绩效考核的主要方法.doc

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绩效考核的主要方法
强制分布法
关键事件法
行为锚定等级评价法
目标管理法
平衡计分卡
关键绩效指标

绩效考核方法优缺点比较
方 法 优 点 缺 点
强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。 评价结果取决于最初确定的分布比例。
关键事件法 关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价 难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。
行为锚定评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。 设计较为困难。
目标管理法 有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。 耗费时间。
医院绩效考核评估方法
平衡计分卡
创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）：
罗伯特·S·卡普兰 (Robert S·Kaplan)
复兴全球战略集团总裁：
大卫·P·诺顿(David P·Norton)
平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡的构成要素

---维度：维度体现了医院战略的基本关注点；
---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标；
---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度；
---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。

平衡计分卡测评的优势
---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。
---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。
---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。
--- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。

制定绩效指标的原则
具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。
可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。
现实性：指标可以被证明和观察。
有时限：注重完成绩效指标的特定时限。
可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。

例：妇产科医生绩效指标的考核计分
某妇产科医生计分法考核办法
⑴基本分（20分）
①学历（5分）：大专2分，本科3分,硕士或以上5分。
②专业职称（5分）：初级：1分，中级3分，副高4分，正高5分。
③从事本专业工作年限（5分）：每一年加1分。
④现任专业职称履职年限（5分）：每一年加1分。
某妇产科医生计分法考核办法
⑵工作量分（50分×医生人数）
①每门诊人次0.2分,每住院床日1分。
②门诊上环1分,人流3分,无痛人流4分。
③手术:剖腹产5分,子宫肌瘤切除8分,子宫全切15分,子宫全切﹢淋巴清扫23分。
④门诊收一名病人入院1分,病房接一人入院0.5分。
⑤主持全科大会诊或死亡病历讨论一次3分,主持全科运行病历讨论2分。
⑥主持一次大抢救4分，参与一次大抢救1分。
某妇产科医生计分法考核办法
⑶创新分（10分）
①开展一例新手术3分。
②提出一项管理或技术创新方面的建议，被科室主任采纳计2分。
某妇产科医生计分法考核办法
⑷质量分（20分），采取倒扣分的方法。
①出现一份丙级病历扣3分。
②漏报一次传染病扣3分。
③处方出现一次差错扣2分。
④下列情形不得分：病人投诉属实的；出现重大医疗差错；工作中有明显失误并受到医院口头或书面批评的等。

十大管理工具：
平衡计分卡
　　有资料表明，75%的企业失败并非没有战略，而是因为战略执行得不好。平衡计分卡正是一个描述战略、衡量战略和管理战略的工具，平衡计分卡在中国比较先进的企业普遍应用，宝钢、华润、青岛啤酒、苏泊尔等，都从平衡计分卡受益。
平衡计分卡
　典型案例：华润集团
　　华润以贸易起家，2000年左右迅速扩张，多元化到有些失控。于是，集团决定对下属6个利润中心的战略管理、预算、管理报告、内部审计、绩效、经理人评估等进行控制，便导入平衡计分卡，从战略的角度对以上各项进行考评，使财务实现了突破性增长。

No.2 六西格码
　　六西格玛是20世纪90年代中期，被通用电器公司（GE）成功地从一种质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会，是这种管理方法的优势。宝钢、格兰仕、澳柯玛等，都成功地应用它而推动了企业成长。
典型案例：宝钢集团
　　2003年，宝钢正式引入六西格玛，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，围绕瓶颈工序进行产能挖潜、改进重点产品质量、降低成本费用。2005年，宝钢引入了六西格玛的设计，2006年，又在科研体系实施了精益流程。六西格玛已为宝钢创造了数亿元的效益。
某医院运用平衡计分卡改进医院绩效考核
指标体系的选择
1、设立指标库 ：
(1)采用文献资料法收集指标;(2)参照连续3年医院管理年活动的要求，以及《关于印发〈2007年“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动方案〉的通知》[卫医发(2007)84号]文件中要求医院总结的数据;(3)结合上海市卫生主管部门的有关要求;(4)医院沿用的一些考核指标;(5)医院此次自设的新指标。通过这五个方面设立了医院的考核指标库。
2、指标选择
根据平衡计分卡理念确立“财务、内部流程、学习与发展、客户”四个考核角度;其次，根据上级主管部门要求，并结合历年考核指标、医院的年度计划，采用Delphi法拟定初选指标;然后采用专家咨询法，征询院内外的专家，最后确立指标。

3、 修正指标
在完成全院科室的考核体系后，针对一些科室的特殊情况，对某些不完全符合科室特点的主指标进行修正，制定若干修正指标，以取得更客观的结果。
4、指标的说明和评分标准
详细说明每个考核指标的含义和数据的收集方法，制定具体的、量化的、可操作的评分标准。
5、 指标权重的确立
　　选择院内外长期从事医院管理或学术研究工作，有丰富实践经验的专家17名。通过两轮专家咨询，最终确立指标权重。
6、完成科室平衡计分卡的制作
　　完成各个科室的平衡计分卡，包含“财务、内部流程、学习与发展、客户”等四个角度的考核指标的名称、权重、计算说明、作用，数据的收集方法，评分标准和方法等内容。
案例
案例：棘手的普外绩效考核问题
   王丽是某医院新上任的人力资源部主任。医院的普外科主任认为她是医院管理专业的博士，请她帮解决一直困扰普外科的绩效考核问题。
    1、医院要求按业务收入的一定比例给医院提取效益工资，有医生强烈反对，并质问：就算同一种疾病，病人花费500元一定比50元的治疗效果好吗？
    2、按工作量计算工资后，普外科副主任医师连阑尾炎这样的手术也要抢着做，主治医师、住院医师常常怨声载道，觉得这样下去，前途就没了。
    3、同等资历情况下：医技科室人员的收入比临床要多，他们心里感到很不平衡。
    4、普外科常常加班加点，忙得要死，在质量方面还总扣分，而医院管理人员似乎没有多少事做，每月绩效考核分数总比临床科室的要高，普外科的人员感觉越干越没劲儿。
思考与讨论
该案例反映了医院绩效考核出现什么问题？
如果你是王丽，你如何来解决这个问题？
案例中的问题是存在于很多医院中的绩效考评的普遍问题，即单纯强调绩效评价，忽视绩效管理的思想。医院抓住了绩效考核中的重点之一，即对员工工作结果的评价，通过绩效工资的形式体现出来，但其他相关的基础性工作是否配合到位，如岗位分析和职责界定，评价的标准是否合理,本案例中行政绩效与医疗绩效指标混同，自然会导致评价结果的不公平。同时该医院实施单纯按工作量计算绩效工资的办法，直接导致了医生在工作量分配上的不平衡。
医院应在绩效考核前根据岗位职责不同分别制定评价依据、岗位分析，培训岗位职责。
评价标准要坚持科学性、公正性、建设性和可操作性。在制定时应与被考核人进行充分的沟通交流，标准能够得到接受与执行才是绩效管理的核心。

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