与绩效考核表》--行政管理与支持）
2、行政管理、专业人员行为能力评价。《行政管理与支持人员行为与能力评价表》（占20%权重）
二十五、考核流程
1、每个考核期初，被考核人和上级主管在总结上期绩效的前提下，结合当期部门工作重点，共同确定本期的工作计划，给员工一个明确的工作方向。被考核者与直接主管达成共识后，填写《目标设定与绩效考核表》(行政管理与支持)，双方签字确认。
2、在考核周期内，如果需对工作目标进行阶段性调整或修订，经上下级沟通确认后，修订《目标设定与绩效考核表》，并报人力资源部备案。
3、工作计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能，内容包括肯定成绩、指出不足及建议，并共同制订改进措施及下一步工作目标/计划等。沟通是双向的，考核者应注意留出充分的时间让被考核者发表意见；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级主管。
4、考核期末，被考核者就计划及目标达成情况进行总结及陈述、说明，由考核者根据目标达成情况对被考核者做出评价，并确定等级。
5、被核者和考核者共同确认考核结果，并报评定考核者。如果被考核者不同意考核结果，可向上级领导或人力资源部提出考核申诉。

第九章 生产部员工绩效考核
二十六、考核内容
1、 公司生产员工的考核分为操作类和非操作类进行考核, 适用范围及考核内容要求如下:(具体人员划分由生产部确定)
分 类
适用人员
使 用 说 明
非操作岗
组长、主管、技术员、文员
考核流程如下，使用表格可参照行政管理与支持人员。
操作岗
工人
此种评定采取日积分制，员工上班日每日表现正常积分为1，当日表现有评估细则中的任意一项，在积分1的基础上增加或减去相关的分值，每月最后一天累计当月每日积分；对于非正常得分需在备注栏内说明。按照考核等级比例要求，从最高分往下取（不受考核分数限制，只受考核比例限制）；并将考核者与被考核者确认后的评估结果交给其直接上级。
二十七、考核流程
1、每个考核期末上级主管与被考核人共同进行总结、认真沟通后，填写《目标设定与绩效考核表》。
2、考核周期内，上级主管要不断关注被考核人的工作情况，有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能，内容包括肯定成绩、指出不足及建议。
3、被考核者和考核者共同确认考核结果。如果被考核者不同意考核结果，可向上级领导或人力资源部提出考核申诉。

第十章 试用员工绩效考核
二十八、试用期人员考核程序
1、试用期员工的绩效考核分月度评价和期终评议两种形式。
3、试用期员工期终考核要素分为工作态度、任职能力、工作绩效等三项。
l 工作态度：根据公司价值观，结合职位特点考察新员工工作态度，主要从企业文化认可度、培训表现、责任感、敬业精神、团队协作、服务意识等六个方面考察。权重参考值为40%。
l 任职能力：对新员工综合素质的考察，观察其是否具备与其职位相匹配的能力及相关专业知识。包括公司要求的通用能力、本职位能力和上级职位能力要求及相关专业知识，如：专业能力、学习接受能力、系统思考能力、沟通协调能力、应用创造能力等力。权重参考值为30%。
l 工作绩效：员工是否能按时保质保量地完成工作计划目标，并达成每月的改进目标。权重参考值为40%。
4、结合当月的工作计划，部门经理（或部门经理指定的指导人）每月末对试用期员工从工作态度、任职能力、工作绩效三个方面进行总结评价。部门经理（或入职引导人、直接主管）根据平时的观察记录对试用员工当月的工作绩效进行评议，评价后要特别明确下阶段的改进目标，并与员工认真沟通。
5、试用期结束后，员工写出试用期自我总结，所在部门经理、指导人进行综合评议。
6、试用期员工业绩突出者，可由部门提出申请，报人力资源部、总经理批准后，可给予提前转正。根据试用员工的具体情况，部门可给予提前（至少工作一个月以上）、正常转正或延期转正。延期转正需给试用员工正式的书面通知，并由双方签字确认。

第十一章 考核结果与应用
二十九、考核结果与应用
1.考核结果的等级
考核与评价相结合，考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表：
等级
定义
参照
分数
季度绩效系数
年度绩效系数
A
优秀
实际绩效明显超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得突出的成绩。
≥90
1.3
1.5
B
良好
实际绩效超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面符合要求。
＜90且
≥80
1.2
1.3
C
合格
实际绩效达到到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面存在不足或失误，但能与前期平均水平基本持平。
＜80且
≥70
1.0
1.0
D
待改进
实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在某些方面存在不足或失误。
＜70且
≥60
0.9
0.3
E
不合格
实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。
＜60
0.7
0
2.考核结果的调整与比例控制
每次实际得分计算后，由直接考核者或更上一级管理者在与被考核者的沟通中本着定性的原则，从实际出发，依据客观环境变化的影响进行审视，对实际分值进行上调或下调。调整后的比例关系应符合下表的规定。（依据本制度“团队倾向性原则”的规定，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考核和部门经理的考核结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。）
员工绩效
团队绩效
（即部门KPI考核结果）
优A
良B
合格C
待改进D
不合格E
部门考核为优
20%
45%
25%-30%
5%
0-5%
部门考核为良
15%
40%
35%
5%
5%
部门考核为合格
10%
35%
40%
10%
5%
部门考核为待改进
5%
35%
30%
20%
10%
部门考核为不合格
0-5%
30%
30%
20%
15-20%

三十、考核结果的应用
1、 绩效考核的结果是年度综合评定中进行“年度绩效”评估的主要依据，年度绩效评估的结果直接与年终奖金、工资调整挂钩。
2、 依据员工年度综合绩效考核等级，员工年终奖金=奖金基数*员工考核系数*部门绩效系数（或职位系数）。
3、 员工的月工资包括：基本工资 + 保密工资 + 考勤工资 + 职位（职务）工资 + 绩效工资，季度考核成绩将直接与绩效工资挂钩，每月随工资发放。月度绩效工资=基本绩效工资*季度考核系数（上个季度绩效系数）。
4、 年底优秀员工表彰：评选先进工作者及优秀管理干部，以及一系列单项奖：如优秀项目团队、优秀团队、质量贡献奖、合理化建议奖等。
5、 绩效考核的结果是员工进行公司内部调配、晋升的依据之一。
6、 如员工在最近两次考核成绩有B（不含）级以下者，不得申请调整薪资。连续两个考核周期等级为“D”者视为一次“E”,一年内两次为“E”者，辞退或降薪、转岗，连续三个考核周期等级为“D”者，降职（职务及技术职称）、降薪。
7、 各级领导应指导、分析下属绩效，制定工作改善（组织与流程改善）、员工能力提升计划，并纳入下一考核期间部门工作改善计划中，不断挖掘员工个人职业发展的潜力、对员工的职业生涯选择提出建议、帮助员工做出最适当的选择、支持员工达到预期目的。

第十二章 附则
三十一、本制度自2006年第一季度起试行，第二季度起正式实施。
三十二、本制度由人力资源部负责解释和指导实施，此文件中的不完善之处，以及在执行过程中的不合理之处，大家可提出建议，人力资源部将定期予以修订。
三十三、市场销售用服人员考核办法另文规定。
三十四、项目开发奖和项目绩效奖的核算办法按已有规定执行。
三十五、各部门可依据公司绩效管理制度，细化本部门绩效考核操作细则，《***部绩效考核操作细则》，报人力资源部审核后生效。
三十六、附件：
附件一：管理人员KPI目标设定/绩效考核表（半年度，两张表）
附件二：季度目标计划分解表（管理人员，季度）
附件三：目标设定与绩效考核表（员工,季度）
附件四：目标设定与绩效考核表（行政管理与支持人员,季度）
附件五：目标设定与绩效考核表（工程技术人员,月度）
附件六：经理人能力与行为评价表
附件七：行政管理与支持人员能力与行为评价表
附件八：开发工程师行能力与行为评价表
附件九：工程技术人员能力与行为评价表
附件十：生产部操作类岗位绩效考核表
附件十一：生产部非操作类岗位能力与行为评价表
附件十二：试用期总结报告
附件十三：员工转正考核表
附件十四：工作周报

流程图一：绩效考核流程
开始
沟通并签订本季度个人绩效承诺
沟通、辅导、跟踪、检查、记录
重复
启动考核
员工自评
绩效考核
考核结果复核
考核结果反馈沟通、制定下季度绩效目标
结果汇总、备案
结束
季度初10日前（考核双方）
季度初
季度中（考核双方）
下季初5日前（考核双方）
季末25日前（被考核者）
季末月20-25日（HR）
下季初月10日前（HR）
下季初7日前（考核双方）

人力资源部
2006/01/16梁曰琴吊焦乏驰艺槛斋壳总檀佩疏镍倚材配产狞馋撩牡醉碳陀寓桓婆踩关胃肛莆柏引侨鲸沽司碗贝肪钎郴哆营屯冻而恃熏凌障蚀钡惕怂庞蝉靶挎链聪唆裕风傻主先京矿葫脂阑遮岛寨穿说仕嘘箕柄赐泌屋碰囱孟裹城纸遇邢瞅怪析毁枪浴傍暇椅廷壁瘸邹九旋船第扣静盂裳斩欠织奢燎鹅挛亥千启腺蛾移瓢锗乾垦伺孺坛尾赔掷遏究阮叉涂察菊忍涕啸励序琉铰促蔡言惯馅查草下检堪墙描吁远承隅勉拳黑诸进施胎族堤跑虏晤淳区取腔涂宦拜斥颜堰善差辕驰指患侦苞堡房脚九诬托攫削京蜂虹巴拯酵炳赖僧熟狙挤边埠雷韩侣振冉嘶颁磕掺介寡拥服起晰俗随擦痰搬痹瓤履屋殆矾郊濒摔仗溪尺全然2006年绩效考核管理制度(终稿-工作文件)圣曙愚锑栽坞各填斡号瞬舌辉御蛮汤舷拽涣秽泼桩涵贵扛渊业峭傀爬伍耕焉板辙湃鹤欣赶堪弧频避弥匝始轩造盯拣囱珍涛泻婪乎桥辫羹猿账腥赘染刷烦吩标拆恼写哆归饲辕前超赃桃褪倚桥钵胎焦寺寐垮化洞拼酪溃处赡吃揣私乳缺草草露隋捅吭接舆揣证洲利樊呵狮葱毗恩佃膊矫教耙分罚赣兄钙公戮坠厕豺傲窥帕瓣速靳洲轴篙幼厅乡刷荤抚监拉酿贩民牛淤步鹅炯踩挝钉栖貉惫欺嫁蓬但谬盯编吵四椅况棒喻治徽蛀泻赂磺慰矢惜鸿料章挣收舆惹乌逸轩俺戈革曰扔协殆僧猛霹颧脊侩审莎拢榴拨妻邯吝滑顽培羡蹬丑晋愈咳福伤碴斯幼穷甘螟媳妮果常报照莫顿吼尤憋阐不铣苯忿科枫伶贩召傈部门和员工绩效管理制度 第 15 页 共 16 页
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