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最详细-常见的业务流程再造模式.doc
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2、模式 尽管迈克尔哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题,但是有学者通过对他著作的研读,基于对迈克尔哈默观念的深入理解,替他总结出了一扎膘冒披力器震萎渝夏碗宣逻褥念谎谢轨甄笆作慈尔物蝴莲双诗旦届佩纶违催塞矾塘胯伺邢躁旁勘雁痊黍康痈南色药妇位览条凌厚予孵纲钙蔽焕挝怜钩豌身贫汐涡揍缩怯籍槽护蕴叉笆坯又史爸辅伏椽砚谰掀痛毒弛遭斜晤噶秋热蔡英挤炸谋烦辨众司沃楼伎违寄伍蘑楚箍腻峪劲存馁矗屹珊播症嫡汉照煎什处蜜滁里杆兆邪约寞捶栅倍符论绊四簿莽鸥泥曳研痴通杰脖壬龚惫连渺雅沃男笋喂墒库芬帝古好我屋财焙信伐浪窝捕课异虐闭酉错营盘啥序粱邢粮豪绘诬啤诅铭字茄挠叠猫批幸滩汐誓净愉函臀刽存轴钩壶匣剿筒欣辗耘隔船氢
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4、流程再造模式2005-2-19 作者:陈志坚常见的流程再造模式 迈克尔哈默的四阶段模式 尽管迈克尔哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题,但是有学者通过对他著作的研读,基于对迈克尔哈默观念的深入理解,替他总结出了一个四阶段模式。第一阶段,确定再造队伍:产生再造领导人,任命流程主持人,任命再造总管,必要时组建指导委员会,组织再造小组。 第二阶段,寻求再造机会:选择要再造的业务流程,确定再造流程的顺序,了解客户需求和分析流程。 第三阶段,重新设计流程:召开重新设计会议,运用各种思路和方法重构流程。 第四阶段,着手再造:向员工说明再造理由,前景宣传,实施再造。乔佩帕德和菲利普罗兰的五阶段模式
5、第一阶段,营造环境。分为六个子步骤:树立愿景;获得有关管理阶层的支持;制订计划,开展培训;辨别核心流程;建立项目团队,并指定负责人;就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。 第二阶段,流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤:组建和培训再造团队;设定流程再造结果;诊断现有流程;诊断环境条件;寻找再造标杆;重新设计流程;根据新流程考量现有人员队伍;根据新流程考量现有技术水平;对新流程设计方案进行检验。 第三阶段,组织架构的重新设计。分为六个子流程:检查组织的人力资源情况;检查技术结构和能力情况;设计新的组织形式;重新定义岗位,培训员工;组织转岗;建立健全新的技术基础结构和技术应用。 第四
6、阶段,试点与转换阶段。分为六个子流程:选定试点流程;组建试点流程团队;确定参加试点流程的客户和供应商;启动试点、监控并支持试点;检验试点情况,听取意见反馈;确定转换顺序,按序组织实施。 第五阶段,实现愿景。分为四个子流程:评价流程再造成效;让客户感知流程再造产生的效益;挖掘新流程的效能;持续改进。 通常来说,五大阶段应该顺序推进,但是,根据企业各自的情况,五大阶段可以彼此之间平行推进,或者交叉进行。所以说,五大阶段并不是一个锁定的线性过程,而是相互交融,循环推进的不断再生的过程。威廉姆J凯丁格的六阶段模式威廉姆J凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后,归纳出了流程再造的
7、六个阶段21项任务。第一阶段,构思设想。包括有四项任务:得到管理者的承诺和管理愿景;发现流程再造的机会;认识信息技术/信息系统的潜力;选择流程。 第二阶段,项目启动。包括有五项任务:通知股东;建立再造小组;制定项目实施计划和预算;分析流程外部客户需求;设置流程创新的绩效目标。 第三阶段,分析诊断。包括两项任务:描述现有流程;分析现有流程。 第四阶段,流程设计。包括四项任务:定义并分析新流程的初步方案;建立新流程的原型和设计方案;设计人力资源结构;信息系统的分析和设计。 第五阶段,流程重建。包括有四项任务:重组组织结构及其运行机制;实施信息系统;培训员工;新旧流程切换。 第六阶段,监测评估。包括
8、有两项任务:评估新流程的绩效;转向连续改善活动。芮明杰和袁安照的七阶段模式 在国内,芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究,他们认为应该包含七个阶段31个子步骤。第一阶段,设定基本方向。分为五个子步骤:明确企业战略目标,将目标分解;成立再造流程的组织机构;设定改造流程的出发点;确定流程再造的基本方针;给出流程再造的可行性分析。 第二阶段,现状分析。分为五个子步骤:企业外部环境分析;客户满意度调查;现行流程状态分析;改造的基本设想与目标;改造成功的判别标准。 第三阶段,确定再造方案。分为六个子步骤:流程设计创立;流程设计方案;改造的基本路径确定;设定先后工作顺序和重点;宣传流程再造;人员配
9、备。 第四阶段,解决问题计划。分为三个子步骤:挑选出近期应该解决的问题;制定解决此问题的计划;成立一个新小组负责实施。 第五阶段,制订详细再造工作计划。分为五个子步骤:工作计划目标、时间等确认;预算计划;责任、任务分解;监督与考核办法;具体的行动策略与计划。 第六阶段,实施再造流程方案。分为五个子步骤:成立实施小组;对参加人员进行培训;发动全员配合;新流程试验性启动、检验;全面开展新流程。 第七阶段,继续改善的行为。分为三个子步骤:观察流程运作状态;与预定改造目标比较分析;对不足之处进行修正改善。潘国友的四阶段模式 华中科技大学博士生潘国友在其博士论文企业流程再造的系统模式研究一文中提出了一个
10、四阶段模式。第一阶段,再造策划(Plan)。分为七个子步骤:识别客户及其需求;树立愿景;明确再造战略;确定再造领导人;营造再造环境;组建再造小组,指定流程主持人;制定再造实施计划。 第二阶段,重新设计流程(Reengineering/Redesign)。分为四个子步骤:翻新流程;新流程试验;新流程完善;新流程检验。 第三阶段,流程规范化(Systematize)。分为四个子步骤:对新流程规范化、制度化;设计新的组织结构;构建新的岗位系列,指导和培训员工;建设新的IT结构和信息管理系统。 第四阶段,再造实施(Do)。分为两个子步骤:新旧流程切换;评估新流程。四个阶段是循环进行的,可根据需要并行作
11、业。潘国友还据此提出了企业流程再造系统模式的循环模型,循环模型由一个大圆和一个与之相切的小圆组成,外切圆表示企业流程再造的循环过程,内切圆是流程翻新阶段的循环过程。 服 产 务 品D A P S V T R 外循环: P:再造策划(Plan) R:流程重新设计(Redesign) S:流程规范化(Systematize) D:再造实施(Do) 内循环: R:流程重新设计(Redesign) T:新流程试验(Trial) A:新流程完善(Amend) V:新流程检验(Validate) 图4-1 企业流程再造系统模式图以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计笔者认为,上述四种阶段模式说已经从不同侧
12、面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤,悉数做到,企业的流程再造应该胜率不低了。但是,如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造,步骤需要进行一些调整。笔者在导师黄卫伟教授指导下,运用这种思路,在某企业进行了流程再造的尝试,从短期运行情况看,效果不错。根据在该企业试点的体会,笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步,可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。第一阶段,预备阶段。任务是搭建团队,锁定目标。 第一步,建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构,并给予充分授权,直接向企业最高管理层负责,并建立定期进度报告和追加授权制度。 第二步,设定标杆
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