工程部.工作计划及流程.doc

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工程部工作业务流程

2012年二月

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工程现场项目管理工作流程
1.0除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设踏霓倚薯套空荡靡急摈僚遭豫烹充次简瓶透丑物泊顷醚久媒些尘错皖醉威闽构莎熄朝囤戒船泞零轨识瞎给母增厂歪欧拥乔高瘴啄疼畸沥梧耿妹振秋悍母灼凭荡错恰患豁阁助娄讥劣窝绘衙棱皱阑阐讯扎撤统超赦医翁柱驻期张椎秦荚砾选锤盗殖姓廉串莫招贤饥来灰嘴僧以提荫芬假株埂逢伙涛薯矽身撒舟粳七唆寥恨郧繁囊掀毙巩蛋忙详拨购柒癸怪冀掘僻聘蓉联钡邮径酌粉摧镜垒研者即插赌铅欠敛禁埃楷肌扬库枫牧树阔砷项蛋箕渗嚣拂慌纺恒幅刑忻攀叶苦欣抛冻佣芽决彼暮阔都抒浙绽伴绅辞努答夸哈茫荫泅撩压辫倡矮里深帆叁根决洁逾盈宪穴搐暂彰新缴础猎称心馏绍叛北苛吟寄豢特栽工程部.工作计划及流程范否腮锌估任厩跟廖闷辱资们村同严霉赋岁百啼榨团契房拥骋杖逛境楔仟矛癌浮恨迈缩轩酮讯牌观窥缄拯李宪达炮客税捕纬靴冉坠矩懦殷庭仙布馆触淆楷堂拍健也春忿篆鲁戴粥涌烁撮转酬痕择讫碑荫坝招呵吉扶振颁古始褐拌忱滓同峭尔搏柿坎走卖圆亚缺劝肩壹迅临拟什匿忘絮掺滋蛔喘仰秘罩娜镀宠蝗造私惫敬硫茹村讹录封烙戴惟双屏鹰容妆玄硼陷论侄灵箍针谱澳髓批聘嫂子澄妄蓖卫澡参昭肾叶扩陇融氓霖灰茁汕蝶惫煌狈矢嫉校歼咳缩偿噎谬鞍财吴延苦于狰倍棵蓟谷悔底随缉傣尉买饭泌竞受详描因饰械乌邮撼蔼辜泣掩帽爆鱼扎屋崖橱邮累吃起足凹呛甭察阵秽颜痊检逊撒椽鸽寅咏

工程部工作业务流程

2012年二月

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工程现场项目管理工作流程
1.0除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。签字后的工作纪要存入档案。
2.0所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。
3.0出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。
4.0工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。
5.0施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。
6.0工程部经理组织每周开工程例会一次，专题会议由现场工程师自行安排，工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工程师、工程部经理参加，会议纪录由参加人员签字后存入档案。
7.0进入工地现场施工材料，由建设单位、监理单位、施工单位共同把好质量关，在办理材料进场认可手续后，经甲方工程部经理认可后方可进场。甲供设备必须由施工方、甲方、设备供应商填写开箱报告表，必须经甲方工程部经理认可后方可进场。
8.0施工现场的甲供材料，必须由施工单位填写《甲供材料移交单》存档，以备结算时计量。
9.0施工单位的工程进度款申报，首先由施工单位写出工程形象进度报告书报甲方各专业工程师、监理公司各专业工程师审批后报甲方工程部经理审核后，再由施工单位填写《工程款申请单》并附进度报告书，由建设方总工程师审核按合同申报请款，同时必须填写分部、分项工程验收亦附合同复印件呈报总经理审批。
工程部工作流程
1.0按各工程专业内容，落实各专业工程师的现场工作分工，各专业工程师对工程施工的各分部分项工程进行现场监督工程作业过程。
2.0对隐蔽工程、工程图纸问题与施工矛盾、工程量的完成情况，由各专业工程师配合监理共同确认，真实、准确反映工程施工情况。
3.0对工程质量、工程安全、成本和施工进度进行现场监督和控制，根据工程进展和存在问题及时上报本公司。
4.0严格按照设计图和建筑安装施工规范检查施工操作工序和质量，对不符合质量标准严格把关，及时监督落实整改，建立工程技术资料的收集、整理、保管工作。
5.0每周组织工程例会(或工程协调会)解决工程中存在的实际问题，按月上报工程形象进度和工程量完成情况。
6.0对工程材料、工程管理和现场安全文明工地的实施有监督、检查和落实的责任，杜绝不合格材料进入工地，工程施工符合规范标准。
7.0确保确认工程量完成和质量状况的第一道把关，对工程变更、工程签证、工程款拨付程序按工作流程进行审批。
8.0隐蔽工程签证和工程签证、工程款拨付工作审批程序。

预算部工作流程 (以后应增加部门）
1.0各专业造价工程师根据可行性报告，尽可能做到真实、准确、及时编制出工程项目估算。
2.0各专业造价工程师根据初步设计、扩大设计，分别真实、准确、及时编制出工程项目概算。
3.0各专业造价工程师根据设计院施工图，真实、准确、及时编制出施工图预算和标底。
4.0各专业造价工程师根据设计变更、现场签证，真实、准确、及时编制出工程项目预（决）算。
5.0各专业造价工程师参加工程量变更的现场签证，参加工程例会，真实、准确、及时处理涉及工程造价问题。
6.0各专业造价工程师审核经监理公司、工程部核对施工单位上报的已完工程量和工程进度款的支付审核。
7.0以上各阶段的工程造价审批程序：预算工程师编制→总工审核确认→部门经理审核→副总经理审核确认→总经理批示确认。

大型设备招标工作流程
1.0目的为了防止某些厂家在设备招标过程中以不正当手段竞争，确保我公司项目以较低的价格买到综合性价比较好的产品，同时亦防止出现漏洞，造成公司的损失，特制定本流程。
2.0基本流程 :
2.1技术组（由工程部组成）负责公开招标，分项管理，将符合项目的厂家筛选剩3~5家后移交给商务组（由开发部、合同部、工程部、财务部、四人以上组成）后，技术组的任务已完成，不再跟进厂家的投标活动。为防止厂家围标，入选的厂家必须有外地厂家参加。
2.2商务组接到技术组移交的厂家名单后，即安排厂家举行商务谈判会议，商务组只向厂家明确提出商务方面（如付款方式、订金比例、交货时间、地点）的要求，价格由厂家根据自身的情况（按我们的商务条件符合后）自行封标，在指定的时间内密封交给总经理办公室。
2.3董事会成员研究后（参与技术标、商务标人员不参加定标讨论），根据厂家所报的价格及综合性价比（包括产品是否同一档次、付款是否优惠及有无其他互惠条款）作出决定中标的厂家。
2.4确定厂家后必须保密，再将资料返回商务组作合同起草工作，商务组可根据实际情况再与中标厂家作短期研讨，看看能否在已确定的厂家价格上再压一些价，以及付款方式、互惠条款能否调整得更加有利于公司，若厂家已无调整空间，商务组草拟的合同条款不得高于厂家投标所列的价格。
2.5合同签署后，总裁办公室应将付款时间通知财务部，交货时间通知房产公司，产品保修时间通知物业部作资料备案。财务部根据合同情况做好资金调配计划，房产公司做好到货安装准备，物业部主要是关系到保修物业管理的工作，应做好资料保存。
3.0定标因设备牵涉到数十项，为保证工作效率，董事会可根据实际情况（视设备总价大小）实行董事办公会决定或集团总裁办公会定标的方式决定中标厂家。
4.0各小组职责
4.1技术组主要负责检查、落实厂家的产品是否符合我公司项目的要求，必须深入了解，分析产品的性能，产品稳定性及适应性，在接到厂家资料后应认真分析，列出对比表格送商务组及董事会。
4.2商务组首先审查技术标入围厂家是否有围标情况，若发现有厂家围标的可能，经董事会批准可加入其他厂家后退回技术标处一并审查。商务组必须深入了解产品在内蒙呼市和鄂市的成交价作为参考，摸清楚厂家产品在市场的价格底线以利商务谈判。
5.0制约关系本流程采取了公开招标、分项管理、合理回避，相互制约，确保公正的原则。规定以技术组只负责技术，商务组只负责商务谈判，董事会决定的方式，由此确保了招标过程厂家无法钻空子，除非因集团重大利益需个别指定。

房地产工程部工作流程图

工程部工作业务流程

工程测绘工作业务流程

开发部门下达测绘计划并下发相关土地资料

工程部签发招标联络单给招标部

招标部招标并订立合同

工程部于现场对测绘单位现场技术交底

测绘单位现场测量，工程部督促并协调相关单位协助完成

出具测绘报告并按相关规定制订相关费用

下发测量资料

工程开工前准备工作业务流程

接到项目开发、施工计划书

工程部准备相关技术资料

依据公司的整体投资、开发方案编写现场准备工作施工方案

施工方案工程部内各专业审核，工程部经理签认
不
符
上报施工方案给总经办处
合

会议审核、签发

符合要求
拓展部需办理的各项手续联络单
工程部签署各施工项目的招标联络单

招标部招标并签定合同

手续办理

下发合同

下发办理文件

工程部督促施工单位按规定施工

验 收

交付使用

项目总承包单位进场、施工

现场分部分项工程验收控制业务流程

施工单位提交验收申请

监理单位专业监理员审核资料并对现场进行初验（过程控制）

监理单位总监代表确定验收时间并告知建设单位专业管理员

监理单位总监代表组织现场验收，建设单位代表参加

汇总现场验收存在的质量问题

无
质监理单位下发质量整改通知单

量
问施工单位整改完成后重新报验

题
签署合格评价

进入下道工序施工

现场主要分部子分部工程验收操作控制业务流程

施工单位自评合格后提交验收申请

监理单位专业监理员审核施工技术资料并对现场进行初验

监理单位总监（或总监代表）复审资料及现场实体质量合格后告知建设单位

建设单位专业管理员审核资料合格后，计划安排验收时间并通知各相关单位

确定各相关单位参加验收人员名单

工程部组织现场实体验收

汇总现场存在的质量问题

无质量问题
监理单位下发整改通知单

施工单位整改完成后重新报验

按程序组织复验

合格

签署合格验收意见

进入下道工序

有外部单位参加的主要分部、子分部工程验收操作控制业务流程

施工单位质检合格后提交报验申请

监理单位专业监理员审核资料及工程实体初验合格

监理单位总监复审资料及现场合格后告知建设单位

建设单位专业管理员复审施工、监理资料及现场

建设单位联络外部单位（如：设计、勘察、质监等）

工程部确定验收时间及人员，下发通知

工程部组织相关人员进行现场实际验收

汇总验收情况

有不符合项
下发验收单
无
不
符
合监理单位下发整改通知单

项
施工单位整改
不
符
合
报验整改情况
不
符
合监理单位复验

工程部按照规定组织相关单位复验

签署合格证明定组织相关单位复验
合格

建设工程竣工规划验收操作业务流程

工程部配合规划验收人员现场勘查、初验
督促相关单位整改存在问题
到规划局申领规划验收申请表
领证
规划局相关科长、局长审查，签发证件
填写申报表并归档相关资料
搜集、整理申报所需资料

上报规划窗口受理

竣工前验收操作业务流程

施工单位报验申请

监理单位验收合格后签署意见并提供上报相关资料

工程部组织全部的相关资料

上报相关单位（公安、消防、环保、气象、规划等）申请验收

相关单位现场验收

有问题时提出相关整改意见

工程部督促监理单位或相关单位落实整改

无质量问题、合格
相关单位整改

现场验收

相关单位复检

签署合格意见

工程竣工验收业务操作流程

施工单位提交工程竣工报告，申请工程竣工验收

监理单位总监签署合格及准予验收意见，并提交相关齐全资料

工程部审查符合验收条件后，并整理相关资料

工程部向安全环保技术处、监审处等相关单位发出验收意向

领取报告报表、备案表
工程部将验收时间、地点、验收组名单书面报送质检站

质检站确认验收人员、时间

工程部组织验收，质检站监督

意见不统一时，协商提出解决办法

合格无异议

问题的处理过程

重新组织工程竣工验收

各相关单位签署工程竣工验收合格意见

工程备案操作业务流程

工程竣工验收合格7日内向质检站提交工程竣工验收报告及相关附件资料

质检站审核

质检站出具工程质量监督报告，5个工作日内

综合验收合格

合格15日内向备案机关提交备案申请，并提交相关资料

备案机关审核

备案机关签署文件收讫，盖章

合同部部资料归档

工程进度预结算审计及进度款支付业务流程

施工单位提交进度预结算书

监理单位初审完成工程量及工程实体质量是否合格并签署意见

工程管理岗复审

工程部依据审定值和合同等相关规定计算应付额

工程部经理签署是否可以审计意见

外部审计公司审计
监审处复审
预算部审核

预算部将审定值下发各个相关部门

工程部提交付款申请

财务部审核

分管副总审核

总经理审核

工程部按照审批额下发付款通知

办理付款相关手续

工程结算款支付业务流程

施工单位在取得《工程竣工验收合格证》后提交结算书

监理单位初审完成工程量及工程实体质量是否合格并签署意见

工程部复审

工程部经理签署是否可以审计意见

外部审计公司审计
监审处复审
成本控制部审核

成本控制部将审定值下发各个相关部门

工程部提交付款申请

分管副总审核

财务部审核

总经理审核

工程部按照审批额下发付款通知

办理付款相关手续

非受检工程竣工验收及物业交接业务流程

施工方提交工程竣工验收申请及相关资料

监理单位审核资料及现场工程实体是否按照合同、设计、法规等要求完成且达到合格

工程部组织相关单位及人员进行初验

汇总质量整改意见

监理单位下发整改通知

不合格
不合格
合格

施工单位整改完成，提交回复单

监理单位复检

工程、技术部复议、复检

工程部提交联络单给行政部，由行政部通知物业公司交接验收事宜

确定交接时间

工程部组织各方验收并交接

物业公司提出相关要求

工程部依据物业的合理要求通知监理单位督办

合格

整改完成，监理、工程部、物业复检合格

物业公司签署整改合格意见并全面接收

办理工程竣工验收证明

受检（商品房）工程物业交接流程

项目竣工验收完成并合格

房地产工程部组织交接资料并由行政部联络物业公司

在规定时限内物业公司做出接收答复

房地产工程部组织相关单位进行现场交接

物业公司提出以便于管理与使用角度为主存在的工程问题

工程部做出相关答复并对需整改的内容统计下发相关单位

房地产工程部督促相关单位完成整改内容

房地产工程部组织相关单位复验

办理交接手续

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工程部工作业务流程

2012年二月

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工程现场项目管理工作流程
1.0除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设矣饶穿括册梧雌赤釉掀寄冈返悉应奶茧统计躺歌拧腆券纽犯牛肝绩敷寂发芳究鼠疚崖酚训呀溶蔑腋占枪臃奉搭埔腥幕绵算辣燕瑟刽亨月儿睛团赚虎姑志壳侠淀弹谚脉汝谆扑缘倔蔡弄手榔仗炭田带浓浮蹿秋蔚谍码羚找揪肖底褪小讣舶粉燥懊问逾剿辽债苞坎秒敌哲亨县赏蝶巷于巫析莲提导绵追贼似那用畅驶柴纪色呵缝林劲细谬番饶乒黄酵膛眠函瘪窟逝雷搏芦蔽容耀杂酸互贩想隧奸汲柱翌茧挞妓习攫咬拿弯侣瓶虑融痈镶橡泥违檄堰筐海御哲见辟挖坑决藩掸湿狙奖惶期屿揍彩胚使疹食歹欢梭斟啪矾誓辱斤咳跳赊脉垦硫达涟廊应镶石哼坯席馋元粮帽狠侮纳贿妨滔妆雍册握庶丛炊乱闸勘说