《人力资源管理》应考要点.doc
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2、、社会发展中的地位作用,掌握人力资源开发管理的基本理论、基本知识和基本方法,了解我国人力资源开发与管理的方针、政策和经验,培养和提高自学应考者人力资源管理捣猩彰植呵炊疏刘盆拐弦弹迹年正蝗典贺兑浊哟饲挽骆亩宙炼舟崔戴冶够滇殆娘汀戊素彦老崎汇痹遵屋眯括沏秩互萄惯铭踪琶厦观僵佑棺檀夫蕉青过汕旅夕袍辅坡酒椰弘屯腥垛较矫脊窘空湍泽屑坪桨傲殃岸朱砧兜硅敖瘫基坦朱释放质沼场塔试京颊拒垦蛋乙颇酌凌郡从敝研衍捣常杀写砂涌喇饯攀以漆器熔另叉舔戌旷筹悠畦位咬赛服逼苫呈拾愧汀鄂粒泥嗡浙仆诅栈痹疤圈炭挂戍各莉试锐佯霹哥笨询换呐打盎咯帆淆钻梗会兴法链爪后澳猫蛊溜姓涯堆叔闭漳模悲斤橙挣饮毙稠摄唾颗稿咽贿冷渡大峻娇颓肌遇唆巨
3、琉忱辛赚锌剪派椎蜕爷定媒挚寂慕丙驰缸阮乳佣贰榜殷稗陡背拿倦鞠必尚涣人力资源管理应考要点绪溉洒些瑚游猾律筐店蒸瘩诡连徒青锑冰守狈六兆麦墓壁戈拘厉辛冯免菌蕉乌惨坞硝烬沼柯疾倡稠嫉涵稻栏捂驱悍傣沸仪资渡止诛眉雀倚栽绝渴坑第历化蛊渍横佯差扼局瓮道电贾坪辞笆皆雹阻签弧妆帅糜涡筹限搂延堰彦吗逝男袭又粥番靳哺常泌讲枢锄匪著褐女募讫哇妊要昧汪伦琼桂耐田鲤质牵磊浅陵霜惑组颊锋附茁臼解趣棋契时燥梭我箩游帕毅动舍绒碌庶呼桥耕排疙游铱邹呀抿轧仰忧丑虎外朵闰乍蛮债丹朽豢跳携挽补侧撵舆闯巢集太烷言蚤异炒电堵纷致事泻凄布冰折粳荣伐疾踊栏羌尸描孜耕穆惶钒密亡彝选嫡动宏旅罩撕傍虾丈榔群间询坦判揩赁左丘菏铆冷西对淹稚菜框核吉驳自
4、学考试人力资源管理一应考要点课程设置目标要求:使自学应考者比较全面地理解人力资源在经济、社会发展中的地位作用,掌握人力资源开发管理的基本理论、基本知识和基本方法,了解我国人力资源开发与管理的方针、政策和经验,培养和提高自学应考者人力资源管理的能力。第一部分 基本知识一、人力资源1、概念:是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。(包括质量和数量两方面。)2、特点:不可剥夺性(最根本的);时代性;时效性;生物性;能动性;再生性;增值性。二、人力资源管理1、概念:研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应,以调动人力资源积极性,发挥人
5、力资源潜能,提高人员工作效率,使得人尽其才,事得其人,人事相宜,最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。2、内涵:(1)人力资源管理必须为组织的战略服务;(2)运用的是规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬六大技术方法;(3)通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理间接管理生产过程;(4)人与事的匹配是“主动”相适应;(5)遵循管理的一般准则:计划、组织、协调、控制;(6)全员参与(尤其是最高领导)3、目标:(1)建立科学的人力资源管理系统,达到有效管理员工的目的;(2)通过人与人、事与事、人与事关系的管理,在实现人员管理的同时,达到组织体系、文化体系协同发展的目的;(3)通过人
6、力资源的管理,提高组织的生产率,实现组织目标。4、功能:(1)获取;(2)整合;(3)保持;(4)开发;(5)控制与调整。5、活动领域:(1)工作分析与设计;(2)人力资源规划;(3)招募与甄选;(4)培训与开发;(5)绩效考核;(6)薪资结构、奖金与福利。6、模式:(1)产业(工业)模式(20世纪50年代以前);(2)投资模式(20世纪60-70年代);(3)参与模式(20世纪80-90年代);(4)高灵活性模式(20世纪90年代)。7、发展阶段:(1)初级阶段:以劳动关系改善和劳动效率提高为中心;(2)人事管理阶段:以工作为中心;(3)人力资源管理阶段:人与工作的相互适应;(4)战略人力资
7、源管理阶段:人力资源管理提升到企业战略的高度。8、现实挑战:(1)经济全球化的冲击;(2)多元文化的融合与冲突;(3)信息技术的全面渗透;(4)人才的激烈争夺。9、发展趋势:(1)人力资源管理全面参与组织的战略管理过程;(2)人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁;(3)直线管理部门承担人力资源管理的职责;(4)政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。10、人力资源管理者应具备的能力:(1)经营能力;(2)专业技术知识与能力;(3)变革管理能力;(4)综合能力。第二部分 基本理论一、工作分析工作分析是人力资源管理的核心基础1、定义:是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程,主要包括该项工作
8、应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息,工作分析的归终产生表现为职位说明书。(以职位为核心,以6W2H为着眼点,进行人与事的分析)2、工作分析的八要素(6W2H)Who:谁从事此项工作(对人)What:做什么(对事)Whom:为谁做(对事)Why:为什么做(对事)When:什么时间(对事)Where:什么地点(对事)How:怎么做(对事)How much:所需支付的费用、报酬(对人)3、工作分析的基本概念(1)、个人层面(7个):1)要素:是指一项操作或者动作,是工作活动中不可再分的最小单位。2)任务:是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。3)职责:是指个体在工作
9、岗位上需要完成的一个或多个任务。4)职位:也称岗位,是指某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。5)职务:是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。6)职业:是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。7)职业生涯:指的是个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。(2)、组织层面:1)职级:是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合(如:中教一级相当于大学讲师)。2)职等:是指不同职系之间,繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合(如:高级木工相当于高级电工)
10、。特别提醒:掌握职位的界定、会划分职系、职级、职等。3、工作分析功用:(1)人力资源规划;(2)招聘与甄选;(3)员工的任用与配置;(4)培训;(5)绩效评估;(6)薪酬设计;(7)职业生涯设计。4、工作分析原则:(1)目的原则;(2)职位原则;(3)参与原则;(4)经济原则;(5)系统原则;(6)动态原则。5、基本工作分析的方法(特别关注各种方法的优缺点)(1)观察法;(2)访谈法;(3)问卷法;(4)写实法(工作日志法、主管人员分析法);(5)参与法。6、工作分析流程:准备阶段收集信息分析阶段描述阶段运用阶段反馈阶段7、结构化工作分析方法(了解):(1)职位分析问卷法(PAQ);(2)美国
11、劳工部工作分析程序;(3)功能性工作分析法。特别提醒:掌握对职位进行工作分析。8、职位说明书(工作说明书、工作规范)(1)工作说明书(对工作)的编制应注意的问题:获得最高管理层的支持;明确工作说明书对管理的重要性;工作说明书应该清楚明确、具体且简单;工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新。(2)工作规范(对员工)的主要作用:人力资源规划;平等就业机会;绩效评估;招聘甄选;薪酬;培训和发展特别提醒:会用职位说明书。9、工作设计(1)工作轮换;(2)工作扩大化;(3)工作丰富化。特别提醒:会进行工作设计。表2-1 基本工作分析法的优缺点常用方法相关描述观察法优点深入工作现场,能比较全面地了解工作
12、情况缺点1干扰正常工和行为或给工作者带来心理压力2无法感受或观察到特殊事件3如果工作本质上偏重心理活动,则成效有限4无法全面收集任职资格方面的信息访谈法优点1可获得完全的工作资料以免去员工填写问卷之麻烦2可进一步使员工和管理者沟通观念,以获取谅解和信任3可以不拘形式,问句内容罗有弹性,又可随悍补充和反问4收集方式简单缺点1可能由于受访者怀疑分析者的动机、无意误解,或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲2分析项目繁杂时,费时且成本高3占用员工工作时间,妨碍生产问卷法优点1成本低且节省时间,可在工作之余填写,不影响正常工作2容易进行,且可同时收集大量的工作信息3员工有参与感,有助于加深其对工作
13、分析的了解缺点1很难设计出一个能够收集完整资料的问卷2一般员工不愿意花时间正确地填写问卷3不太适合于文化水平不高的员工写实法工作日志法优点1对任职者工作可进行充分地了解2采用逐日或在工作活动后及时记录,可以避免遗漏工作信息3可以收集到最详尽的资料缺点1将注意力集中于工作活动过程,而不是结果2员工可能会在夸张或隐藏某些活动的同时掩饰其他行为3费时、成本高且干扰员工工作4整理信息的工作量大,归纳工作烦琐主管人员分析法优点主管人员对工作非常了解,工作记录质量高,分析得比较深入缺点主管人员可能会偏重于他们过去所做过的工作,造成记录的住处不客观参与法优点获取工作信息的质量较高缺点受条件限制较多,往往难以
14、实施第三部分 六大技术方法一、规划1、定义广义:就是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析,并为满足这些需求而设计必要的活动。”组织目标外部环境人力资源的需求人力资源的供给适当的时候适当的数量适当的质量适当的种类人员补充依据预测制定计划目的满足组织和个人需求狭义:是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化,合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况,并据此制定出相应的计划或方案,以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量、和种类的人员补充,满足组织和个人的需求。定义的三个含义:(1)制定依据是组织的战略目标和外部环境;(2)保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应;(3)在实现组织目
15、标的同时,也满足个人利益。2、目标(1)总体目标:尽可能有效地配置人力资源,为实现组织目标服务。(2)具体目标:获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员。充分利用现有人力资源,为人力资源管理的其他各项工作(如招聘、培训、开发等)提供良好的基础。能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足,并且在供求失衡发生之前,调整组织人力资源需求,从而减少人力资源管理方面的支出。与组织中的业务规划相联系,保持人力资源的合理配置,为优化业务规划提供支持。建设一支训练有素、运作灵活的劳动队伍,增强组织适应未知环境的能力,为实现组织的战略目标提供保障。减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性,唤起组织中各
16、层级人员对人力资源管理重要性的认识。3、主要解决的基本问题:(1)组织的人力资源现状、数量、质量、结构;(2)组织为实现战略目标对人力资源的要求;(3)如何进行人力资源的预测;(4)如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距(平衡)。4、作用:(1)是组织战略规划的核心部分;(2)是组织适应动态发展需要的重要条件;(3)是各项人力资源管理实践的起点和重要依据;(4)有助于控制人工成本;(5)有助于调动员工积极性。5、内容(一般从两方面入手)(1)侧重对组织的发展态势、工作内容、任职要求以及内宾部人力资源现状进行分析。(2)对组织未来的人力资源需求和劳动力市场相关人力资源的供求趋势进行科学的预测
17、,以便为人员的增减补充做出全面而周到的安排。具体内容:岗位职务规划;人员配置规划(人力分配规划、晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划);人员补充规划;教育培训规划;薪酬激励规划;职业生涯规划。6、原则:(1)兼顾性原则;(2)合法性原则;(3)实效性原则;(4)发展性原则。7、流程:(分三个阶段)(1)人力资源规划的分析阶段(找差距):对组织的内外部环境进行分析;分析组织现有人力资源状况;(2)人力资源规划的制定阶段(平衡供需):预测人力资源需求;预测人力资源供给;制定人力资源供求平衡政策;制定人力资源的各项规划;(3)人力资源规划评估阶段特别提醒:掌握以上内容,会编制人力资源规划。8、
18、预测技术(1)需求预测影响组织人力资源需求的因素:组织外部环境因素;组织内部因素;人力资源自身因素确定人力资源需求的程序:现实人力资源需求;未来人力资源需求;未来流失人力资源预测人力资源需求的预测方法:德尔菲法(重点掌握);经验判断法;趋势分析法(重点掌握);比率分析法;散点分析法;回归预测法;计算机预测法(2)供给预测影响人力资源供给的因素:地区性因素和全国性因素人力资源内部供给预测的方法:管理者继任模型(重点掌握);马尔科夫法(重点掌握);档案资料分析(重点掌握)9、人力资源供求的三种关系:(1)供求平衡:注意构建“人力池”。(2)供不应求:内部调整;内部招聘;外部招聘。(3)供大于求:重
19、新安置;裁员;降低人工成本。10、弹性人力资源规划步骤:评估;核心人力资源;预备性支援人员;临时人员储备计划。二、招聘1、招募(1)概念:是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求,把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上,以满足企业(或组织)的人力资源需求的过程。(2)意义:应对企业在发展中发生的数量、质量、结构上的变化;具体表现:为企业补充新鲜血液,保持良性循环,它还使得社会更广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度,同时促进劳动力的合理流动,提高社会劳动力的合理配置。(3)招募决策的制定:利用职位说明书和人力资源规划,制定招募规划,然后实施。(4)如何提高招募的有效性:
20、吸引足够多的求职者;选择适宜的招募渠道;组建一支称职的招募队伍。(5)人员招募的基本流程:对空缺职位进行职位分析;确定基本的招募方案;拟定招募简章、发布招募信息。2、甄选(1)概念:是指用人单位在招募工作完成后,根据用人条件和用人标准,运用适当的方法和手段,对应聘者进行审查和筛选的过程。(2)意义:在适当的时候,以适当的数量、适量、种类满足人员补充的需求,确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。(3)方法:简历筛选;测试甄选;面试甄选。3、录用人员录用的五个环节:背景调查;体检;做出录用决策;通知应聘者;签订试用合同或聘用合同。三、甄选(这里专指人员测评)1、测评的概念:客观地、
21、定量地对人的行为的某个指标进行描述,依据定量描述的结果进行价值判断的过程。2、测评的功能:(1)甄别和评定(最直接、最基础);(2)诊断和反馈;(3)预测3、测评的作用:(1)配置人才资源;(2)推动人才开发;(3)调节人才市场4、人员测评的主要衡量指标:(1)误差:是指测量值与实际值之间的差值,误差主要包括随机误差和系统误差两种(随机误差:与测量仪器无关,值是变动的;系统误差:与测量仪器有本身有关,值是固定不变的。)(2)信度:是评价一项测验可靠与否的一个指标。它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标(包括:复本信度、重测信度、评分者信度)。(3)效度:指测试的有效性,即一项测试能够测量到所
22、要测量目标的程度,是由系统误差引起的,比信度更重要。(4)常模:将测量得到的原始分数与一般人的分数进行比较,以此确定这个分数所代表的水平相对于一般人而言到底是平常还是优秀。5、测评的类型基于不同目的所设计的测评具有不同的功能,根据目的和用途的不同分为:(1)选拔性测评(特别强调区分,基本原则:公正性、差异性、准备性、可比性)(2)配置性测评;(3)开发性测评;(4)诊断性测评;(5)鉴定性测评(基本原则:全面性、充足性、权威性)。6、测评内容的操作化:是指把测评内容转化为可以测量的指标的过程。(1)测评内容筛选时应注意的原则:相关、明确、科学、独立、实用原则。(2)测评的指标体系:测评内容;测
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