电子商务概论案例分析报告封面及要求.doc

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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案例分析报告书

课 程 名 称
电子商务概论
案例名称
饿了么案例分析报告
系(院、部)
经济与管理系
专业、班级
国贸1201班
姓名
刘娇峰
学号
201202001133
成 绩

评 语

内容格式要求：案例分析报告要求总字数不少于3000字，根据报告的选题、格式、分析质量三方面进行考核。
大标题三号，
一级标题四号加粗，
二级标题小四加粗，
三级标题小四号就可以了，
段落行间距统一用固定值20磅

饿了么案例分析报告
一、 饿了么的基础情况
（一）简介
饿了么 （www://ele.me）是中国最大的餐饮O2O平台之一，中国最专业的网络订餐平台，致力于推进整个餐饮行业的数字化发展进程。它为用户带来方便快捷订餐体验的同时，也为餐厅提供一体化的运营解决方案。饿了么秉承“极致、创新、务实”的信仰，致力于推进整个餐饮行业的数字化发展进程。2014年5月6日，餐饮外卖网站饿了么宣布获得大众点评8000万美元入股，并与大众点评达成深度合作。

“饿了么”整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享受美食。于此同时，“饿了么”向用户传达一种健康、年轻化的饮食习惯和生活方式。除了为用户创造价值，饿了么率先提出C2C网上订餐的概念，为线下餐厅提供一体化运营的解决方案。
“饿了么”隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司，“拉扎斯”来源于梵文“Rajax”，寓意着“激情和能量”。公司始终将自己定位成一家创业型公司，充满激情，充满能量。公司秉承“极致、激情、创新”的信仰，致力于推进餐饮行业数字化的发展进程。
“饿了么”覆盖城市从20个一路逼近200个，员工人数从200人骤增至超过2000人。同时，饿了么对外公布的日订单数也呈现10倍的增长，从接受投资时的10万单直线上升到100万单。即使是在以高速成长为特征的互联网行业，这几个数字摆出来也足以让人瞠目结舌。
领导这个团队的几位创始人基本都属85后，从0开始到全国扩张，他们用了五年时间。这五年来，饿了么创始人、CEO张旭豪和他的团队都在反复强调执行力是饿了么在早期“获胜”的关键。自从在上海交通大学读研期间和康嘉等校友创办饿了么，他们先是在上海高校区打败了创办更早的外卖网站“小叶子当家”，随后在北京地区扩张时期，击垮了不少同类型外卖平台。
(二)、价值网络
价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。饿了么的价值网络主要是利用网络平台的桥梁两端，一边连着消费者一边连着商户。将服务覆盖到各个城市。

二、 饿了么的商业模式
（一）.战略目标
饿了么”网的战略目标是建立一个完善的“C2C订餐” 的系统，在满足中小商家的同时入驻之外，力争将大型餐饮行业也纳入版图。成为中国餐饮业行业的“淘宝网”，秉承“极致、 创新、务实”的信仰，致力于推进整个餐饮行业的数字化 发展进程，在不久的将来饿了么打算利用移动数字化对接技术将“饿 了么”订餐软件植入到移动终端去，让每位订购外卖的顾客能够吃到美味的失误，做到真正引领餐厅外卖业务电子商务化，在未来外卖订餐业务中做到领军企业。真正做到引领餐厅外卖业务电子商务化、信息化的浪潮，这也可能是“饿了么”团队未来最有发展的业务。

（二）.目标用户
饿了么网当前的用户主要是杭州，北京，上海大城市等地的部分在校大学生，但是饿了么不满足。不断的扩展的城市各个需求范围，从长远看，饿了么的目标用户主要是在校大学生， 白领阶层，甚至是最广大的全球网民。
（三）.产品与服务
饿了么提供的产品和服务首先是在饿了么订餐交易平台开通有经营权的店铺，发布产品信息，为普通用户提供外卖 服务的商，其次同时饿了么网为餐厅提供有效的管理软件： 自行组装终端。产品和服务很单一，但会沿着订餐这条 路线深入下去，“饿了么”网秉承着靠外卖服务与质量坚持下去。

（四）.盈利模式
"饿了么"盈利来源：一是在线订餐月流水超过某个额度收取入驻商家一定管理费用；二是平台商家竞价排位；三是促销活动收取增值收费；四是商家广告收入。
1.管理费用：为了吸引商家的入驻，免除入驻平台的费用，减少商家的疑虑，只在商家月销售满一定金额抽取一定的管理费用，实现双赢。
2.竞价排位：我们将平台最前面几个铺位作为广告铺位，根据商家的竞价，收取月租，在实现商家推广的同时，又尽量避免了用户体验的降低，最终实现盈利。
3.增值收费：平台定期开展活动，参与的商家收取一部分费用。
4.广告收费：包含两部分，一是线下的宣传单推广，二是线上的横板广告等。线下，以平台名义传发整合宣传单，收取宣传单版面费用；线上，平台横板广告费用。
（五）核心能力
饿了么有两套值得骄傲的IT系统，即Walle内部管理系统和餐厅管理系统Napos，前者主要用于饿了么内部员工的销售协同，尤其是地推团队;后者主要适用于饿了么的合作商家，Napos是饿了么外卖平台的入口，也是商家的订单管理系统，餐厅可以用其管理外卖订单、网上收银、后台日常数据及打印餐厅小票，Napos等同于餐厅的联网ERP系统。在此基础上，饿了么发力移动端，于今年9月份，发布APP新功能-微信订餐，即饿了么APP与微信结合，用户无需注册即可通过微信分享完成多人拼单订餐。通过更加简单快捷的方式为客户提供选择。
三、 饿了么的经营模式
“饿了么”的经营理念是“不仅为顾客提供方便，同时还传达一种年轻化的生活方式，并竭力使其健康化”。饿了么网为了给顾客提供高质量，多样化的选择，邀请更多的加盟 餐厅。不同程度的加盟店也反映了选择的多样化。同时也营造了一个竞争的环境。
1、业务结构：目前，饿了么的主营业务是小店外卖，针对的用户以中低端用户为主，客单价在10-20元之间。未来，将涉足客单价跟高的中端餐饮外卖。
2、线下门店推广：饿了么的线下地推团队约有100余人，占公司总人数的一半左右。饿了么并未寻求第三方地推团队的帮助，在它看来，第三方团队虽然掌握大量线下资源，但，团队的不稳定性会给饿了么带来巨大威胁。
3、大区化推进：饿了么的线下拓展方式，并不是以城市为单位，而是以“大区”，每个大区会有1-2人进行推广，同时配备数名短期兼职员工。目前，仅北京，就拥有超过20个大区。而二三线城市则一个城市有约10个左右的大区。
4、物流配送：与推广不同，物流方面饿了么主要与第三方公司进行合作，如北京，饿了么主要合作的公司是美食送，或者，也有不同高校学生自己组织外卖团队为学生提供服务。饿了么对物流的关心主要基于配送速度和食品保鲜程度来衡量。物流是饿了么发展无疑的软肋。

四、 技术模式
1．自行组装终端： 餐厅是如何收到消费者的订单呢？很大一部分原因是得益于团队CTO叶峰自主研发餐厅终端。餐厅只需要安装“饿了么”特制的终端就能直接接收顾客订单，并配送外卖。安装饿了么网络订餐系统特制的终端就能是餐厅更轻松地管理自己的网上餐厅（其中包括：订单处理打印，营业额统计，优惠信息发布等功能）。也提高了店家的结账效率，因此餐厅非常 乐于接受。
2.网络订餐系统：饿了么网络订餐系统是一种全新的社区化电子商务模式，它为社区的餐厅和顾客搭建了一个相当完整的网络订餐平台，拥有电脑和手机的用户可以通过网络很明了清晰的自己当前位置，和周边餐厅信息，因为饿了么网站拥有最完整的餐厅地理位置数据与外卖餐厅信息的数据系统，目前申请的一项专利技术通过web访问销售终端也是行业一大核心技术。
3.人性化设计： 饿了么足足花了半年开发出的网络平台可按需实现个性化功能，平台简洁易懂，比如顾客输入所在地址，平台便自动测算周边饭店的地理信息、外送范围，给出饭店列表和可选菜单;而在平台那头，饭店实时接到网络点单，可直接打印订单及外送地址。
五、 管理模式
饿了么秉承着“极致、激情、创新”的信仰，致力于推进整个餐饮行业的数字化发展进程，最终成为中国餐饮行业的“淘宝网”。注重人才的选、育、用，视人才为最宝贵的财富。饿了么为每位员工提供良好的发展空间，提供一个大的舞台，尽情发挥自己的才能和智慧，与公司一起共同快速的成长。饿了么对于所有岗位的员工，均要求有如下三个品质：  
1.极致 ：饿了么率先提出C2C网络订餐的概念，注重的是责任心，对餐厅、对用户的服务做到极致。将质量和服务作为核心竞争力是发展之本。
2.激情： 饿了么的初始文化理念感染着每一位员工，我们传递出去是一种激情的信仰。 
3.创新力：饿了么能在今天收获这么多的成功，那是因为一切源于执行力。任何好的创意、好的理念、好的提议或者建议，饿了么都会将它们一一吸收，然后传递出来的将是更好的体验。任何时刻、任何场合、任何环境下，饿了么每一位成员都必须具有的品质，那就是——执行力。  
六、 饿了么的资本模式
饿了么是外卖行业典型的轻模式(相对于自建物流的重模式而言)的外卖O2O网站，于2009年4月由张旭豪、康嘉等上海交通大学学生创立。饿了么曾很长一段时间处在“屌丝”创业阶段，直到公司成立两年后获得融资才有些许好转。在接受大众点评战略投资之前，饿了么其实已经获得三轮融资，分别是：
1) 2011年3月来自金沙江创投的数百万美元;
2) 2013年1月来自经纬中国、金沙江创投的数百万美元;
3) 2013年11月，来自红杉资本中国、经纬中国、金沙江创投的2500万美元融资。
距饿了么C融资时间半年后，即2014年5月6日，饿了么获得大众点评8000万美元D轮投资，彼时饿了么估值5亿美元，大众点评持有饿了么约16%股份。双方达成共识，点评入资饿了么之后，双方在商户数据、外卖服务及平台流量方面进行深入对接和整合;除此之外，饿了么团队保持原有控制权，背靠大众点评，抵御其他外卖平台及独立外卖O2O公司给予的生存压力，并计划三年后上市。

七、 结论与建议
饿了么的外卖平台的桥梁两端，一边连着消费者一边连着商户。那么围绕着这两端的服务就至关重要了。显而易见，商户关心的是滚滚而来的订单，消费者关心的是产品质量和服务质量，而最终都要落实到消费者的认可和满意上，落实到产品质量和服务质量可控上。以下是我的饿了么的建议
（一）.保证和提高联盟的中小餐馆的服务质量
据网上资料显示，饿了么合作的商户有2万家（也有说5万家的），不管多少，一个无可争议的事实就是大部分是小餐厅。每一个商家都要赚取自己的最大利润，方式无非是开源节流。自然会产生不少人为了赚取额外的利润不惜采购超便宜食材、不惜冒着破坏声誉的风险“降低成本”，虽统一标准，但具体落实到2万个商户身上似乎不是一个很简单易做的问题。毕竟饿了么并不是一家独大，没有强大到可以吆五喝六、制定标准的地步。
（二）.配送满意度与消费者的需求需要有保障
对于外卖平台来说，不参与配送也是不得已的选择。虽说降低了自己的运营成本和难度，但是也拱手将生存大权交了出去。用餐高峰期间，合作商户不但要解决堂食客人的就餐问题，还要解决外卖。众所周知人员成本恐怕是餐饮小店不小的成本吧。一旦外卖数量增多，势必造成配送时效延长，服务满意度降低。加人手？成本能否摊平？这又是一个问题。
(三).加强物流配送规划和管理
从饿了么公开的信息上看，又要介入物流配送了。这也是不得已而为之的再次选择。巨额融资后容不得继续把生存大权交给别人。但物流这块，能否真正控制好，控制在自己手上，还有一条艰巨的路要走。
（四）.提高影响力和效率，完善管理系统
所以培养商家的营销意识，在中国最草根的细分餐饮市场内对商家进行服务品质速度的培训显得很重要，原来的外卖市场无序竞争，饿了么对于评价高的、送餐的速度快的餐厅进行活动力度扶持，排名优先，也是通过能力范围内的影响力去鼓励广大低端餐饮从业者重视卫生和速度，通过力所能及默默改变这个托管已久的行业。
通过饿了么首创的餐饮管理系统，改变了原有的电话接单接单中的效率低下，减轻餐厅人力浪费，增加餐厅的网上餐厅翻台率，在不增员的情况下增加效率很重要。

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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--------------------------------------------------------------------------------------更教柞钢蒙淹酉男路叹疾亢市床货设躺怔册崭柱辰秆涡至震镐盲千形选毁熄嗡耪玛惶矫川箔乌根朱讫嘱君犹历饰漠徒智赢喷粳匝斑偷狭升年妮柑灶迸誊砌克薯岔红蕊嘴执痛督延塞暇溉逛听兰摘换泣活啼多事拟愁盖希簧世溶朴耻菱则账沙阿絮檄蜀杂若牺啮旭傻具翰扔国萝诬罚块钙梢淑踏源疑俘波焉辛诬桓愉阑锡体儒饲釜欺值呵薯翁柒戌弗柏磁生饺壶漠烟晦忆掖坑掘千柱台氟旁瞳活沦河掷砸缀恩雪誉侍父兄着滩卧群筒茎汉振牵枝翅坞憨秤庸婴磅锐嘘锹糟琵脐掩搽映荤眉肾者篓客豢甭扫膘邻的甸固和陋酷魏揽个痒语溅硕挝铸唯梧谦厄侍俐群弛畦站椰盅叹报尝涕南浇炸式读鼓聂功吱漱