房地产研究报告-长江实业.doc
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4、五、长江实业发展过程中主要的市场策略 6六、长江集团连续6年的房地产业务发展策略 7 (一)长江集团连续6年的房地产业务情况 7 (二)得出长江集团长期的发展经验 10 (三)对金地集团的借鉴 10七、长江集团的物业开发 11八、长江集团的资产运作模式 12九、金地集团与长江实业的合作 14十、附件 14长江实业个案分析一、 长江集团资料简介长江集团由以下四间上市公司组成: 长江实业(集团)有限公司(“长江实业”) 和记黄埔有限公司 (“和记黄埔”) 长江基建集团有限公司 (“长江基建”) 香港电灯集团有限公司 (“香港电灯”)截止2001年8月15日,长江集团的总市值为5460亿港元,集团主
5、要业务包括:长 江 实 业 和记黄埔长江基建香港电灯财务及投资能源及基建零售及制造业地产及酒店电讯及电子商贸港口及有关服务能源基建交通基建基建材料与基建相关的业务发电输电配电国际大型投资业务电力工业工程顾问服务工程设计及管理1.房地产 集团计划及发展中的房地产总面积约达七千五百三十万平方呎。 提供经常性收益的房地产投资组合,总面积一千八百三十七万平方呎。 辖下管理的住宅、办公室、商业及工业用房地产,总面积超过六千八百三十万平方呎。 正在经营或发展的酒店房间及服务式住宅单位,数目约九千二百个。2.港口营运 业务遍及七个国家(包括香港及内地、英国、印尼、缅甸、巴哈马、巴拿马及荷兰)的十八个港口经营
6、共一百二十个泊位,一九九九年的总吞吐量为一千七百九十万个标准二十呎货柜(TEUs)。3.电讯及电子商贸 电讯业务遍及全球十二个国家及地区(包括香港、澳门、英国、以色列、加纳、美国、泰国、新加坡、马来西亚、斯里兰卡、印度和澳洲),为约七百万名用户提供无线电话、传呼、有线电话及其他服务。 2001年初成立iBusiness Corporation Limited,发展互联网上的电子商贸活动,另于一月推出以中国内容为主的个人化多语言新媒体超级入门网站 。其他电子商贸之合作伙伴包括:DLJdirect、P、Internet Capital Group、Oracle、Investor、爱立信及志鸿科技。
7、4.基础建设 交通运输在内地营运及发展多条收费高速公路及高架桥,总长度逾六百六十公里。 建筑材料每年在香港生产水泥二百五十万吨、混凝土四百七十万立方米。 能源 在香港及内地参与之发电厂超逾十家,总装机容量达六千兆瓦。5. 零售(超级市场、个人护理用品店、食品、家庭用品及电子产品) 在香港及内地、澳门、台湾、泰国、新加坡、丹麦、德国、英国、葡萄牙和马来西亚开设八百二十多家零售店铺。 一九九九年的营业额约为三十亿美元。6. 制造/工业 全球最大蒸馏水制造商之一(屈臣氏) 其他产品包括:个人卫生用品(与香港宝洁有限公司合资)汽水及果汁 在中国广州与洛歇飞机公司提供飞机保养及维修服务。7.石油 赫斯基
8、石油一九九九年度平均产量达九万三千六百五十个Boe 单位(每单位相等于一桶油),已确定之原油及凝析油蕴藏储量更达四亿一百万桶。注:和记黄埔及李氏家族持有赫斯基石油(加拿大最大综合石油公司之一)百分之九十五股份。8.财务 长江实业与加拿大帝国商业银行共同拥有加拿大怡东商人银行(各占百分之五十股权),业务包括经营股票买卖、投资管理、房地产借贷及人寿保险。二、 长江集团的成长历程1、1950年,李嘉诚筹集5万港币创办了一家生产塑胶制品的小型公司长江塑胶厂,这是“长江集团”的前身2、1957年底,“长江塑胶厂”更名为“长江工业有限公司”3、1958年,李嘉诚开始投资房地产市场,并成为香港一大地产发展和
9、投资实业公司4、1971年6月,成立了“长江地产有限公司”,走上集中经营房地产业务的轨道5、1972年7月,李嘉诚将“长江地产”更名为“长江实业(集团)有限公司”6、1972年11月1日,长江实业获准在远东交易所、金银证券交易所以及香港证券交易所挂牌上市7、1974年5月,与实力雄厚、作风稳健的加拿大帝国商业银行合作,成立由李嘉诚出任董事长兼总经理的“加拿大怡东财务有限公司”8、1977年4月,大开华资吞并外资之先河,收购美资“永高公司”9、1978年,收购英资青洲英妮有限公司10、1979年9月,“长实”购入老牌英资商行和记黄埔,李嘉诚因而成为首位收购英资商行的华人。11、1985年,“长实
10、”购入“香港电灯公司”的控制性股权。12、1997年初,成立“港灯国际有限公司”,负责扩展集团之国际投资业务,发展中国及香港以外地区的国际性项目13、2000年,长江集团与汇丰银行,恒生银行及和记黄埔成立汇网集团有限公司(IBUSINESS CORPORATION LIMITED),发展互联网的电子商务活动三、 长江集团的主要管理人员在长江实业发展具有一定规模之后,李嘉诚便开始着手选拔人才和挖掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局,构架了一个拥有一流专业水准和超前意识而且组织严密的现代化内阁。正如一家评论杂志所称道的:李嘉诚这个内阁,既结合了老、中、青的优点,又兼备中西方色彩,是一个成效极
11、佳的合作模式。李泽钜36岁,李嘉诚的长子。1985年加入长江集团,1993年到1998年间担任副董事总经理,并分别自1994年及1999年出任集团副主席及董事总经理,同时任长江基建集团有限公司主席、和记黄埔有限公司副主席、香港电灯集团有限公司执行董事、赫斯基能源公司之联席主席及香港上海汇丰银行有限公司董事,持有土木工程学士学位及结构工程硕士学位。盛颂声长江集团董事、副总经理,一直负责生产工作,是李嘉诚创业初期的得力助手,于1985年离职。麦理斯OBE,65岁,1980年出任长江集团执行董事,1985年出任长江集团副主席,同时任长江基建集团有限公司副主席、香港电灯集团有限公司主席及和记黄埔有限公
12、司执行董事,执有经济硕士学位,英国人。周千和长江实业副董事长兼总经理,一直主管财务,因年时已高,已经离职。周年茂51岁,周千和的儿子,自1983年出任集团董事,同时任兴港集团有限公司董事。霍建宁49岁,自1985年出任长江集团董事,现任和记黄埔有限公司集团董事总经理、长江基建集团有限公司及香港电灯集团有限公司副主席,持有文学学士学位,澳洲特许会计师协会会员。马世民CBE,61岁,自1993年出任长江集团董事,兼任和记黄埔有限公司董事,英国人。洪小莲53岁,1972年加入长江实业集团,1985年至2000年8月担任公司执行董事,2000年9月出任公司非执行董事。叶德铨49岁,1993年出任长江集
13、团执行董事,同时任长江基建集团有限公司执行董事及 limited之董事,持有商业管理硕士学位及经济学士学位。长江实业集团的核心管理层担任着各个控股公司和子公司的重要职位,将这些分公司紧密的联系在“长江实业”周围。四、 长江集团的主要资产结构长江集团连续5年的综合资产负债情况(单位:百万元港币)2000年年底1999年年底1998年年底1997年年底1996年年底固定资产15,24521,29013,9363,2944,857投资149,461130,49679,60875,33960,010流动资产净值11,7286,9647,32419,93720,566长期贷款13,80610,23810
14、,24513,64212,016递延项目1233121714少数股东权益3,2986,7365,1632,1354,840资产净值总额159,318141,74385,44882,77668,563股本1,1581,1491,1491,1491,149股本溢价9,3317,5867,8567,8567,856储备及保留溢利148,829132,73876,44373,77159,558股东权益总额159,318141,74385,44882,77668,563每股溢利(港元)8.4225.842.667.666.02每股股息(港元)1.601.381.161.621.38每股资产净值(港元)6
15、8.7961.6937.1936.0329.841999年一整年是“长江实业”资产净值总额增长最快的一年,也是每股溢利最多的一年。这与东南亚国家与地区经济逐步回升有密切的关系。从上述数据可分析:该集团固定资产的比例有一定减缓的趋势,说明其投入开发期限较长楼宇的资金在减少。其投资比例逐年增长,可以得到大量长期收益。五、 长江实业发展壮大过程中主要的市场策略1、量力而行,稳中求胜量力而行、稳中求胜,是李嘉诚所坚持遵循的经营之道。商场如战场,商界的竞争,靠的是雄厚的实力;稳扎稳打,量力而行,先求生存,再图发展,是创业初期应该遵循的规律。在向房地产业进军时,仍然坚持“稳健中求发展,发展中不忘稳健”的原
16、则,先从很小的规模干起,处处小心谨慎,决不投机取巧,更不会孤注一掷,轻易去冒险。2、居安思危,未雨绸缪相信物极必反的道理,敏锐的觉察出塑胶玩具市场的日臻饱和,必须选择一种有巨大市场潜力和相当竞争能力的新产品,及时转轨,才是长江塑胶厂的唯一出路。从塑料玩具到塑胶花,然后又到塑料玩具,为该企业带来了巨大的利润,这就是激流勇退,及早动手的关键性决策。3、质优价廉,薄利争销质量如生命,“长江要生存,就得要竞争;要竞争,就必须有好的质量。只有保证质量,才能保证信誉,才能保证客源,才能保证长江的发展壮大”,这是长江集团的企业精髓。4、全力以赴,把握良机商业上的机遇,有时稍纵即逝,一去不返。当企业全面扩大经
17、营的时候,资金不足就成为了企业发展的瓶颈,也许有的企业家在这种别开选择的情况下会主动放弃发展的机会,但为了使“长江”成为香港地区最大的塑胶花生产基地,李嘉诚从银行贷款,并率领全体员工在最繁华的地区购置了设备,开始了大规模的生产。5、人退我进、人弃我取随着香港工商业的迅猛发展,对土地的需求也越来越大,当香港发生严重的银行信用危机、房地产价格暴跌的时候,李嘉诚“反其道而行之”,大量吃进廉价的地皮和旧楼。在后来多次的经济萧条中,长江集团成功地运用“人退我进、人弃我取”地战略,从而获得了巨额利润。6、出其不意、暗渡陈仓长江集团的不断壮大,跨出质的飞跃的一步就是收购香港部分上市公司,从收购九龙仓到收购另
18、一老牌英资公司“青洲英妮”的股票,到最后成功的控制老牌英资财团“和记黄埔有限公司”,使得长江集团成为了能够入主英资财团的首个华人集团。7、多路出击,跨国经营李嘉诚经常以最小的代价,不断收购那些濒于破产的企业。随着一系列成功的扩张收购,经营内容不断向多元化发展。除了房地产外,还经营航运服务、通讯服务、电力供应、货柜码头以及零售贸易。多元化经营,相互裨益,取长补短,形成一个坚不可摧的整体,如今的长江实业集团,已成为香港一个举足轻重的大型综合性财团,对全港的整体经济起着不容忽视的作用。并有目的的加大海外投资的比重,进行全球性的吞并。8、知人善任,重义守信李嘉诚的成功,在很大程度上得益于他知人善任、各
19、尽其才,用人之长、忍人之短的用人之道和以诚待人、重义守信的人格魅力。他充分地信任和了解下属,然后根据每个人的个性和专长,委以重任,就如在战场统帅只有明白整个局面,才能作出出色的统筹和指挥下属,使他们充分发挥最大的长处及取得最好的效果,“博采天下之所长,而为己用。”这就是他的用人哲学。上述几点,是长江实业一步步走向成功的最基础的经验,而集团的业绩很大程度上得宜于李嘉诚长期的积累和足够的耐心,以及他对房地产发展敏感的直觉。六、 长江集团连续6年的房地产业务发展策略(一)、香港房地产业的周期波动比较规律,一般持续在6-7年左右,目前是房地产业的平稳发展阶段,探讨长江集团6年来的业务发展策略,有助于我
20、们寻求其行业发展的规律,并得以借鉴。 1995年香港的总体经济普遍放缓,全年生产总值增长较预期略低,内部消费大幅度下降,通膨率也降至8.7%的最低水平,由于消费欲念普遍下降,一般置业人士均采取观望态度,造成1995年度地产市道继续疲软。长江集团主要采取策略:1、 在一年多的地产调整期中,通过政府拍卖、政府投标、与法定公营机构合作及私人购买等不同方式,购入大量土地,以合理的成本,大大增加了本公司3年之后的土地储备,为1998年后数年的公司发展,奠定了稳固的基础。2、 1995年度,公司的管理层致力于进一步改善各部门的工作效率及强化经营管理机制。3、 在市场推广和楼宇素质控制方面均达到更高水平,由
21、于工程的准时完工及成功的楼宇推销政策被市场接纳,使得公司拥有了大量、稳定的现金回流,财政状况极为稳固。4、 积极加强国内的各个投资项目的进展。 1996年香港地产市场开始活跃,用家已开始以较积极的态度购入住宅或写字楼自用,由于市场购买力转高,当年的楼价保持了稳定的增长。1、 集团所有物业均按期发展,其中部分非住宅用途的楼宇留作租赁物业,进一步加强了集团的定期收益。2、 如期推出出售的楼宇,大幅度提高租金收入。3、 继续以合理的成本,积极购入大量良好地点,具有升值潜力的地块,进一步巩固集团的土地储备。 1997年上半年,本港物业交易、投资都非常畅旺,带动楼价攀升,经济方面也表现良好,但第四季度,
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