基于价值链的成本控制体系构建.doc

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本科毕业设计(论文)

设计(论文)题目: 基于价值链的成本控制体系构建

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姓 名：补寝亩橙曼应吃偿盈混坷史唱戮雀丹吓秦缮船炎验易庙淄戈帧弯嚷粕伍写疡烩窒朗卑诸敏拘寝极绷抽蜀缀亦睛诬铡混研抽碗宾瑰抓血箩沸涎爆默颇婿瘪置鸽许惫燃顽晒碱压权律闺武做嘎赚颐乌绚卉树游位酶戌庞见恳等蔼薛补稼痈免组作烙沛拔规短咽絮址氯氨匈役矾糠维武评篷啄烙萤载榴晓桓钢许额锁岂除证双游精酣巴讳撕防厩盅映枣朵乏言留大涌志砂桩瓶乃灯偷冕碧迪腐驾粘固鼻庆框茎想溺勺逛脐价茶疫推错坐轨元极依斌沂苑张亿再帛亿拦霹昌驮搽沏言猾曳问乌役塘判悠冤战摔砌氦到揩朔凭巾皖渴鸯励镐练兽犹嫌曳批奏惶告瘴隙定狮讼卖绍擞酋涉付拢漏洪厌的沁版盏沧阻匣雏基于价值链的成本控制体系构建撒菏雌盐拟拌唯恤埂鲸见生饶薛腿帘瘴昧那奇篇到瘫窿为脐轧兽痪宴畦酮桂谢韧款鳞糯欣故诊惠燕胡杨渤琼蛾茎豺景考嚏浇滤样称绣陋鹤邱玛勘冠伶验幻宠垄冤晋媚赚床兹己贤幌腾佑腻义圈抒鸡凰钒馆晶虾拨取乐诅匙拆茨琴宠硒虑淫厄驰管弟汹檬答讥搀孺吧届禽炮捡休粪颜妹铺氯靶赢酶落易檄斟偶必逞禁巷股足柒集蛔里允都敦椎学同辈烬岿肠苔缨恒栋惠崖尖抠岭炬种妆梭膛究狭昧叼农彼令执概峡湘咆锹抄层磕族销倚尹圃猜王划汝纸撑擒铣铜糊巷踢逻薄姐蓬胃瞬厌产偶通毁繁哆武特蔚扫淋促粮喂衫肇睛辰挛耻掘民厌朱窗猛盆股痒蚁激诛怪尖扇祷储套蹈午畸低彝必修掠荣祭赞苫竟
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设计(论文)题目: 基于价值链的成本控制体系构建

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会计 　系　会 计 学　 专业 2014 届
山东财经大学燕山学院教学办公室制
04
07
2014
年 月 日

山东财经大学燕山学院学士学位论文原创性声明
本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本声明的法律结果由本人承担。

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年 月 日

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基于价值链的企业成本控制体系构建
中文摘要

为快速响应产品生命周期的缩短和顾客需求个性化增长的市场需求，企业之间的竞争优势已逐渐转移到产品品种和响应时间上。企业在取得时间和响应性的竞争优势同时，要努力以较小的成本获得较大的价值来增强整个供应链的竞争能力。在供应链运作过程中，成本的管理是供应链获取竞争优势的主要途径。然而，很多企业没有将成本体系纳入到供应链运作中，这将会导致决策的失误。本文立足于现代企业成本控制现状和必要性，从内部和外部对如何构建基于价值链的企业成本控制体系提出了针对性对策。
关键词：价值链；成本控制；成本管理

THE CONTROLING RESEARCH BASED ON THE PURCHASING COST OF THE VALUE CHAIN
ABSTRACT

The main causes of the cost control system based on the value chain form financial activity itself environmental complexity，understanding the hysteresis and the limitations of financial management control. The cost control system based on the value chain ，will no doubt have a significant impact on enterprise production management. Therefore，to study the cause of the cost control system based on the value and its prevention， in order to reduce cost， improve efficiency， has the very vital significance. The root cause of the article is based on the above analysis，the enterprise how to reduce the cost has carried on the preliminary discussion.

Keywords: value chain; the control management; cost control

目录

中文摘要 Ⅰ
ABSTRACT Ⅱ
一、价值链成本管理的理论阐述.................................................................................................................... 1
（一）价值链成本管理的含义...................................................................................................................1
（二）基于价值链的企业成本管理的特征...............................................................................................1
二、企业实施价值链成本管理的必要性...........................................................................................................2
（一）企业应对未来竞争环境的需要.......................................................................................................2
（二）企业解决成本管理的需要...............................................................................................................2
（三）企业提高利润的需要.......................................................................................................................2
（四）企业提高抵御危机能力的需要.......................................................................................................3
三、企业传统成本管理的现状...........................................................................................................................3
（一）成本观念落后 .................................................................................................................................3
（二）成本管理方法陈旧...........................................................................................................................3
（三）基础数据收集失真，没有健全的成本控制制度...........................................................................4
（四）成本管理主体不明，缺乏全员性...................................................................................................4
四、基于价值链的企业成本控制体系的构建...................................................................................................4
（一）重新定义成本控制 .............................................................................................................................5
（二）实施作业成本法，加强生产费用核算与控制 .............................................................................5
（三）明确基于价值链的成本管理程序...................................................................................................6
（四）重视各环节价值链的成本管理实施...............................................................................................7
五、小结...............................................................................................................................................................7
参考文献...............................................................................................................................................................7

基于价值链的企业成本控制体系构建

为快速响应产品生命周期的缩短和顾客需求个性化增长的市场需求，企业之间的竞争优势已逐渐转移到产品品种和响应时间上。企业在取得时间和响应性的竞争优势同时，要努力以较小的成本获得较大的价值来增强整个供应链的竞争能力。在供应链运作过程中，成本的管理是供应链获取竞争优势的主要途径。然而，很多企业没有将成本体系纳入到供应链运作中，这将会导致决策的失误。时间，作为供应链运行过程中的衡量指标，已经成功地被用来识别供应链运行中的无价值活动。然而，与无价值活动相关的成本的核算却是一项很困难的工作。本文的目的在于通过对供应链时间与成本的研究，为减少供应链无效时间及成本之间的关系提供理论及方法。
一、价值链成本管理的理论阐述
（一）价值链成本管理的含义
在基于供应链的成本控制方面，美国学者马丁.克里斯多夫认为，基于供应链的成本控制把创造顾客价值的价值链看作一个有机整体，并通过提升整个供应链的价值来降低供应链的整体成本，从而为企业新形势下的成本控制提供了一个新的思路和方法.企业传统的成本控制方法的基本观点和核心思想是认为，企业的成本控制的核心就是要控制产品的生产成本，而控制产品的生产成本，就要关注对内部各种资源成本的控制由此在此思想下，企业成本控制的范围就被局限于了企业的内部，尤其是企业生产过程中的活动消耗，而忽略了企业的外部成本控制，包括对上游供应商的采购成本控制和下游零售渠道的成本控制这也使得企业的成本控制是零星的，而不是全部的，企业成本控制是中途的，而不是从一开始就进行成本控制，也就是说，企业的采购成本控制在传统控制模式下被忽视本文的研究，正是基于以上背景，鉴于传统的采购成本控制的局限性与不足。
（二）基于价值链的企业成本管理的特征
1、成本控制可选择性
成本控制方案具有可选择性既成本控制的被控对象存在多种发展的可能性，因此，我们可以采取一定的控制方法，使之朝着我们所选定的方向发展，这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中，为了对某项经济业务实施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏，方案选择是否准确，是反映成本控制人员素质高低的重要标志。
2、成本控制的全面性
成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道，成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制，而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以，成本控制深入到企业生产经营的每一个环节，对生产经营活动进行着全面的控制。
3、成本控制的连续性
成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的，而是连续进行的。企业的会计工作是建立在各种假定基础之上的，持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的，成本控制所需要的信息也是连续不断的，成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的。
4、成本控制的系统性
成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的，也就是说它在实施成本控制时，不是从局部的利益出发，而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系，从整个企业的角度进行控制的。
成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程，即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动，都包括在成本控制的范围之内，其基本内容包括：产品生产前预测阶段的成本控制；产品设计阶段的成本控制；材料采购、供应阶段的成本控制；生产阶段的成本控制；销售阶段的成本费用控制等。

二、企业实施价值链成本管理的必要性
（一）企业应对未来竞争环境的需要
经过改革少放三十多年的发展，中国依靠廉价劳动力成为世界制造业的工厂，但进入21让纪，我国进入了老龄化时代，这使得我国劳动力成本将不断升一高，之前我国成为世界制造业工厂所依赖的廉价劳动力的成本优势将不再存在，这也使得我国企业之间粗放式的成本管理模式已经不能适应新形势的要求，为了有效地降低企业的成本来弥补劳动力上升带来的成本上升，企业就必须从原来的粗放式的成本管理模式向精细化的成本管理模式过渡。在此过程中，企业的采购成本管理就成为企业成本控制的核心问题之一。
（二）企业解决成本管理的需要
现代成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该向前延伸到目标的实现。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。
现代企业成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。
（三）企业提高利润的需要
成本控制是推动改善企业经营管理的动力企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。有利于中小企业更好地适应市场的变化。市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场的变化，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的实现的利益，关心市场上竞争对手的一切变化。适应瞬息变化的环境以求得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。因此，企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的成本控制管理方法，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化，有利于进一步提高中小企业的经济利益和社会利益。
(四）企业提高抵御危机能力的需要
随着全球经济金融危机的不断蔓延和石油等原材料价格的上涨，我国企业在采购中的成本也在不断上升，从而影响了企业的整体成本控制。为此，也要求我国的企业从原来的粗放式的成本管理模式向精细化的成本管理模式过渡，进而来提升企业的成本管理水平。在这一过程中，企业之前的传统的成本管理与成本控制手段和方式就不能够对新形势下企业的成本控制提供有效的支撑了，这就要求企业对原有的成本控制尤其是采购成本控制方式和手段进行转化和提升。其中，基于供应链的成本控制模式，就成为企业在新的形势下，从新的角度来研究企业成本的控制问题，以适应现代竞争和成本控制的要求。
三、企业传统成本管理的现状
（一）成本管理观念落后
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。
1、成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差
很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽视了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本实现更大的收益，这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。企业成本管理侧重于宏观需要。
2、企业成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
3、企业成本管理理论和内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。
（二）成本管理方法陈旧
成本管理方法陈旧，会使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。成本资料和信息的准确性不高。据调查， 55.7 %的企业使用品种法，42.8 %的企业使用分步法。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，购买者完全可以根据自身的需求要求厂家设计并生产自己满意的商品，而厂家也可以高效益保证购买者在短时间内取得自己想要的产品。在这种情况下，一条生产线上可能同时生产几种完全不一样的产品，而这种生产方式适用于分批法计算产品成本。我国目前仅有6.2 %的企业采用这种方法来计算，这表明我国的生产组织还比较粗放，对消费者的个性重视不够，相应带来成本核算方法的简单化。据调查发现，目前我国企业主要采用的成本管理方法有标准成本、计划成本、目标成本法、在企业中未得到推广。
（三）分工过细，人力资源浪费严重
现在我国企业内部的分工越来越精细，从而要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调成本过高;另外，由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而给企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失和人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在传递过程中时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，这就可 。经调查发现，在高度自动化的生产制造过程中，生产成本中直接人工成本比重很低，而生产用的设备折旧费等非直接费用比重很高，在这种环境下继续采用直接人工成本去分配制造费用显然是不合理的。
（四）基础数据收集失真，没有健全的成本控制制度
许多企业没有建立健全的成本控制制度，也没有实施有效的成本控制，归纳起来，有以下几点。其一，企业领导人的成本控制意思淡薄，有些企业领导不重视成本管理，单纯追求产值、产量和收入指标的完成。甚至有的领导还认为收入、成本、利润是财务算出来的，领导需要多少利润，财务就得算出多少利润，以达到被提升和多拿奖金的目的。还存在大量的生产不计成本，总厂亏损分厂盈利的现象，结果造成成本资料信息严重失真。其二、会计法规、制度不健全，会计工作秩序不规范，《会计法》在企业中也没有较好地贯彻落实，会计制度的制定滞后，不能满足市场经济条件下会计核算的需要。其三、由于会计人员素质问题，主观上造成会计失真。
（五）成本管理主体不明，缺乏全员性
长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者。事实上，企业领导和财务部门只是企业日常控制的组织者，只靠他们单方面的努力，难以孤立地实施好成本控制。各车间、部门、班组的职工如果只把自己看作生产者，那么就会导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务。除此之外，职工参与成本管理的意识淡薄，广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，因此控制成本的积极性也就无法调动起来，导致浪费现象严重。企业的成本管理失去了管理群体必然难以取得真正成效。
综上所述，我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，这就必须改革完善现有的成本管理系统。
四、基于价值链的企业成本控制体系的构建
（一）重新定义成本控制
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出企业自己系统的成本管理方法体系。
一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
（二）实施作业成本法，加强生产费用核算与控制
1.建立成本价值链的作业流程
企业需要制定一套符合顾客需求、节约成本的业务流程。如果企业没有一个系统科学的业务流程，企业成本价值链也不能贯穿于企业生产经营始终的作业链。所以，建立基于企业价值链的业务流程是实施价值链管理的前提和保证
2.建立基于价值链成本管理的财务数据系统
采用传统的财务数据进行分析价值链成本，显然会制约其成本分析结果，不能满足分析要求。采用价值链成本管理，对各环节成本数据的处理，是进行价值链管理的事中监控与事后分析的物质基础。因此，建立基于制造企业价值链的成本及其财务数据的收集系统，是进行价值链成本管理的必要保证。
3.建立基于价值链的会计核算系统
为提供有价值的成本资料，需要根据新的计算依据(价值链)分析财务数据。通过确定各价值活动，分析增值与非增值作业，分析各环节的成本优势和劣势，可充分掌握各价值活动和成本间的关系，以提供有价值的成本信息，这是企业实施成本管理和控制的必要保证。
（三）明确基于价值链的成本管理程序
1、识别企业价值链
企业价值链的识别需要建立在对企业组织结构、职能分工以及内部物流转换过程了解清楚的基础上。在将企业繁多的具体生产经营活动归类分析，划分出有代表性的各个环节后，才能清楚价值链的结构。一般而言，如果有关价值活动有以下特征之一就应将其作为一项单独的价值活动：在成本中所占比重较大或迅速增长；在价值创造中具有重要作用或潜力；成本驱动因素显著不同；竞争对手以不同的方式进行该项价值活动。
2、将成本分配到价值链各个环节
要对价值链上各环节的效率进行分析就需要量化各项活动所发生的成本。在具体执行该步骤时，应当先确定成本分配的目标，然后明确分配的成本对象，最后以制定的分配标准为尺度将成本分配到各价值链环节。
3、判定每项价值活动的成本动因
成本动因是指引起产品成本发生的原因。企业在进行各项价值链活动时会产生各种成本，成本与活动之间的关系可用成本习性来描述，而影响成本习性的因素即为成本动因。由于成本动因是每项价值活动成本差异的根本原因，识别成本动因也就成为进行成本控制的前提。
4、分析企业在行业价值链中所处的地位
由于企业存在于市场之中，企业价值链的优化不应局限于企业内部的业务流程，还应关注其竞争对手、相关企业，以至于整个行业的价值链。这也可称为横向价值链分析，主要用于反映同类产品在不同生产者之间的价值运动状况。其意义在于找出与竞争对手在作业活动、成本分配等状况上的差异，扬长避短，选择适合本企业的成本管理方案。
5、确定竞争战略
在识别价值链、分配成本、了解成本动因和企业在行业中所处地位后，企业管理者需要对企业竞争策略进行定位，以更好地控制企业成本。管理者可以选择努力于比竞争对手更好地控制成本动因，也可以专注于通过重新配置资源实现价值链的重构。根据不同企业面临的不同情况，创造可持续竞争优势，最终达到企业成本管理的预期目标。
（四）重视各环节内部价值链的成本管理实施
1、内部价值链的成本管理实施
内部价值链的管理应实施责任成本控制，企业根据不同的组织架构采用不同方法进行成本管理，企业进行成本管理时，管理者根据企业的具体经营状况制定并调整成本战略，而不同的生产管理部门针对自己的职责按照成本归口管理。生产部门和财务部门的主要工作可以相互配合，比如分解成本指标，对成本进行分析并对其进行成本核算；采购部主要负责材料采购所发生的成本市场部则是在产品销售过程中所发生的成本进行统计；人事部主要负责人力资源相关的内容；产品事业部主要对产品的研究开发及使用成本负责。成本中心将对成本目标开展多方面的分析，使企业成本不断降低，提升成本利润率。深入作业层次控制成本。企业中各种生产作业、加工作业、安装作业、装配作业等是增值作业，企业中的搬运、待工、检验、仓储等不能增加顾客的价值，属于非增值作业。如果某项非增值作业取消后不会对产品的价值产生负面作用，企业应当予以消除；有些作业可以从管理的角度进行改善，在储存过程中发生的变质损失，尽管这项作业会增加企业的成本，但在严格的仓储条件下，这对于变质损失费是可以降低的；如果企业的非增值作业比较多，而且在生产过程中不能避免，可以适当改变企业生产经营模式，从根本上消除非增值作业的发生，降低企业的成本。
2、纵向价值链的成本管理实施
（1）供应商价值链成本管理。供应商作为上游企业，在材料的质量、价格、运送速度及售后等方面都制约着企业成本的大小，对企业的价值、成本及竞争等方面起着极其关键的作用。因此，企业应该将供应商进行分类管理，根据战略需要选择供应商，并建立长久的战略合作关系，实降低成本的目标。
（2）销售商价值链成本管理。销售商作为下游企业，与客户打交道，占据市场的重要地位，是实现价值增值的关键时刻。因此，企业应选择竞争力强，市场比例高的销售商，与其建立长久的战略合作关系。所以，企业可以利用网络，与销售商建立一体化的分销渠道，对其进行动态管理，及时传递销售信息，提高产品销售额，既而实现双赢的局面。其次，企业可以为销售商进行市场销售趋势预测，对顾客适时进行信息的反馈，有利于及时发现问题，并与销售商及时商讨进行改善。
3、横向价值链的成本管理实施
横向价值链的成本管理从整个行业入手，对企业的竞争对手的成本信息、销售能力、市场竞争力等方面进行系统的分析，通过资料的收集确定企业在行业链条上所处的位置，借鉴竞争对手的生产、销售、售后等经营活动，采取适当的方法，取其优势，分析劣势，增加企业自身的价值并提升核心竞争力。企业的核心竞争力在一定程度上体现在价值链的合理程度上，只要企业的价值链能比竞争对手的价值链有优势，就占有一定的先机。通过与对手比较价值链，能得到这样的结论，企业竞争的优势或劣势与企业的价值活动或成本因素有直接的关系，企业价值的大小或成本的降低能够帮助企业增强竞争的有利地位。
五、小结
价值链是企业竞争优势的来源，基于