ERP-的核心管理思想.doc

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ERP 的核心管理思想

    ERP 的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文 Supply Chain 直译是“供应链”，但实质上链上的每一个环节都含有”供“与”需”两方面的双重含义，“供”与“需”总是相对而言、相伴而生的 ; 国外也称 Demand/Supply Chain 。在市场经济下，供应总是因为有了需求才发生的，没有需求，何谈供应 ? 因此，译为供需链更为确切。作为供应系统，通常是指 Logis tics( 后勤体系 ) 的内容，后勤体系是“从采购到销售”，而供需链是“从需求市场到供应市场”。
    企业为了保持和扩大市场份额，先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴系，这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链，是“精益生产 (Lean Production) ”的核心思想。当遇到有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链，形成“动态联盟” ( 或称“虚拟工厂” ) ，把供应和协作单位 ( 包括产品研究开发 ) 看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，用最短的时间将新产品打入市场，这是“敏捷制造 (Agile Manufacturing) ”的核心思想。当前，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。 ERP 系统正是适应这种竞争形势的需求发展起来的。

    在供需链上除了人们已经熟悉的“物流”“资金流”“信息流”外，还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。就是说，供需链上有 5 种基本“流”在流动。
    从形式上看，客户是在购买商品或服务，但实质上，客户是在购买商品或服务提供能带来效益的价值。各种物料在供需链上移动，是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程，在此过程中，还要注意消除一切无效劳动与浪费。因此，供需链还有增值链 (value-Added Chain) 的含义。不言而喻，只有当产品能够售出，增值才有意义。企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而 ERP 系统要提供企业分析增值过程的功能。

    信息、物料、资金都不会自己流动，物料的价值也不会自动增值，要靠人的劳动来实现，要靠企业的业务活动──工作流 (Work Flow) 或业务流程 (Business Process) ，它们才能流动起来。工作流决定了各种流的流速和流量，是企业业务流程重组 (BPR) 研究的对象。 ERP 系统提供各种行业的行之有效的业务流程，而且可以按照竞争形势的发展，随着企业工作流 ( 业务流程 ) 的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。
   ERP 对供应链的有效管理主要体现在以下三个方面：
    1. 体现对整个供应链资源进行管理的思想 ： 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。 ERP 系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
    2. 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP 系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产 LP （ LeanProduction ）”思想，它是由美国麻省理工学院（ MIT ）提出的一种企业经营战略体系，即企业按大经量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（ Agile Manufacturing ）”思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工种 SE （ Simultaneous Enginering ）”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量，多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
    3. 体现事先计划与事中控制的思想
ERP 系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

    总之， ERP 所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现，又同信息技术的发展和应用分不开。 ERP 不仅面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理 (TQM) 以保证质量和客户满意度 ; 结合准时制生产 (JIT) 以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期 ; 它还要结合约束理论 (TOC ， Theory of Constraint ，是优化生产技术 OPT 的发展 ) 来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。
ERP在电力企业中实施：管理思想落地是重中之重
2009-09-07 18:09
       随着近几年电力行业的高速发展，尤其是集团企业规模的扩展和管理级别的提升，很多电力企业原有的信息系统已无法满足集团企业的管理需求。于是，作为"建立在信息技术基础之上、以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台"--企业资源计划系统ERP，越来越受到电力企业的青睐。
　　然而，由于电力企业自身业务的不断变化和ERP软件系统流程的相对固化，系统上线以后，却往往对于企业业务的变更反应迟缓，甚至对于企业较大业务变更无法响应。更为尴尬的是，由于系统实施过程中存在的人员、流程技术等原因，往往在很多企业中导致了理论空心化现象，致使先进的管理理念无法落地，企业效率与效益都无从显现。这也正是当前很多企业实施ERP并不成功的主要原因。
　　管理思想落地是关键
　　我们知道，ERP的核心是通过信息技术来贯彻对整个供应链资源进行管理的思想，以及精益生产、同步工程、敏捷制造和事先计划与事中控制的思想。也就是说，ERP系统的实质只是这些管理思想和方法的载体，而不是先进的信息处理技术、网络技术或者其他。信息系统只是一种手段，只能加快对信息的响应和处理速度，实现信息共享，提高工作效率，而其本身并不能创造任何东西，不会变革企业管理。
　　然而直到现在，许多企业甚至软件厂商对ERP的本质认识仍然还很模糊，仍有相当多的人认为ERP的核心是IT技术，并把ERP项目看作技术项目而忽视其管理内涵，从而造成了管理思想无法与企业的实际管理需求相结合的尴尬局面。显然，管理思想不落地，再好的技术也无法提升企业的管理素质。
　　管理思想为什么无法落地?
　　那么，导致先进的管理思想无法落地的原因有哪些呢?
　　首先，对ERP的实质认识不清，"技术至上"观念导致企业组织实施不力，实施主体错位。多数企业将实施ERP视为"信息化建设"，导致ERP项目"一把手"工程贯彻不彻底，企业领导层、决策层不够重视，仅仅是把项目交给企业内部的"信息办"、"信息中心"等信息部门的技术人员和ERP系统厂商。由于企业的管理层没有真正参与到系统建设过程中，项目实施也就无法获得企业决策层始终如一的全力支持。而企业信息部门的人员由于缺乏对物资、生产、管理和财务专业知识等信息的了解以及实际运作能力，同时又缺少领导层的支持，很难有效地组织与调动各部门。因此他们只能保证系统开通起来，却很难保证系统成功地运转和达到预期目标，企业实际管理需求也就无法在ERP系统中体现出来。
　　其次，"技术人员不懂业务，业务人员不懂技术"，导致在ERP客户化过程中企业参与程度低，无法真正地为自己的ERP系统"做主"。由于缺乏有效的项目管理组织，企业决策层对项目参与较少，这就导致ERP项目实施领导机构中缺少企业的管理专家，以及基层实施机构中缺少管理业务骨干的参加。同时，由于企业和软件实施厂商的项目组织往往较为松散，不能有效合作。更为重要的是，软件厂商的技术人员不懂企业业务，而企业中的业务人员往往又不懂技术，这也使得最后的ERP应用系统在业务上无法体现企业的实际业务需求，从而也更无法体现管理需求。
　　管理思想如何落地
　　显然，企业在实施ERP时，要想让先进的管理思想落地，正确认识ERP的实质，领导层、决策层重视并积极参与，真正让"一把手"工程落到实处，是关键，也是前提;与此同时，更要重点解决"技术人员不懂业务，业务人员不懂技术"的矛盾，让先进的管理思想与企业实际业务与管理需求紧密融合，这样才能保证先进的管理思想在企业ERP项目实施过程中真正落地。
　　为此，国内著名软件开发平台厂商创恒信软件在推出被业界誉为"ERP开发推进器"的F1-ERP开发平台的同时，还提出了"配置化的设计理念"和"行业专家 + 一体化业务构建平台"的ERP开发与实施方法论。
　　"配置化的开发模式，使开发人员只需按照项目需求选择相应的组件或模块进行拖拽式‘配置‘，而捏合过程由系统自动完成，同时还提供了‘可视化‘的开发环境来实现各种表现层的复杂展现需求。"创恒信技术总监吕建海解释说。
　　配置化开发模式大大缩减了软件开发的代码量，提高了ERP系统的开发与部署效率;并且在很大程度上降低了技术门槛和软件开发与应用的难度，使业务人员很容易理解技术体现，消除了项目技术人员与业务人员沟通的障碍，使业务与技术更紧密地结合。这就使得ERP项目的开发与实施由传统的软件开发工程师主导转变为行业业务专家主导。
　　据了解，创恒信这种基于F1平台和"行业专家 + 一体化业务构建平台"的ERP开发与实施方法论，采取一体化的系统构建方式，已为国电石嘴山发电有限公司、国电西北分公司、国电蒙能建投有限公司等多家大型电力企业开发和实施了MIS、ERP等电力管理系统，实现了管理上从定性到定量、流程上全过程闭环控制，事务上对过程的跟踪监控，功能上关注个性化的管理需求，工作上强调业务过程的标准化等多项创新。并且实现了系统运行集成化，业务流程合理化，绩效监控动态化，管理改善持续化，提高了企业内部信息传递的效率和各类报表汇总的及时性，从而提高了企业各级管理层决策的准确性。
　　因此，有行业专家表示，"配置化 + 行业专家 + 一体化构建平台"的ERP开发与实施模式，无疑是使ERP先进的管理思想在企业中落地的有效途径。
ERP的管理思想（上）
2009-05-09 11:39
MRP是的核心功能
只要是 "制造业"，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方，这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业（石油、矿产）、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也不例外， MRP就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行业则为 "配方"）出发，实现了物料信息的集成——一个上小下宽的锥状产品结构：其顶层是出厂产品，是属于企业市场销售部门的业务 底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务;介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。如果要根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，把企业的 "销产供"信息集成起来，就离不开产品结构（或物料清单）这个基础文件。在产品结构上，反映了各个物料之间的从属关系和数量关系，它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期 换句话说，通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的 "期量标准"。MRP主要用于生产"组装"型产品的制造业，如果把工艺流程（工序、设备或装置）同产品结构集成在一起， 就可以把流程工业的特点融合进来。通俗地说，MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法 ，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP 是ERP系统不可缺少的核心功能。
MRPⅡ是ERP的重要组成
MRP解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营效益。MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业"物料计划"带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以 MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费（间接成本）累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。 MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉——例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置、数量或价值变化，定义 事务处理（Transaction）"，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转帐登录，保证了 资金流（财务帐）"同"物流（实物帐）"的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。
ERP是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的 MRPⅡ系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。所以，MRP Ⅱ的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中，就没有必要再突出MRPⅡ。形象地说，MRPⅡ已经"融化" 在ERP之中，而不是"不再存在"。
总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃，然而，又是一脉相成的。
那么，ERP同MRPⅡ的区别是什么呢?
世界经济形势、管理思想和信息技术都是在不断发展的。随着全球化经济的形成，以面向企业内部信息集成为主的 MRPⅡ系统已不能满足企业多元化（多行业）、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。进入90年代，随着网络通信技术迅速发展和广泛应用，一些跨国经营的制造企业开始朝着更高的管理信息系统层次—— ERP迈进。需要再次指出的是——MRPⅡ不是" 过时了"，而是"不够了"，不能满足新形势的需求了。
转载：ERP 6大核心管理思想
ERP是由美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)在90年代初期首先提出的,当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理,推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深入,ERP已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链的管理。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外,还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能;支持集团化、跨地区、跨国界运行,其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡,使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力,从而取得更好的经济效益。
其实对于企业来说，ERP首先应该是管理思想，其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂，不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。那么，ERP的管理内涵是什么？其先进的管理思想具体体现在哪些方面呢？
帮助企业实现体制创新
新的管理机制必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。ERP帮助企业实现体制创新的意义在于，它能够帮助企业建立一种新的管理体制，其特点在于能实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都自觉发挥最大的潜能去工作，使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连，管理层也不会出现独裁现象。
ERP作为一种先进的管理思想和手段，它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。
“以人为本”的竞争机制
近年来，许多企业都不约而同地提到了“以人为本”的管理思想。ERP的管理思想认为，“以人为本”的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的。因此，应首先在企业内部建立一种竞争机制，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且越远越好。随着标准不断提高，生产效率也必然跟着提高。这样“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。
把组织看做是一个社会系统
ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，他把组织看做是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。在ERP的管理思想中，组织是一个协作的系统，应用ERP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统，这一系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。
这样一种信息交流系统的建立和维护，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率。在运用这一系统时，还应当注意信息交流系统的完整性。
以“供应链管理”为核心
ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链（SCM），并对供应链上的所有环节进行有效管理，这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。
以SCM为核心的ERP系统，适应了企业在知识经济时代、市场竞争激烈环境中生存与发展的需要，给有关企业带来了显著的利益。SCM从整个市场竞争与社会需求出发，实现了社会资源的重组与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误。
以“客户关系管理”为前台重要支撑
在以客户为中心的市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来。由于需要将更多的注意力集中到客户身上，关系营销、服务营销等理念层出不穷。与此同时，信息科技的长足发展从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。
ERP系统在以供应链为核心的管理基础上，增加了客户关系管理后，将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进，尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理（CRM）能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源（包括人力资源、有形和无形资产），并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。
实现电子商务，全面整合企业内外资源
随着网络技术的飞速发展和电子化企业管理思想的出现，ERP也进行着不断的调整，以适应电子商务时代的来临。网络时代的ERP将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革，它采用最新的信息技术，呈现出数字化、网络化、集成化、智能化、柔性化、行业化和本地化的特点。
电子商务时代的ERP将围绕如何帮助企业实现管理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接数字化知识经济时代的到来。它支持敏捷化企业的组织形式（动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。电子商务时代的ERP系统还将充分利用Internet技术及信息集成技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。
    通过以上的分析，可以看到，借助IT技术，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。随着IT技术与现代管理思想的不断发展， CRM应运而生， CRM的价值在于突出了客户服务与支持、销售管理、营运管理等方面的重要性，它完全可以被视为广义ERP系统的一部分，两者完全可以形成无缝的闭环系统，为企业在电子商务时代的发展提供新的机遇。
企业信息化核心管理思想
来源：华北电力大学工商管理学院　李存斌　　时间：2008-04-21　 责任编辑：陈慧平
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　　在过去的20多年时间里，许多企业都不同程度地引进信息技术，例如组建网络、购买硬件、购买或开发软件等。然而大多数企业的信息化建设道路都充满了坎坷，投入很大，但信息系统项目成功的不多。目前在中国的电力行业，现代化的管理思想、管理成果不断涌现。有些管理思想必须以信息系统辅助，才能成为推动企业发展的源动力。为提高信息系统推广实施的成功率，重视和应用企业先进的管理思想和管理理念是十分必要的。

　　一、事先计划、事中控制和事后评价的项目管理思想

　　企业在推广实施信息系统时，要有完善的计划体系和严格的控制、考核体系，以保证目标的实现。针对企业，“事先计划、事中控制和事后评价”具有如下特定的含义。

　　（1）事先计划。主要包括：成本计划、人力资源需求计划、设备需求计划、采购计划等。计划是下一步控制和评价的基础。（2）事中控制。是在项目实施过程中，通过加强上级对下级的监管，广泛使用成本控制、合同管理、物资采购、安监等管理系统，加强过程化管理，以便有效配置人、才、物等资源。（3）事后评价。设置成本、进程、资源利用、安全、质量等方面的评价指标，通过实际值与计划值的对比分析，对项目实施评价。评价的结果，将直接与项目部的职工收入分配挂钩。这样就将计划、控制、评价完全集成到整个管理过程中。
信息来源:

二、“PDCA持续改进”的管理思想

　　信息系统的建立与应用是一个不断完善、不断更新的动态管理过程。

　　（1）P是计划（Plan），提出建设企业信息系统的构想或规划，制定建设方案及实施计划。

　　（2）D是实施（Do），编制信息系统标准流程，在全企业范围内推广使用信息系统。

　　（3）C是检查（Check），通过实践来检验信息系统的成效，并检查信息系统流程是否正确、完善。

　　（4）A是处理（Action），针对实际应用中信息系统流程的不足，及时收集反馈信息，并组织软件开发人员进行改进。

　　三、精益生产管理思想

　　精益生产是由美国麻省理工学院提出的一种企业经营战略体系，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系。企业与它们的关系，不是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种关系组成了一个企业的供应链或价值链。其核心思想就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。

　　精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用的东西被精简，最终使包括市场供销在内的生产各方面达到最佳效果。
信息来源:
四、对整个企业链和价值链资源进行管理的思想

　　在知识经济时代仅靠自己企业的资源不利于有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中有关各方如兄弟单位、分包商、供应商、客户等纳入一个紧密的企业链和价值链中。企业与他们的关系应是一种利益合作的伙伴关系，不是简单的业务往来关系。特别是通过兄弟企业的联盟等合作方式，组建更具有市场竞争能力的企业链，以这种企业链的方式参与市场竞争，可以取得市场竞争的优势和主动权。

　　以企业链方式参与市场竞争，就必须要考虑对整个企业链资源进行管理的思想。只有这样，才能高效地进行生产经营，进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

　　五、目标层层分解的管理思想

　　所谓目标层层分解的管理思想，就是在实现企业或项目效益最大化的总目标时，运用目标管理的层层分解原理，将具体目标分解到信息管理、安全管理、质量管理、物资管理、服务管理等方面，实现零距离、零事故、零缺陷、零库存、零投诉。“五零”目标是企业总目标的具体体现和分解，不单是分解到部门，同时要分解到每一个职工、每一个岗位。在实现目标的过程中要有阶段性的定量考核，这有利于总目标的实现。
信息来自:输配电设备网

　　六、追求“零”目标的管理思想

　　是指企业通过大力推广实施OA（办公自动化）、ERP（企业资源计划）等信息系统，努力改变传统管理模式，以“零”为目标，向“零”进军，最终实现目标为“零”的理想境界和极限状态。

（1）信息管理“零距离”。电力企业的特点是人员、机械布局分散，往往总公司在大都市，而分（子）公司或项目部可能分散在很远甚至是偏僻的地方；参与国际竞争的施工企业，某些分（子）公司或项目部分布在国外。如何将它们有机地联系起来，实现信息的实时共享，必须利用现代信息技术，如利用互联网技术，实现信息传递方面的零距离管理。

　　（2）安全管理“零事故”。在生产或施工前，通过借助重大技术方案管理信息系统来加强生产或施工方案预控，采用安全性高的技术方案；在实施过程中，通过借助安监管理等信息系统来加强过程中的安全监控。总之，通过推广实施信息系统软件，达到提高管理水平、实现安全管理“零事故”的目标。

　　（3）质量管理“零缺陷”。企业的质量是企业的生命，在充分发挥监理等企业作用的同时，需要加强质量管理信息系统的推广实施，加强质量的监控，达到质量管理“零缺陷”的目标。
信息来源:

　　（4）物资管理“零库存”。美国的一些企业通过推广实施ERP信息系统，声称实现了物资管理的“零库存”；而在中国，由于企业的信息化程度还比较低，有些人说企业的物资管理是不可能实现“零库存”的。然而，我们通过大力推广物资管理、客户关系管理等信息系统，当与供应商建立充分的利益共享和信息共享机制后，企业的库存量会大量降低，向“零库存”逼近。

　　（5）服务管理“零投诉”。企业与供应商、客户之间的矛盾虽然难以避免，但通过与其建立实时的信息交流机制，许多问题和矛盾可以消除在萌芽当中，实现服务管理“零投诉”。

　　随着企业现代项目的规模不断加大、投资越来越高、涉及专业越来越广泛，传统的管理模式已经不能满足运作好一个项目的需要，于是也就增加了对项目进行管理的要求。企业要想获得成功，就必须熟悉并能够运用现代化管理的新理论、新方法。
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营销的核心是系统管理思想
一个真实案例引发的反思

中国营销传播网， 2002-08-28， 作者: 张戟， 访问人数: 5074

目　录
案例的描述(1)
案例的描述(2)
对A公司果冻产品推广的诊断(1)
对A公司果冻产品推广的诊断(2)
营销是一个系统的管理过程
一、 案例的描述
　　1、 一次成功的闪电战
　　一个小小的产品，可能就孕育着巨大的商机。果冻，就是这样一种产品，它曾经在中国的食品行业创造了迅速崛起的奇迹，并带动了一股流行消费风潮，最高达到过近25亿元的市场规模。而我们所要描述的案例，正是在它进入高速成长期时发生的。
　　1997年岁末，中国一家著名的饮料企业（以下简称A公司）迅速地介入了当时市场较热的果冻行业。当时这个行业从者众多，但具备品牌影响的企业却不多，整个行业由一个企业控制——也是广东的一家著名企业（以下简称X公司）。果冻是X公司的独家产品，其长期苦心经营多年，可以说果冻行业就是由它带动的。其时X公司靠着CCTV的广告支持，品牌知名度已经颇高，品牌形象也不错，其产品的卡通形象以及广告语几乎家喻户晓。在这种强势市场中，X公司占据了高达近90%的市场份额，绝对处于垄断地位。在这样的态势下，A公司仍然进入果冻市场，则有其自己的理由。A公司的主导产品是乳酸奶和纯净水，经过多年经营，其品牌在全国同样是家喻户晓，并且也是行业中数一数二的企业，从其产品结构、销售网络及整体实力来看，A公司都要强于X公司。而另外一个重要原因则是利益，果冻是一个垄断市场，A公司采取的是高质高价策略，并形成了行业标准，因此该行业的毛利水平很高，X公司的毛利率甚至高达70%以上。在这样的利益驱动下，凭借着多年积累的品牌和销售网络，A公司开始行动了。
　　经过紧锣密鼓的准备后，A公司选择了一个非常好的时机发动了其入市的进攻。果冻的特点和糖果有些类似，逢年过节的时候销售总是特别火，1998年春节前夕，X公司的果冻销售特别好，但是由于生产准备不充分而货源不足，尽管开足马力紧赶慢赶，但春运期间铁路紧张，车皮计划无法及时安排，此时便在市场造成了将近一个月的断档。A公司抓住机会，采取了一项非常的销售政策：针对渠道实施“买二送一”的实物返利。这项政策虽然简单但非同小可。食品行业的价格相对较低，利润也相对较薄，因此对渠道的返利比例一般都在8%~15%之内，其中大约3%~5%返给经销商，5%~10%返给批发商，很少有超过15%的，尤其是一个知名品牌。而A公司的“买二送一”相当于33%的折扣！再加上A公司的名牌效应，一时间经销商踊跃打款要货，需求强烈。于是，短短一个月的时间内，A公司的果冻就已经流向了其遍步全国的销售网络，而通过经销商的提前炒作，货一到就迅速地铺满了批发渠道，及时地满足了批发商们等待已久的需求。这一招奇兵突袭，打乱了X公司的部署，等其货赶到时，已被A公司抢去了大量的市场；而A公司借机大量投放广告造势，在短短三个月内达到了近3000万元的销售额，产品入市大获成功！
　　2、 被煽动的情绪
　　在“买二送一”政策的持续刺激下，A公司的果冻销售势头继续走高，在整个食品市场引发了一股热潮。大量产品一到货即被批发商一抢而空，有的批发商提前一、二个月就将现金交给经销商预定货源，更有经销商提前通知批发商，在火车车皮到站后就地转手，连仓储费都省了。在产品刚入市的时候，有的分公司对市场还吃不准，不敢大量进货，此时一看势头迅猛，于是纷纷向总部追加要货计划，许多分公司的要货从几个车皮迅速增加到十几个、几十个甚至上百个车皮。如此大量的要货使总部的生产能力顿时吃紧，为了满足市场的需要，总部紧急追加投资购买设备，使果冻的产能达到了10亿元。而同时总部对果冻的销售计划也不断调整，显示出A公司对果冻产品前景大好的乐观态度。
　　3、 盛况下隐现的问题
　　经销商和分公司大量的要货持续了三个多月，而此时总部正处于追加产能的过程中，对于分公司心急火燎的要货也无法完全满足，只好按一定比例削减分公司报回的要货计划，减少实际发货数量。于是，分公司为了能要到满足自己市场所需要的计划量，开始虚报计划，尽量多报，即便削减一部分还是能满足需要，这样以来，全国的分公司加起来的要货量非常惊人，但其中搀杂着大量的水分。在这样一种市场“饥渴”状态下，全国分公司怨声一片，于是A公司果冻推广科的品牌经理亲自下到市场，想看一下市场到底火到什么程度。但仔细看过市场并与分公司、经销商及批发商沟通后，却发现有件奇怪的事：尽管经销商、批发商都在嚷缺货，但A公司的果冻在零售终端市场上的铺货率却不高。那么货都流到哪里去了呢？
　4、 危机的爆发
　　终于，市场的热度渐渐冷却了下来，批发商、经销商都不再嚷着要货了，同时连以后的要货计划都取消了，因为此时渠道已经堆积了大量的产品，梗住了他们出货的“咽喉”。此时，前面的那个疑问才找到原因：产品都堵在了批发商的仓库里！在利益的驱动下，企业忙着出货，经销商、批发商忙着进货，都在想着赚钱的事，有谁来得及仔细考虑一下货为什么到不了零售终端呢？而此时，X公司早就将局面调整了过来，他们针对A公司的政策，也相应加大了促销力度和广告力度，毕竟他们还是果冻行业的“老大”，消费者也非常认同其品牌，因此产品的周转速度很快。表现在渠道上，就是X公司的产品能很快地铺到零售终端上，并能很快地被买走。而A公司的产品在终端的走势就差了，大概也就是1：10的比例。这样就导致大量的产品压在了批发商手里。另一方面，A公司总部的设备投资也完全到位了，以前被削减的产品要货量源源不断地生产出来并按计划发给各分公司。但一切都晚了，批发商和经销商已经无法全部接收了。此时，A公司才发觉有点不妙。可是问题突然却喷涌而出：因为总部认为分公司的要货量很大，就意味着市场的急需，所以生产部门拼命赶工将产品生产出来，在时间紧急的情况下并没有对产品品质作更高的检验。当这批货大量积压时，经销商和批发商仓库里的存货大量出现果冻破裂漏水、发霉