《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》(2).doc

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《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》（2）

节选自王小刚老师《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》

第2章 战略绩效管理工具

2.1 平衡计分卡（BSC）
2.2 关键绩效指标（KPI）
2.3 目标管理（MBO）
2.4 经济增加值（EVA）
目前被广泛谈论和应用的战略绩效管理工具有四种，平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）、关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）、目标管理（Management by Objective，简称MBO）、经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）。这四种管理工具都有其产生的背景，每种工具都有其独特的优点、缺点、应用范围。时下比较流行的适合衡量企业绩效管理工具有平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理和经济增加值。针对人的考评的管理工具有关键绩效指标、工作目标设定和关键素质指标。衡量组织的业绩和针对人员的考评是不一样的。针对人员考评的指标类型，将在第3章中介绍，本章介绍的是管理组织绩效常用的四种工具。
上述四种战略绩效管理工具广泛的被财富500强公司所应用，我也看到这些战略绩效管理工具被不同类型不同行业的中国企业所应用，有很多中国企业在实践中也取得了突破性业绩。融汇企管不断吸收各种成功经验，结合我们对战略绩效管理的理解，并根据中国企业的不同特点来设计战略绩效管理体系，已经得到了很多客户的认可。下文分别介绍四种管理工具的内容及主要特点。
2.1 平衡计分卡（BSC）
2.1.1 平衡计分卡的产生及背景
平衡计分卡由美国哈佛大学卡普兰教授和美国复兴方案公司总裁诺顿博士于20世纪90年代发明。《哈佛商业评论》赞誉平衡计分卡为75年来最伟大的管理工具之一。调查表明：在《财富》杂志公布的世界500强公司中，有超过75%的公司采用了平衡计分卡系统。进入21世纪以来，随着中国企业迈向国际化步伐的加快，平衡计分卡在中国企业界越来越受到重视，那些率先正确使用了平衡计分卡的中国企业均获得了突破性的业绩。
1990年，卡普兰教授和诺顿博士参加了由惠普、杜邦、壳牌、苹果电脑、通用汽车等12家公司的一个名为“衡量组织未来绩效”的项目研究。两位大师在研究中发现有一家ADI公司实行的一个名为“企业计分卡”的管理工具，这个管理工具就是平衡计分卡在企业实践中的最早雏形。后期由卡普兰教授和诺顿博士对其做了学术上的研究和延伸，并最终将其命名为“平衡计分卡”（The Balanced ScoreCard）。
1992年2月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》上联合发表了一篇题为《平衡计分卡：驱动业绩的评价体系》（The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance）的文章。这篇文章标志着平衡计分卡的诞生，文章描述了平衡计分卡的基本框架由财务、客户、内部运营、学习成长四个层面共同构成，平衡计分卡的核心是将战略分解为财务、客户、内部运营、学习成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。财务指标是战略执行的有形成果，非财务指标是未来财务成果的驱动因素。这一阶段突破了传统单一财务指标评价企业经营业绩的局限，把非财务指标纳入企业经营业绩评价体系并将其与战略相关联。
1993年9月，卡普兰教授和诺顿博士再度合作，在《哈佛商业评论》上发表了题为《把平衡计分卡付诸实践》（Putting the Balanced Scorecard to Work）的文章，对平衡计分卡产生以来的实际应用情况作了清晰、全面的总结。文章介绍了多家公司的平衡计分卡应用案例，详细阐释了这些公司所开发的四个层面的各种指标，并提出了评价指标与愿景和战略的密切关系。
1996年1月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》上发表了他们的第三篇平衡计分卡文章—《将平衡计分卡作为战略管理系统》（Using the Balanced Scorecard as a Strategic System）。系统地阐述了平衡计分卡应用的四大程序：描述战略、沟通与联系、制订经营计划、反馈与学习。并阐明了这些程序对战略管理的重要意义。将平衡计分卡由一个单纯的业绩评价工具上升到了战略管理工具的高度，并以此建立了战略管理体系。
1996年，卡普兰教授和诺顿博士在以前研究成果的基础上出版了第一本关于平衡计分卡的专着—《平衡计分卡：化战略为行动》。书中强调说明了高层管理者如何将平衡计分卡作为当前业绩的指南和未来业绩的目标，如何运用财务、客户、内部运营以及学习成长四个层面的指标来协调个人、企业以及跨部门的行动方案，并确定实现客户和股东目标的全新流程，展示了管理者如何使用平衡计分卡这种革命性的工具来化战略为组织及其员工的一致行动来实现组织的使命，证明了平衡计分卡不只是一个业绩评价系统，更是一个战略管理系统。本书的出版标志着平衡计分卡理论框架的初步形成。
2000年9月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》上发表了他们的第四篇平衡计分卡文章——《战略困扰你？把它绘成图》。两位大师在这篇文章里声称发现了一些特定的模式，并将这些模式归纳成了一种通用、直观的框架—战略地图。进而开发了一套战略地图标准模板，包含四个方面：财务、客户、内部运营、学习成长与平衡计分卡的四个维度相对应。
2001年，卡普兰教授和诺顿博士出版了他们的第二本平衡计分卡专着—《战略中心型组织》，在这本书里，卡普兰教授和诺顿博士提出了将企业转变为战略中心型组织的五项原则：将战略转化为执行层面的语言；以战略为中心整合组织资源；把战略落实为每个员工的日常工作；让战略成为持续的循环流程；高层领导带动变革。
2003年，卡普兰教授和诺顿博士出版了他们的第三本平衡计分卡专着—《战略地图—化无形资产为有形成果》。战略地图的核心就是企业如何创造价值，并为管理制订的战略找到一个标准化的战略要素检查清单，帮助管理者检查战略规划中有无漏项和缺项。在该书中，提出了绘制战略地图的五项原则：战略要平衡长短期财务目标之间的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部运营流程来创造；战略包括一系列相辅相成的关键流程；战略的协调一致决定无形资产的价值。两位大师的前三本着作所关注的焦点不同。《战略地图》关注战略描述，《平衡计分卡》关注战略衡量，《战略中心型组织》关注战略管理。两位大师给出这样的等式：突破性业绩＝战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织。取得突破性业绩的三要素之间的关系是：你无法描述，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。
2004年2月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》发表关于平衡计分卡的第五篇文章“评估无形资产的战略准备度”。介绍了系统地评估公司的人力资本、信息资本和组织资本与公司战略协调一致的程度。即，所谓“战略准备度”。平衡计分卡的学习成长的视角确定了实施任何战略都不可或缺的三类无形资产：人力资本：公司员工所拥有的技能、才智和知识；信息资本：公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本：公司文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力。评估无形资产的价值实际上就是评估这些资产与公司战略协调一致的程度。如果公司制定了完美的战略，而它的无形资产又与这一战略协调一致，那么这些资产将会为组织创造价值。反之，如果无形资产与公司战略不协调一致，或者公司战略有缺陷，那么无形资产将不会为组织创造多少价值，即使公司为此花费巨资。
2005年10月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》发表了关于平衡计分卡的第六篇文章：“战略管理办公室”。具体描述战略管理办公室这一设想的产生过程，以及它如何帮助公司协调战略与关键的管理流程。指出许多公司的战略与执行几乎完全脱节，它们需要组建一个专门的战略管理办公室，对战略的制定和执行加以协调。并指出战略管理办公室的主要职责是：创建与管理平衡计分卡系统；协调组织平衡计分卡关系；传达战略及战略执行情况；管理战略举措及其落实情况。为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调，以及知识管理。
2005年，卡普兰教授和诺顿博士出版了第四部著作《组织协同》，阐述了如何通过组织协同来实现业绩的突破。卡普兰教授和诺顿博士在本书中引用了大量的案例分析、操作性强的框架，以及战略图和计分卡范例，指导企业领导人如何运用平衡计分卡来保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进，着重介绍了企业战略图和平衡计分卡如何帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点与各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴作有效沟通。公司总部通过检查这些单位所制订的战略图和平衡计分卡，可以了解并监督公司的重点工作是否在每一个单位都得到了有效执行。这样，企业的战略地图和平衡计分卡为企业高层提供了一整套治理框架，并帮助企业挖掘组织协同所产生的价值。
2008年7月，卡普兰教授和诺顿博士出版了他们的第五部著作《平衡计分卡战略实践》。本书中，卡普兰教授和诺顿博士提出了“整合战略计划与运营执行的六阶段管理体系”，这六个阶段包括：阶段1：开发出一个使我们参与竞争的战略；阶段2：为战略进行筹划，安排必要的战略性投入，建立有问责制的战略执行的领导体系；阶段3：保证组织跟随战略，围绕战略协同业务单元和员工；阶段4：在运营体系上体现战略，解决战略执行的落地问题；阶段5：对战略执行和运营过程进行监控和反思；阶段6：对战略进行检验，并调整战略的内容。可以说：这六个阶段的工作几乎涵盖了企业管理工作的所有重要的方面。本书的出版是平衡计分卡体系的又一里程碑。
至此，从《平衡计分卡：化战略为行动》的诞生到《战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略》、《战略地图：化无形资产为有形成果》、《组织协同》、《平衡计分卡战略实践》，两位大师共同出版了五本关于平衡计分卡方面的书籍。这标志着平衡计分卡作为战略管理工具已形成完整的理论体系。
2.1.2 战略地图介绍
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素，用以改善清晰性和重点；二是增加了细节层，用以说明战略时间的动态性，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图建立在如下几项原则之上
Ø 战略平衡各种力量的矛盾。投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
Ø 战略要以差异化的客户价值主张为基础。满意的客户是持续价值创造的源泉；战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。
Ø 价值是通过内部业务流程来创造。高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。
Ø 战略包括并存的相互补充的主题。运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来；创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来
Ø 战略的协调一致决定了无形资产的价值。当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
通用的战略地图模版

战略地图是以平衡计分卡的四个层面（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标之间的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图不仅使无形的战略变得可视，不仅使复杂的战略变得简单，而且就如同财务报表是财务通用的语言一样，战略地图成为了一种通用的业务语言。从结构上讲，战略地图的框架是“2－3－4－3”，即，在财务层面有收入增长和生产率提升两大战略；在客户层面有产品或服务特征、客户关系和企业形象三个体现差异化的战略；在内部流程层面主要有运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等四个创造价值的内部流程；在学习与成长层面主要有人力资源、信息资本、组织资本三个方面。
一旦公司明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。通过描述公司为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了公司的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：公司期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。通用的战略描述有四种：成本领先战略、产品领先战略、全面客户解决方案战略、系统锁定战略。
客户价值主张的类型

成本领先战略模版

成本领先战略地图如上图所示。例如，西南航空、戴尔、沃尔玛、麦当劳和丰田等公司在各自的行业中都十分成功地向他们的客户提供了最佳购物或总成本最低的价值主张。成本最低价值主张的目标应该强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便的购物和良好的选择。
产品领先战略模版

产品领先战略地图如上所示。像索尼、奔驰和英特尔这样的公司，却有另一种价值主张，他们强调产品创新和领导。这些公司统率着高于各自行业平均水平之上的高价格领域，因为他们提供性能出众的产品。他们的价值主张目标将强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是最前卫的客户所看重并愿意付出高价得到的。目标的衡量指标可以是速度、尺寸、准确性、消耗功率或其它超出竞争产品并被客户看重的性能特征。新特征和性能的首先上市是这些产品领先公司的另一个目标。
全面客户解决方案模版

全面客户解决方案战略地图如上所示。第三种类型的价值主张强调提供全面客户解决方案。提供这种价值主张的成功典范当属IBM公司和高盛公司。对于这个价值主张，客户应该感受到公司了解他们并能提供客户化的、满足他们需要的产品和服务。当IBM公司主宰计算机行业时，它不提供低价计算机而且很少准时地交付新产品。IBM的产品也不是技术最先进的、最强有力的或者最快速的。但是IBM为目标客户提供信息技术经理和全面解决方案（包括硬件、软件、安装、现场服务、培训、教育和咨询），全面解决方案针对每个客户的需要量体裁衣。提供这种客户解决方案价值主张的公司强调与解决方案全面性有关的目标（销售多样化、产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量。
全面客户解决方案模版

系统锁定战略地图如上所示。第四种通用战略叫系统锁定，它是在公司为客户创造了高转换成本时发生的。理想的情况是，像计算机操作系统或微芯片硬件构造这样的私人所有产品变成行业标准。在这种情形下，买方和卖方都想让他们的产品与标准保持一致以便从庞大的用户网络中受益。变为像eBay和黄页这样的主流交换平台，是另一种成功的锁定战略典范。买方将选择拥有大量提供产品和服务的卖方的交换平台；卖方提供产品和服务所选择的交换平台将是能够把他们展现给大量潜在购买者的交换平台。在这种情形下，一家或两家公司将有趋向成为主流的交换平台供应商，并且他们将创造大量的障碍阻止其它交换平台提供商进入，也给买方和卖方创造了高昂的转换成本。
特定价值主张的目标和指标定义了企业的战略。通过开发特定价值主张的目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标。
战略地图的核心内容
战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习成长层面），才能创新和建立战略优势和效率（内部运营层面），进而使公司把特定价值带给市场（客户层面），从而实现股东价值（财务层面）。
判断战略地图有效性的两个基本要素
虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。
KPI数量及分布比例
一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？在四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢？根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：
财务20％左右，客户20％左右，内部运营40％左右，学习成长20％左右。
KPI的性质比例
KPI可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些KPI究竟应该具有什么样的构成比例才算合理呢？
1、从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。
2、从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。
3、从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短期指标和长期指标，研究资料显示，所有公司的长期指标比例都明显高于短期指标的比例。
4、从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。
2.1.3 平衡计分卡的内容
实践中，无论是哪种形式、哪个层次的的平衡计分卡，一般都要包含了以下几种要素：
1、维度
维度是观察组织和分析战略的视点，每个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案几个部分。两位大师当初给平衡计分卡的维度具体包括：财务、客户、内部运营、学习成长等四个维度（实践中，可以根据公司的具体情况也可以是三个或五个维度）。
2、战略目标
战略目标都是从战略分解、细化出来的关键性战略目标。每个战略目标都包括一个或多个绩效指标。
3、绩效指标
绩效指标是由战略目标推导出来的，一个战略目标可能会对应一个或一个以上的指标，指标是衡量公司战略目标实现结果的定量或定性的尺度。
4、目标值
目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求，是评价指标实现与否的尺度。
5、行动方案。
行动方案是完成平衡计分卡中每个指标的具体项目计划，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。
平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，既有财务维度的衡量指标，也包括对客户维度、内部运营维度及学习成长维度进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。它主要着眼于以下四个维度：

使命/价值
观/愿景/战略
衡量过去的成果
关注于企业内部运营
驱动未来绩效
外界的衡量
目标
指标
指标
值
行动
计划
学习成长维度
目标
指标
指标
值
行动
计划

目标
指标

行动
计划
客户维度
目标
指标
指标
值
行动
计划
财务维度

1、财务维度
其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务维度的指标是其它三个维度指标的出发点和归宿。
2、客户维度
客户维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。通过客户的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。客户维度体现了公司对外界变化的反映，它是平衡计分卡的平衡点。客户维度的指标主要从两个方面来选择，第一是客户核心成果度量，具体包括：市场份额、客户保持率、客户开发率、客户满意度、从客户处获得的利润率；第二是客户的价值主张，具体包括：产品/服务的属性、客户关系、形象和声誉。
3、内部运营维度
内部运营维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么？”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创造价值，都是以企业的内部运营为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务流程（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的衡量指标，内部运营过程是公司改善经营业绩的重点。
4、学习成长维度
其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值？”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、流程创新和生产水平提高。学习成长是平衡计分卡的基点。
2.1.4 平衡计分卡的特点
平衡计分卡突出的特点是：将企业的愿景、使命、核心价值观和发展战略跟组织的业绩评价系统相链接，它将组织的远景、使命和战略转化为日常具体的目标和指标，实现战略与绩效管理的有效对接。平衡计分卡具有以下四种平衡：
1、财务性指标和非财务性指标之间的平衡
平衡计分卡克服了传统业绩评价体系只关注财务性指标的问题，使企业不仅关注财务性指标，还要关注非财务性指标如客户指标、内部运营指标、学习成长指标。平衡计分卡从四个维度全面系统的衡量企业的业绩。这四个维度是财务、客户、内部运营和学习成长，它体现了财务指标（财务）与非财务指标（客户、内部运营和学习成长）之间的平衡。
2、企业的长期目标和短期目标之间的平衡
平衡计分卡作为一种战略管理工具是从企业的战略开始的，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业短期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来。
3、滞后性指标与领先性指标之间的平衡
滞后性指标与领先性指标之间的平衡。财务、客户、内部运营、学习成长这四个维度包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后性指标，它只能反映公司上一周期发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部运营、学习成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求滞后性指标与领先性指标之间的平衡。
4、组织内部与组织外部之间的平衡
平衡计分卡四个维度中，股东与客户为组织外部群体，员工和内部运营是组织内部群体，平衡计分卡认识到在有效实施战略的过程中平衡内外部群体之间时而发生矛盾的重要性，平衡计分卡能够有效实现内部与外部之间的平衡。
2.1.5 平衡计分卡在战略管理中的应用
平衡计分卡是一种战略管理工具，其实质就是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略实施进行监控。平衡计分卡从四个维度全面关注企业经营管理活动，下面我们从战略管理的角度对平衡计分卡进行解读，了解平衡计分卡在战略管理各个环节中的作用。如下图所示：
我们都知道，战略管理可以分为：战略管理体系、战略分析、战略选择、战略执行、战略控制不断循环的五个环节。
1、战略管理体系
战略管理首先是从战略管理体系开始的，即企业的任务系统的建立。这个环节主要是一个企业必须首先建立企业使命、愿景、核心价值观、长期目标。建立企业的使命与愿景，我们可以从平衡计分卡的四个维度来考虑。比如：从财务的角度看，企业在未来要获得什么样的利益；从客户的角度看，企业的管理层需要决定为哪些客户服务，在哪些细分的市场领域进行竞争等；从内部运营的角度看，在决定了企业的竞争领域以及企业利益目标后就要选择内部运营流程和相应的衡量方法；从学习成长的角度看，对企业的使命愿景进行反复的研讨和思考，并根据企业的实际情况进行相应的修正。

使命/愿景/核心价值观/目标体系
1、战略管理体系
企业内外部环境分析
使命/愿景/核心价值观/目标体系
2、战略分析
3、战略选择
4、战略执行
5、战略控制
影响战略的内外部环境因素分析
明确企业战略目标
BSC
战略分解
目标计划
指标设计
BSC
确定目标值
行动计划
做好预算
BSC
通过分析与选择，明确公司战略
通过BSC，链接战略与绩效管理系统
评估业绩并反馈
衡量和评估业绩
将战略目标转化成绩效指标
战略地图
BSC
战略地图
BSC
战略地图
BSC

2、战略分析
战略分析主要是对企业所处的内外部的环境进行分析。在建立企业的战略管理体系后，要用各种分析工具对企业的目前的内外部经营环境进行分析，以明确企业的短期战略目标。这个环节可以从平衡计分卡的四个维度入手，分别运用PESTEL（Political—政治、Economic—经济、Social—社会、Technological—科技、Environmental—环境、Legal—法律）、SWOT（Strength—优势、Weakness—劣势、Opportunity—机会、Threats—威胁）、价值链等一系列战略工具进行分析。战略地图可以引导战略分析的思路，它提供了一个描述战略的框架，传统的战略分析工具都可以在这儿框架下进行分析。
3、战略选择
战略选择主要是确定企业战略目标。在战略分析的基础上，分别从平衡计分的四个维度财务、客户、内部运营、学习成长来制定战略目标体系。明确战略目标可以在战略地图的框架下进行，战略地图不仅呈现战略目标，同时也体现实现战略目标的路径。战略确定后，企业需要对战略进行宣传和解释，使得企业的业务单元或各部门与企业的全体员工明确企业的战略，从而有利于企业员工的行为与企业的战略保持一致，发挥战略协同作用。
4、战略执行与跟踪
平衡计分卡是一个层级概念，企业需要首先制定企业级的平衡计分卡，其次在企业平衡计分卡的基础上，进一步分解制定部门和个人的平衡计分卡。
在制定了相应的平衡计分卡以后，要寻找出战略执行的关键成功要素，然后从平衡计分卡的四个维度推导出关键绩效指标。根据关键绩效指标可以进一步制订行动计划方案以及预算。
5、战略评估与控制
企业每一年要根据经营的结果，从平衡计分卡的四个维度，评估企业战略指定的效果，对战略执行进行反馈。根据战略执行中存在的问题，重新进行战略分析，共同执行新的假设，开始新一轮的战略管理。从以上我们可以看到，平衡计分卡涵盖了战略管理的整个过程，成为一种全新的战略管理的工具。
2.2 关键绩效指标（KPI）
2.2.1 关键绩效指标（KPI）的概念
关键绩效指标KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业战略经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，KPI不仅仅是员工约束与激励的手段，更成为战略执行的工具。
KPI的概念和关键成功因素（Key Successful Factors，简称KSF）最初是由咨询公司在上世纪60年代提出，KPI的应用和普及则是在上世纪的80年代完成，并且逐步推广成为一种定义和衡量企业战略目标的绩效管理技术。
2.2.2 关键绩效指标（KPI）设计的SMART原则
确定关键绩效指标有一个重要的指导原则，即SMART原则。SMART是5个英文单词首
字母的缩写：,
Ø S代表具体（Specific），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；
Ø M代表可度量（Measurable），即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位；
Ø A代表可实现（Attainable），即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标；
Ø R代表相关性（Realistic），即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性；
Ø T代表有时限性（Time bound），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。
2.2.3 建立关键绩效指标（KPI）体系的方法
目前，关键绩效指标（Key Performance Indicators）体系建立的难点是缺乏一套系统的框架。KPI不像BSC，BSC有一个框架，即财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，而KPI则没有。在这里我们着重介绍KIP体系建立的两种方法：职责分析法（也称为功能分析法，Function Analysis System Technique，简写FAST）和流程分析法（Process Analysis System Technique，简写PAST）。
1、职责分析法
职责分析法，也称为功能分析法，主要是从公司的战略目标开始，通过识别跟关键成功因素相关的部门职责，寻找到跟关键成功因素有驱动逻辑关系的部门职责，由部门职责作进一步的分解到各岗位，然后再提炼KPI的一种方法。功能分析法的原则是：公司和部门之间以及部门和岗位之间（或者上下级）之间必能回答为什么这样做“WHY”和如何去做“HOW”的问题；下一层级的KPI必须是达成上一层级KPI的必要条件，下一层级KPI必须是达成上一层级KPI的充分条件。
某公司人力资源部目标—鱼骨图示例

人才队伍建设
招聘计划达成率
管理规范化
公司管理制度与流程完成时间
企业文化塑造
员工能力提升/培训体系建设
培训计划完成率
企业文化规划
人力资源部目标
招聘合格率
核心员工非正常离职率
HR体系实施有效性
企业文化建设
内部讲师队伍建设
企业文化宣传
人均培训时数
人力资源规划有效性
内部讲师队伍建设
外部培训资料库建设
培训满意度
人均效能

功能分析法可以用鱼骨图来分解。所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的一种管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图形。
运用鱼骨图对KPI进行分解时，要明确几个问题：
1）每个维度的内容；
2）怎样保证这些维度的目标能够实现；
3）每个维度目标实现的关键点是什么；
4）维度目标实现的标准，到这一步可以提炼KPI了。
要实现公司人力资源部目标，需要从人才队伍建设、管理规范化、员工能力提升/培训体系建设、企业文化塑造几个维度来体现。话句话来说，人力资源部只有做好人才队伍建设、管理规范化、员工能力提升/培训体系建设、企业文化塑造这几方面的工作了，才算是完成了人力资源部的部门目标。如何衡量人才队伍建设？可以用人力资源规划有效性、核心员工非正常离职率、招聘合格率、招聘计划达成率来衡量人才队伍建设，也就是当我们能够完成人力资源规划有效性、核心员工非正常离职率、招聘合格率、招聘计划达成率等KPI指标，那么就能完成人才队伍建设了。
2、流程分析法
流程分析法，主要是首先明确公司的战略目标和价值链业务流程，然后通过价值树模型寻找那些能够驱动公司战略目标的关键流程，再分别由战略目标和关键流程推导出相对应的绩效指标，由战略目标和流程推导出来的KPI根据需要有些放在公司层面考核，有些放在部门层面考核。流程绩效通常从数量（多）、时间（快）、质量（好）、成本（省）四个维度来衡量，用这种方法来确定关键流程绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来，最后完成KPI指标体系。
1、数量（多）：从数量上来衡量流程运行的成果；
2、时间（快）：衡量流程运行的速度；
3、质量（好）：在质量上来衡量流程运行的成果；
4、成本（省）：衡量流程执行的成本控制情况，它主要直接驱动财务指标。
某公司价值链业务流程

利
润
润
利
支持流程
人力资源
财务
企划
信息IT
核心流程

市场
营销

产品
开发

采购
供应

生产
经营

客户
服务

价值树模型是企业内部业务流程及履行职责的价值范畴中的可视化反映，展示企业价值创造的全部过程，反映企业价值创造的内在关系，显示价值创造过程的关键环节和路径，通过价值树模型显示各关键成功要素之间的驱动关系，产出价值关系，通过针对各关键成功要素进行有效的计划和管理，使整个价值树模型在企业的各层级、各维度实现真正的价值管理。
价值树模型——提高资产利用率示例
战略目标
关键绩效指标
关键驱动流程
流程绩效指标
可能涉及到的部门
提高
资产
利用率

总资产
周转率

固定资产
管理流程
存货
管理流程
应收账款
管理流程

坏账比率
业务员应收账款周转率
产成品周转率
固定资产利用率
在建工程按期完工指标
材料周转率
存货周转率
过期应收账款比率
应收账款周转率

销售部门

销售部门

销售部门

销售部门
储运部门/生产部门

储运部门/生产部门

生产部门/销售部门