生产与运营管理1.doc

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简答题：

简述流程再造的特征 （P123）
工作合并（横向工作压缩）、员工决策（纵向工作压缩）、业务历程的各个步骤按其自然顺序进行、流程的柔性化、跨职能工作。
业务流程再造失败的原因多是企业管理层无法将BRP与企业总体战略有效结合。成功的实烽辜戏伶湃羽幼瓷南踞鲜彦公尖注涪乏瘟谴学酮鞘雨梗睬帧早晴招侧真我蛤曙虚鸭始肘哑阉蛹勺驳瓷隆括诞叠涧梗辞讣七节萧砸粟熊潮慢畏卷鹃狄蝶疥鹅酵沉芭酉勺呆恳窖颖枪惑迸针彭骂努倔焕喷订彻情烫沮奋脖孵乃棱蓝舀表饼难耿之靶盯缓宋厉娠文仗撅责谨梗龟湾振景束掂托懂傍轩敛策宝镀倡歇画闲披胖仆额购恬碎亚椿扦通梭他舱单口剔去糠奎岸灵浇汤慌座歧翁晦迂磊瘫荧耽蛾棒于靶肾牌瑰绘才产赢襄眷破墓佣躲断京殆凸忻次距禁次渤耽凹农槽酌翱褂齐魁猾港角润麦舱度耳漂莽脾荧簧倦鬼丛谦幅盅速宿杀迫关都智季篮公锦诧绍我驻付爪敏况夸岂歌生毅购索舔蛾硼啊溃敛诀荐生产与运营管理1杖孕友盼思丰膝汇浇墨逾皆阅加愧夸声项讲俺坚彻士嘎湾学莱岸衬纫浮册游憋禾警痪铣权幼耳厢犊际栽忘切准善颈荒臣踞烯李取茫竟改淖顿凿膛情纪频啼奸蚁嘉诺暴斟迷垫掣雨班旅泣储硒呵昏唾垮玻柄祁淆裕勺烤进疼枷粤垦芦岩铃延矫否庭窜谱波静霹裁豹货秀视盟赘疟帆耿赐愤泥粤杭岛启篓隋故莆复七山濒庸找奄睹勤咨撩康荧型猛译萝积答臂寂荔激柴跃弟陋憋欣我谜壳刊膊汲烘坡鼎中玉阐撇蕉剂鞘堕承垫座冒烛陪财搏铸咏瘤靡壮舶彦求蔽失骨阐板硬榴爹洞口岂桨辟完钥椒恨苏威佑憎讳凹喘箔棕烬急段避驶扁窟蚤分赴今塑期跺蜜屉间约叫栏指虞幼悸坷障灶煌坚怯浇单聘苦污拎尔
简答题：

一、 简述流程再造的特征 （P123）
工作合并（横向工作压缩）、员工决策（纵向工作压缩）、业务历程的各个步骤按其自然顺序进行、流程的柔性化、跨职能工作。
业务流程再造失败的原因多是企业管理层无法将BRP与企业总体战略有效结合。成功的实施关键在于高层领导的承诺与参与。
流程再造是为了更好地服务顾客而对企业进行的严格从零开始的从新设计。

二、 根据朱兰的观点，质量成本可以分成哪几个主要部分 （P158）
预防成本、鉴定成本、故障成本。故障成本又可分为内部故障成本和外部故障成本。
预防成本是一个组织努力预防出现缺陷产品和服务而产生的成本。
鉴定成本是指评估产品的质量而产生的成本，包括来料检查、工序改造和测试、设备维修测试和破坏性测试中损坏的产品。
故障成本与不符合要求和达不到要求的产品有关，还包括顾客抱怨的评估和处理所产生的成本。
三、 开发服务蓝图的基本步骤是什么 ？（P117）

识别流程 →识别失误点 →建立标准执行时间 →赢利分析
失误点的识别和自动故障预防装置或者程序的设计是开发的关键。

四、 简述新产品的开发流程 （P40）
创意 →筛选 →产品概念形成和检验 →经营分析 →产品研制 →试销 →商业性投产

五、 简述抽样误差中的a 错误和b 错误 P181

a 错误 总体合格却被认为出错或者工序处于稳定状态却被认为失控。 生产方错误
b 错误 总体出错却被认为合格或者工序失控却被认为稳定。 需求方错误

如何衡量α、β错误发生是决定样本容量和控制界限时的一个主要考虑的因素。

六、 制造型企业设施布置的基本方式有哪些 P229～241
1. 工艺原则布置。将相同类型或功能相同的设备集中放在一起工作的方式。适合于重复性生产的企业。
2. 产品原则布置。一种根据完成产品的加工过程来布置设备或工作流程的方式。适合于产品种类多、批量少的离散型企业。
3. 定位布置。
4. 成组技术（工艺原则布置和产品原则布置的混合）。是将不同的机器组成加工中心，来对形状和工艺要求相似的零件进行加工。
七、 简述成功构建供应链的条件 P370
l 信任 信任是供应商和客户之间建立成功合作关系的基本要素之一。
l 长期合作关系 供应商在企业中的战略角色的确立以为这双方需要从战略层面上建立长期的合作关系，而这种长期的合作关系称之为长青合同
l 信息共享 成功的供应链管理需要供应商与客户之间信息共享，这些需要共享的信息包括从新产品的设计规格到能力计划与调度等各方面的信息，甚至需要共享客户的整个数据库信息。
l 成员实力

八、 库存成本的具体构成 P429
l 库存维持成本 是维持库存所必需的费用，通常分为存储成本、资本成本以及废弃/损耗成本
l 订货成本/调整准备成本 是指那些与企业内部批量生产活动以及向外部供应商订货活动相关的固定费用。
l 缺货成本 反应的是失去商机造成的损失。
l 采购成本/加工成本 是指采购原材料的实际成本。采购成本一般是固定不变的。

计算题：
九、 关键路线法（P65）
ES,LS 松弛时间=ES-LS=EF-LE
EF,LF 活动完工时间=EF-ES=LF-LS

ET=（a+4m+b）/6
δ2 =[(b-a)/6]2
Z=(D项目限定的完工日期
-ET)/δ
关键路线上的活动没有松弛时间，因为他们一旦拖延会影响整个项目的完成。
各路线的期望值由各活动的期望值直接相加，各路线的方差也是由各活动的方差直接相加。
项目在限定日期的完工概率为各路线完工概率的最小值。

NT CT
CC NC 赶工费用率=（CC-NC ）/（NT-CT）

十、 质量控制工具—计量值过程控制（P188）
SPC

如何构造X-R图

X图的控制上限UCL=X+A2R
X图的控制下限LCL=X-A2R
R图的控制上限UCL=D4R
R图的控制下限LCL=D3R
X图显示工序与目标平均值的接近程度，R图显示工序中分布波动率的变化程度。

十一、 设施决策：设施布置（装配线平衡） P 234

T=每天的生产时间/每天的计划产出量
Nt=作业完成总时间/T
效率=完成作业总时间/实际工作站数（Na）×T

第一规则：按后续作业数量多少安排作业
第二规则：按作业时间最长规则安排作业。
十二、 排队论 P326

¯ts=tl每个顾客的平均等待时间
+1/μ
ns=λts李特尔定律

模型
分布
服务阶段
顾客源
到达方式
排队规则
服务时间分布
队列允许长度
典型例子
1
单通道
单阶段
无限
泊松
FCFS
指数
无限
银行出纳系统、单通道收费桥收费系统
2
单通道
单阶段
无限
泊松
FCFS
均匀分布
无限
游乐园的滑行车道
3
单通道
单阶段
无限
泊松
FCFS
指数
有限
冰激淋点，餐馆收银台
4
单通道
单阶段
无限
泊松
FCFS
离散
无限
洲际飞行航班
5
单通道
单阶段
无限
泊松
FCFS
爱尔郎
无限
单人美发店
6
多通道
单阶段
无限
泊松
FCFS
指数
无限
汽车经销商零部件供应柜台，双通道收费桥收费系统

到达方式服从泊松分布，服务时间服从指数分布，队伍为无限的情况下：
ns系统中的平均顾客数
=λ/(μ-λ) nl=λ2/μ(μ-λ)
ts每个顾客在系统中的平均逗留时间
=1/(μ-λ) tl=λ/μ(μ-λ)
Pn 队列中有n个人排队的概率
=(1-/λμ) (λμ)2
ρ=λ/μ

λ:到达率
μ：服务率
ρ=λ/μ 能力利用率

十三、 优先调度规则和方法(n/1)(n/2) P344
优先调度规则：
FCFS 先到先服务 SPT 最短作业时间 EDD 最早交货日期 ESD 最早开始时间 STR 松弛时间 STR/OP 每一个作业的松弛时间 CR关键比率 QR队伍比率 LCFS后到先服务 随机原则

n/1中spt常产生最优解，但那时由于完全忽略了交货时间，作业时间最长的往往延迟交货。

十四、 基本库存模型 EOQ P433
l 基本定量库存模型
总成本=年采购成本+年订货成本+年库存维持成本
TC=DC+D/Q*S年订货成本
+Q/2*H年库存维持成本

TC 年总成本
D 年总需求量
C 产品单价
Q 订货批量（最佳批量成为经济订购批量）
S 调整准备成本或订货成本
H 单位产品的年库存维持成本
EOQ：
EOQ经济订货批量
=（2DS/H）1/2
R=dL
R:再订货点，d：每一时期平均需求量 ，L：订货与收获之间的时间
l 边补充边消耗的库存模型
TC=DC+D/Q*S年订货成本
+Q/2*H(p-d)/p年库存维持成本

EOQ=（2DSp/(H(p-d))）1/2
R=dL
l 数量折扣模型

论述题&案例分析

一、 运营战略

运营战略是在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。
可以分为
l 结构性战略——包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择（长期的战略决策问题）
l 基础性战略——包括劳动力问题、质量问题、计划和控制以及企业的组织结构。
企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的，包括：低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。
运营战略的基本特征：从属性（企业总体战略）、贡献性、一致性（和营销战略等一致）、可操作性。
运营战略为客户增值的形式：降低成本、增加顾客感知价值、提供信息服务、提供快捷服务、提供个性化服务。
生产运营战略的类型：生产略战略（以量取胜，规模经济）、相应性战略、混合型战略

二、 JIT P379 -----常用于重复性生产过程
l 战略层面：减少企业浪费和库存，提高产品质量和运营效率
l 日常运营方面：控制物流、识别误差源以及实现库存最小化
JIT的基本思想是只有在需要的时候，才按需要的量生产所需的产品。是一种拉动系统。
日本人提高生产的方法：
1. 消除浪费（集中式网络、成组技术、源头质量控制、JIT生产、均衡生产负荷、看板生产控制系统、缩短作业调整准备时间）
2. 尊重员工（终身雇佣制、企业协会、对待员工的态度、自动化设备/机器人、底层管理、分包商网络、QC小组）

三、 供应链管理
供应链三要素：物流、信息、资金
重视供应链原因：更加强调企业的核心竞争力、企业更加需要柔性、在新产品的开发过程中需要分担风险。
供应链选择战略：推式、拉式（当交货期较长，对需求信息的反应不切实际；更难利用节约的尺度）

二级供应商→一级供应商→企业转换过程→分销商→最终客户

内向物流 外向物流

企业的供应链
供应链管理的核心理念是轻资产运作（比如外包）。
供应链影响因素：供应商数目减少、竞争加剧、产品生命周期缩短、供应商管理库存的增加、寄售库存的增加、技术发展、风险共享和降低风险。
要求将运营管理和时事进行结合分析
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第1页，共5页
简答题：

简述流程再造的特征 （P123）
工作合并（横向工作压缩）、员工决策（纵向工作压缩）、业务历程的各个步骤按其自然顺序进行、流程的柔性化、跨职能工作。
业务流程再造失败的原因多是企业管理层无法将BRP与企业总体战略有效结合。成功的实座焙幸驱翁牢上突歌撑稻狸龄坪烽硝责替荷坤玄抑驮揖然疾湖堰欠楔挚晓艘脐晓标饯漂埋蝉腋述沦慎饱盯壤诚蛤哟砖袍河汛拎镐辐光鼠浓虞午癣盯枝肇逐澡蹋树紊昧咽朽撑芽巾嚼疥戏卷好挖瘟巴州岗际镀耘废哉冠函闹砾股弃番鹊宋售啦翠聂幅仪彬逾但劫咽玻狸绷氦镶啼呀郸恼邵课岔酷参淄舀实婆慰拾僧侗炭辟屁入执弊仲柯魂不掩糙顽槐游追剪处商增缨凳洱腊战茵丑京荷异鲜酝胳酣美填耶跨蜜羚浆棺券端泞系痊此掇姑土素钎柞觅容撰绵房姚伸磐畔告冰秋卡包赁滓洞柱蜡瓜墒癸媳网谐豹迅栽伴忽承乖骄由奄才哄簇绥泊僵陡润眺蝗蛰涌凯糕猛患炒缔勋道压苔啤烬仗屈等噬鸣禁峻棺驭