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《管理学》（本科）课后练习参考答案
1．管理与管理学
1.1 人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？
1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。

1.2 什么是管理？管理的基本特征是什么？
管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
管理的最基本的特征是：1，管理是人类有意识有目的的活动；2，管理应当是有效的；3，管理的本质是协调；4，协调是运用各种管理职能的过程。

1.3 管理活动有哪些基本职能？它们之间的关系如何理解？
通过管理实践和管理学研究，大多数人认为：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
计划是指制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能。组织内的成员在个人目标、需求、性格、素质，能力等方面存在着差异，因而会在工作中发生矛盾和冲突，这就需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合计划，计划是控制的标准。创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。

1.4 一个有效的管理者需要扮演那些角色？需要具备哪些技能？
管理者扮演着十种角色，可归入三类。人际角色：代表人角色、 领导人角色、联络者角色。信息角色：监督者、发言人、传播人。决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者。
管理者需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能。

1.5 管理学的研究对象及方法
管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法

2．管理思想的发展
2.1 科学管理理论为什么会在19世纪末的美国产生？泰罗的科学管理理论主要内容有哪些？如何客观的评价？
19世纪末期，由于生产技术日益复杂，生产规模和资本日益扩大，企业管理职能逐渐和资本所有权分离，管理职能由资本家委托给以经理为首的各方面的管理人员所组成的管理机构承担，出现了专门的管理层。管理工作也成了有专门人员研究的一门学问，“科学管理理论”由此产生了。
泰罗认为单凭经验管理是不科学的，必须加以改变。泰罗创立的科学管理理论的基本观点有1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率。2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法。3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变。
泰罗提出了以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率；2：在工资制度上实行差别计件制；3：对工人进行科学的选择，培训和提高；4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广；5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能。
泰罗的代表作是1911年出版的《科学管理原理》。泰罗的理论是适应历史发展的需要而产生的，是管理理论的创新，在应用中也极大地提高了生产效率，为管理学科的发展奠定了基础。同时泰罗的理论也受到历史条件和个人经历的限制。他的科学管理理论把人看成“经济人”， 忽视了劳动者的其他需要，在实践中，工人的劳动强度非常大，往往引起反抗。他的研究所涉及的范围比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

2.2 法约尔对经营和管理是如何认识的？他提出了哪些管理原则？
泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利·法约尔加以补充的。
继泰罗之后所形成的“组织理论”，其研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔在这些方面做出了巨大的贡献。
法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能：技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）。
他提出了管理人员解决问题时应遵循的14条原则。1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令 5：统一领导 6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公平 8：集权 9：等级链 10：秩序 11：平等 12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神。
法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点。

2.3 霍桑试验的基本过程和主要结论是什么？
“行为科学”的早期理论是“人群关系论”，其代表人物是心理学家梅奥。梅奥参加并主持了1927至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂的试验工作，这就是著名的“霍桑试验”。
霍桑试验目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经。
基本过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来又在电话继器装配中进行改变其它条件的试验，如增加休息次数、缩短工作日、供应茶点等，这些条件的变化对试验组的工作效率没有显著的影响。后来又开展了大规模访谈，了解工人的想法。
人际关系学说的主要内容：
实验的结论 ：1，企业的职工是社会人；2，满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；3，企业中实际存在一种“非正式组织”——职工在工作中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”；4：企业应采用新型的领导方法。
影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
行为科学研究的主要内容：
1、人性假设是行为科学管理理论的出发点。其中各个时期、管理者对管理对象的认识可以分为六种基本类型：工具人假设；经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复杂人假设；决策人假设。 　　
2、激励理论是行为科学的核心内容，具体而言，从与要层次理论、行为改造理论、过程分析理论三个方面进行的。 　　
3、群体行为理论是行为科学管理理论的重要支柱，掌握群体心理是研究群体行为的重要组成部分。 　　
4、领导行为理论是行为科学管理理论的重要组成部分，包括对领导者的素质、领导行为、领导本体类型、领导方式等方面的研究。
2.4 管理科学学派的主要特点和主导思想是什么？
管理科学学派将新的科技成果应用到管理工作的各个方面，形成了许多新的管理思想和管理技术，使管理工作的科学性达到了新的高度。
管理科学学派的主要特点：1，生产和经营领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小消耗取得最大的经济效益；2，使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法；3，依靠计算机进行各项管理；4，强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、控制论、信息论、运筹学等。
主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。

2.5 决策理论学派的主要观点有哪些？
“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。
“决策理论”学派主要观点：1，管理就是决策；2，决策分为程序性决策和非程序性决策。程序化决策是指，按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的决策。非程序化决策是指，新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。

2.6 新经济时代，管理思想出现了哪些方面的重大变革？
新经济时代的特征是信息化、网络化、知识化、全球化。
一：管理思想的创新传统：新经济时代以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想。
二：《第五代管理》提出的管理原则的创新：对等的知识联网；集成的过程；对话式工作；工作过程和人类的时间都是连续的；建立虚拟企业和动态团队。
三：经营目标创新。1：以可持续发展代替利润最大化；2：以公司市场价值代替市场份额。
四：经营战略创新。传统的竞争战略：“零和博弈”。信息时代：竞争与合作并存的“双赢原则”。
五：生产系统创新。1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）。EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面1：体现对整个供应链资源进行管理的思想2：体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。3：体现事先计划和事中控制的思想。
六：企业组织创新。1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展2：建立学习型组织3：规模经济的传统正在改变4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业

3．管理的基本原理
3.1 什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可从系统原理中得到哪些启示？
系统是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。
系统的特征。1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子系统分别处于不同的地位。3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性。
管理者从系统理论中得到的启示：运用系统理论进行管理1：整体性原理2：动态性原理3：开放性原理4：环境适应性原理5：综合性原理
3.2 如何理解和运用责任原理？（管理者得到的启示）
一：明确每个人的职责。挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责。1：职责的界限要清楚。2：职责中要包括横向联系的内容。3：职责要落实到人。
二：职位设计和权限委任要合理。一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素1：权限；实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。2：利益；完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力，能力是完全负责的关键因素。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形。
三：奖惩要分明，公正而及时。
责任原理的定义：在合理分工的基础上明确各部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任，从而提高人的潜能的有效办法。
责任原理的本质：就是保证及提高组织的效益和效率。

3.3 人本原理的主要观点有哪些？如何实现“以人为中心的管理”？
人本原理的主要观点：1：职工是企业的主体；2：有效管理的关键是职工参与。3：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。4：管理是为人服务的，包括内部职工也包括消费者。
企业要想做到“以人为中心的管理”，必须做到1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者。
总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。

3.4 什么是效果、效率、效益？人类一切活动为什么要遵循效益原理？
效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念。效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的。效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。效益：有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察。
效益是管理的根本目的，管理就是对效益的不断追求。1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。

4．管理道德与社会责任
4.1 什么是企业的社会责任，企业的社会责任体现在哪些方面？
企业的社会责任：是企业追求有利于社会长远发展目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。企业责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。
企业的社会责任体现在：1，办好企业，把企业做强、做大、做久。2，企业一切经营管理行为应符合道德规范。3，社区福利投资。4，社会慈善事业。5，自觉保护社会环境。

5．管理的基本方法
5.1 什么是管理的行政方法？有什么特点？
行政方法的内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。
行政方法的特点。1：权威性——行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。2：强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的3：垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条“的纵向垂直管理4：具体性 5：无偿性。

5.2 什么是管理的经济方法？经济方法的特点有哪些？
经济方法的内容：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。价格、税收、信贷、利润、工资、奖金与罚款。
经济方法的特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。

6．管理决策
6.1 什么是决策？决策的原则和依据是什么？
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1：决策的主体是管理者2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用机会。
决策的原则1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。这是因为，要使得决策达到最优，必须a：容易获得与决策有关的全部信息b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期到每个方案在未来的执行结果。2：现实中上述条件往往得不到满足。
决策的依据是信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。

6.2 什么是追初始决策和踪决策？
答案：初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，在这种情况下进行的决策为追踪决策。追踪决策是非零点决策。管理者在进行追踪决策时要注意环境的时刻变化。

6.3 战略决策、战术决策、业务决策有什么区别？
1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。

6.4 著名管理学家赫伯特•西蒙把决策分为程序化决策与非程序化决策，这种划分对管理实践有什么意义？
1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”。
2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”。
程序化决策为决策者节约了大量时间和精力，使他们可以把精力投入到更重要的工作中去。为了提高程序化决策的效率，必须对赖以处理问题的政策、程序或规则进行详细的规定。随着管理者地位的提高，所面临的非程序化决策的数量和重要性都逐步提高，决策时间延长，难度加大。许多组织一方面提高决策者的非程序化决策能力，另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化。程序化决策和非程序化决策的划分不是绝对的，在特定条件下，二者可以相互转化。

6.5 决策过程包括那几个阶段？影响决策的因素有哪些？
决策的过程1：识别问题2：确定决策的标准3：给标准分配权重4：拟定方案5：分析方案6：选择方案7：实施方案 8：评价决策效果。
决策的影响因素1：环境2：过去的决策3：伦理4：过去的决策5：组织文化6：时间。

6.6 什么是经营单位组合分析法？
经营单位组合分析法是美国波斯顿公司提出。⑴．BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长。⑵．金牛：低增长，高市场份额；明星：高增长，高市场份额；幼童：高增长，低市场份额；瘦狗：低增长，低市场份额。

6.7 确定型决策方法、风险型决策方法、不确定型决策方法的含义是什么？有哪些具体方法？
一：确定型决策方法。在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法。具体方法有：线性规划、量本利分析
二：风险型决策方法。在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。具体方法有决策树法。
三：不确定型决策方法。在比较和选择活动方案时，管理者不知道未来情况会有多少种，或者虽然知道有多少种，但是不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。具体方法有：小中取大法、大中取小法、最小最大后悔值法。

7．计划与计划工作
7.1 如何理解计划的概念和性质？
计划的概念：计划的过程是决策的组织落实过程。计划内容包括。5W1H： 做什么、为什么做、谁去做、何地做、何时做、怎样做。
计划的性质。1：计划工作是为实现组织目标服务。“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细分。2：计划工作是管理活动地基础。3：计划工作具有普遍性和秩序性。4：计划工作要追求效率。

7.2 计划分为哪些类型？
一：长期计划和短期计划。长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中。
二：从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。
三：战略性计划、战术性计划。战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性。战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标
四：具体性计划、指导性计划。具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权
五：程序性计划、非程序性计划

7.3 计划编制包括那几个阶段的工作？
一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务。
二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目的途经。
三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。
四：预测并有效地确定计划的重要前提条件
五：拟定和选择可行性行动计划
六：制定主要计划
七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划
八：制定预算，用预算使计划数字化。

7.4 许多管理人员认为“计划跟不上变化，所以制定计划根本没用。”这种说法对不对，为什么？
这种说法不对。计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。任何一个管理者，不论居于什么层次，在什么样的部门负责，都必须做好计划工作。
“计划跟不上变化”主要是由于计划没做好。一个好的计划必须建立在预测的基础之上，通过事先评估内外部环境的变化，在一定程度上起到防范风险的作用；同时计划本身具有灵活适应性，可以借助应急计划和滚动计划等方法，不断调整计划实施中的偏差，使计划符合实际，从而对管理起到指导作用。
计划为组织的发展提供指导作用。主要作用有：应对变化和不确定性；使组织集中全力于目标；使组织的活动经济合理；为控制工作的开展提供依据。

8． 计划的实施
8.1 什么是目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？
一：目标管理的基本思想。
目标管理是美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的。1，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。 2，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。3，每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。 4，管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5，企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
二：目标所具有的特征
1：目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
2：目标网络。从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调
3：目标的多样性
4：目标的可考核性
5：目标的可接受性
6：目标的挑战性
7：目标的伴随信息反馈性
三：目标管理的过程1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用3：执行目标4：成果评价 5：实行奖惩6：制订新目标并开始新的目标管理循环。

8.2 滚动计划有何特点？
滚动计划方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。
滚动计划法可以避免各种不确定性可能带来的不良后果。其优点十分明显。1：滚动计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接。3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。

8.3 网络计划技术基本原理是什么？
一：网络计划技术的基本步骤。原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤：参考书本p378页的图表。
二:网络图在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线。网络图：书本p379页
三：网络计划技术的评价1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化3：可事先评价达到目标的可能性4：便于组织与控制5：易于操作，适用于各行各业和各种任务

9．组织设计
9.1 管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？
管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态。
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了b：主管得到的信息太多，不利于及时利用。
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反。
影响管理幅度的因素。1：管理者和被管理者的工作能力。2：工作内容和性质。a：主管所处的管理层次。b：下属工作的相似性。c：计划的完善程度。 d：非管理事物的多少。3：工作条件。a：助手的配备情况。 b：信息手段的配备情况。c：工作地点的相近性。4：工作环境。有效的管理幅度和管理层次取决于企业组织所处的状态和他们的影响因素。

9.2 组织设计的任务是什么？组织设计的原则有哪些？
组织设计的任务：组织设计要完成以下三个步骤的工作。1：职务设计与分析。 2：部门划分。 3：结构的形成。
组织设计的原则
（一）因事设职和因人设职相结合的原则。1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
（二）权责对等的原则（职权和职责对等）
（三）命令统一的原则。

9.3 何谓部门化？部门化的形式有哪些？
部门化是指按照职能相似性，人物活动相似性或关系紧密型的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专门的管理人员来协调领导，统一指挥。
部门化的形式有：职能部门化，地域部门化，产品或服务部门化，顾客部门化，流程部门化，矩阵型结构和动态网络型结构。

9.4 如何合理的运用集权和分权？
集权与分权的相对性。集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。
组织中的集权倾向。（一）集权倾向产生的原因。集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史2：领导的个性3：政策的统一与行政的效率。
过分集权的弊端1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力3：降低组织成员的工作热情。
分权及其实现的途经。分权的标志1：决策的频度：频度越大，分权越高2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度。
分权的影响因素1：组织中有利于分权的因素a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要2：不利于分权的因素a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员。

9.5 分权的主要途径及其区别？
分权的途经。权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权2：主管人员在工作中的授权
制度分权和授权区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性；制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属；3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术； 4：制度分权相对比较稳定。
制度分权与授权是相互补充的，都能使较低层次的管理人员行使较多的决策权。

10．人员配备
10.1 人员配备的任务是什么？
人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查。
1，从组织需要的角度考察：A，通过人员配备使组织系统开发运转。B，为组织发展准备干部力量。C，维持成员对组织的忠诚。
2，从组织成员配备的角度考察：A，通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。
B，通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。

10.2 管理人员考评的内容是什么？
1，贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意2个问题：A，应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。B，贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评。
2，能力考评―― 应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评。

10.3 工作分析的作用和内容是什么？如何在此基础上评估管理人员的需要量？
工作分析的内容：一：确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据。二：选配人员。三：制定和实施人员培训计划。
企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动性3：组织发展的需要。

10.4 为什么既要考评管理人员的贡献又要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？
管理人员选聘的标准。1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。2：选聘管理干部的主要依据既要看其贡献，又要看其发展潜力，是否胜任更重要的工作。可以考察其计划能力、组织能力、决策的能力、沟通的能力、正直诚信的品质等等。
管理人员考评的目的和作用1：为确定管理人员的工作报酬提供依据2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据4：有利于促进组织内部的沟通

11．组织力量的整合
11.1 正式组织和非正式组织有何区别？非正式组织对组织目标的实现有何影响？如何有效地利用非正式组织？
组织设计的结果形成正式组织。正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的，非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准把成员维系在一起。
非正式组织的影响（一）非正式组织的积极作用1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。（二）非正式组织可能造成的危害1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
积极发挥非正式组织的作用。1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在。2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

11.2 组织中为什么会存在参谋关系？直线关系与参谋关系的角色是什么？如何发挥参谋人员的作用？
直线、参谋及相互关系。直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
直线与参谋的矛盾。在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向。1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
正确发挥参谋的作用。（一）明确职权关系（二）授予必要的职能权力1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。（三）向参谋人员提供必要的条件，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。

12.组织变革与组织文化
12.1 什么是组织文化？其基本特征有哪些？
组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。其任务是努力创造这些价值观念体系和共同的行为准则。
组织文化的基本特征。1：组织文化的核心是组织价值观2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力。

13．领导
13.1 领导的实质和作用是什么？如何去实现这种作用？领导和管理是一回事吗？
领导的含义。领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。1：领导者必须有部下或追随者。2：领导者拥有影响追随者的能力。3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
领导的作用1：指挥作用。2：协调作用。3：激励作用。具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。

13.2 领导者应具备哪些基本素质？
一：思想素质。有强烈的事业心，责任感，创业精神。
二：业务素质知识：1：懂得市场经济的基本原理。2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识。3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学和人才学。5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
业务技能：1：较强的分析、判断和概念