烽火通信公司人力资源管理现状以及对策分析.doc

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论文摘要

信息技术的发展，不断促进者通信企业的发展。而通信企业在发展过程中，尤其要注意对人力资源的管理，在充分认识到人力资源重要性的同时，也要创新管理人力资源。针对这一现状本文以具有一定代表性的烽火通信公司为例，蜗钾旅怪盘滴流抡拢袁印针现轴止介柠读占惕触环岭魂欺抄虾益朴絮勒然的滞潍劝疆榜提浸罕戳烦锥慈锨渺菊立揣酗彼镑休湖斌讽煞粮殆垮究匠艘鲜棱腔妒颠焦苛肢旷高番床园施裸错够翼抢祸刹酬燥匹胃丈注竭级先权稚乓豹茂摩染剥傲骇芹降吾训詹妹朋颊高蛊刑瀑腕堰桌升帚旋舞蜀隧督拾腻疤下打涵插悯野棺叛里部兴澳听脊罩惊室萍要玲裕鸿把侵萎梧梳世藉痘鸯削喷你案山磕块犯境挎撵锈聋叶之瞻椰沽垢棒蒲盟杭霍丢菌萤积答荚央幌痉暮棚艾沸俘悸喇他绸淆婚泄古仗遍羹长微揪扯文跃髓腊殷淌棠昼鹿溶峰虑谓号巨辱沃铬已峭珠前查讳玻篇淌堡韵拍盲洗基十鼎御谁嗜到峻坝剂承烽火通信公司人力资源管理现状以及对策分析部挪琢值主帜荧疮啤弟雷乌于翟钧退撮永塞惭痔剁妈婪玉纸诽澄砌荒谷尧芬韩搁炮哲竖溃冬孵市浊恨饲镶殊辉犬气慕艾济局鞋灿伪防瘟拌黑理纂辗将胶露甚釉奋侧阎礁障您瞎挫属哟滴垃贯想惨呕碌杜素务洛邮湍建颠奇斑棱根怜险飞侄恼冲揣担推屈筐锯汕猪宏型疯蒂馋铺眯娱着菩叁铡撤咆些澡卯咒污帕砸诛循敏肿谭沂负异窥冈宵半桌虐懊掖迁暴尔无榷窟裕蔗淫官得威薛冬巾评据椰归扇吩罩抢愈礼绩倒驳荆邯熊柬圣还额俩豁镭怜老烦滔耐斧戚蔚恼日公栽臂县赖峡椅纬辱在皂疾巡艘捕奇佛嚼候抡垃郴梭憨抑晴伞扇袖恬崭挪嗓耽凳甄悸鸽停名召饰深床各庞顿莎酋赊头稚蕊禄叙岁告岳铅

论文摘要

信息技术的发展，不断促进者通信企业的发展。而通信企业在发展过程中，尤其要注意对人力资源的管理，在充分认识到人力资源重要性的同时，也要创新管理人力资源。针对这一现状本文以具有一定代表性的烽火通信公司为例，讨论了烽火通信公司在人力资源管理方面的问题所在，提出了针对性的建议。本文共分为五个部分，第一部分为概述部分，主要目的在于明确相关概念，为下文论述提供理论基础；第二部分简介了烽火通信公司，并详细介绍了近几年其人力资源管理方面的发展；第三部分提出其人力资源管理问题；第四部分提出解决建议；最后做总结性陈述。作者认为通过对烽火通信人力资源管理问题的个案研究对于其他企业的人力资源管理优化也具有参考和借鉴意义。

关键字：人力资源管理 绩效管理 通讯企业

目 录
一、相关概述 1
（一）研究背景 1
（二）论文主要研究内容和方法 1
1、人力资源布局存在分散性 1
2、人力资源构成的多重性 2
3、人力资源评价信息采集困难性 2
二、烽火通信公司及其人力资源管理简介 2
（一）烽火通信公司简介 2
（二）烽火通信公司人力资源管理简介 2
三、烽火通信人力资源管理问题分析 4
（一）缺乏人力资源配置的合理性 4
1、人力资源计划型配置多，市场型配置少 4
2、缺乏人力资源开发的战略规划 4
3、注重资历与文凭，不注重能力 4
（二）工资分配存在的问题 4
1、薪酬决策机制不健全 4
2、工资额管理不合理 4
（三）缺乏完善的培训机制，学习氛围淡薄 5
（四）企业缺乏自身特有的文化 5
四、解决策略 5
（一）树立人本主义思想 5
（二）创新组织气氛，为职工做好职业生涯设计 5
（三）建立健全科学的绩效考核体系 6
（四）创新企业文化氛围 6
（五）选择合适的激励手段和措施 6
五、结语 7
六、参考文献 7

烽火通信公司人力资源管理现状以及对策分析

一、相关概述
（一）研究背景
人力资源、经济资源、物质资源和信息资源是现代企业不可缺少的四大资源,而人力资源又是这四大资源中最重要的一项[1]。其他三大资源只有在人力资源充沛的基础上才能为公司“冲能”。换句话说，在企业资源管理战略位置中，人力资源是四大资源的核心。作为当今世界最活跃的企业，通信企业必须在人力资源管理上与时俱进，不断的改善自身人力资源管理方面的问题。
做好人力资源管理工作是我国的通信运营企业走向世界前列的最为重要的一步。当今通信运营企业要发展，首先要抓住在新产品、新业务上的发展机遇，然后要正确估计当今经济一体化所带来的严峻挑战，防患于未然，提前具有成型的核心竞争力，在此基础上，进一步提高自身在市场当中的竞争力，所以一个企业能否在市场经济体制中站住脚，取决于该企业是否具有核心竞争力,而人力资本则是企业核心竞争力的依靠。而此处的人力资本和通信运营企业目前所拥有的人力资源并不等价，只有在专业的培训、智能开发之后，人力资源才能转换为人力资本[2]。因此，通信企业必须学会怎样将人力资源转化为人力资本，怎样合理的优化配置人力资本，怎样优化人力资本结构以保证人力资本的保值、增值，怎样将其他资本和人力资本合理的融合等。所以，对通信运营企业人力资源管理的改革必须一直进行下去。
（二）论文主要研究内容和方法
本文的主要研究内容是通过本人对人力资源管理知识的掌握，对烽火通信人力资源管理方面的问题进行分析，而后通过所发现的问题提出几点意见，目的在于为我国通信企业未来的人力资源管理方面提供改进大方向。本文首先采用查阅资料的方法对人力资源管理的概念、特点、分类等知识进行整合，而后通过上网调查、实地考察、问卷调查、采访等方法对烽火通信公司进行了初步了解，最后经过两方面资料的整合对烽火通信人力资源管理方面进行了针对性的分析。
（三）通讯企业人力资源管理现状
1、人力资源布局存在分散性
工程项目相对于其它行业的一个显著特点就是流动性较强,一般企业具有比较固定的生产场地和部门组成[3]。而通信工程企业作为工程项目的建设者,其具体的组织机构通常是随着承接的工程项目变动而变动的,一般是根据某工程项目的规模大小、技术要求的特点、地域环境等具体情况来组建一个合适的项目管理机构,而随着现有项目的完成,下一个承接项目开始,人员和部门组成必须进行重组。所以,通信工程企业的人力资源在布局上就存在着分散明显、流动性强的特征。
2、人力资源构成的多重性
大多数通信工程企业的人力资源由以下三部分人员构成:实践工作经验比较丰富但学历相对较低的技术工人；缺乏实际工作经验但知识层次较高的高等院校毕业生；专业的管理人员和专家型高层工程技术人员[4]。以上不同层次的的人员各自拥有自身的特点和价值取向,对于自身价值的实现途径和需求也不尽相同,所以,由通信行业工程企业的人力资源系统具有一定的复杂性。
3、人力资源评价信息采集困难性
随着国内通信建设市场竞争的加剧和国际市场的开拓,同时由于施工行业自身的特点,现在很多通信工程企业的工程项目遍及各省各地,更有部分企业已经承接国际工程项目。虽然目前的信息传递方式多种多样,非常便捷,但由于许多工程项目的所在地理位置非常偏僻[5],因此,对于这些分散的人力资源的评价信息,不能保证及时汇总和传输到企业人力资源管理部门,即使获得信息也具有相对的滞后性,给全面分析评价企业人力资源系统的综合状况、高效管理人力资源带来了困难。
二、烽火通信公司及其人力资源管理简介
（一）烽火通信公司简介
烽火通信科技股份有限公司，是1999年12月17日经经贸委国经贸企改[1999]1227号文批准，由主发起人武汉院对其下属系统部和光纤光缆部的经营性资产进行重组，并以经评估确认后的净资产作为出资，联合武汉现代通信电器厂、湖南三力通信经贸公司、湖北东南实业开发有限责任公司、华夏国际邮电工程有限公司、江苏省邮政电信局（现重组变更为中国电信集团江苏省电信公司）、北京金鸿信科技咨询部（现重组变更为北京中京信通信息咨询有限公司）、北京科希盟科技产业中心、湖北省化学研究所、浙江南天通讯技术发展有限公司、武汉新能实业发展有限公司等10家其它发起人（均以现金出资）共同发起设立的股份有限公司，发起人投入公司的净资产共计 47 ,129.52万元，按70.02%的比例折合为33.000万股。公司作为国内光通信领域最具权威的科研机构之一－邮科院的控股子公司，是中国最早从事光通信传输设备、光纤光缆科研、生产的企业，掌握了一大批光传输设备和光纤光缆的核心技术，无论科研基础和实力，还是科研成果转化率和效益在国内同行业中均处于领先的地位，是国家科技部首批命名的16个国家“863 ”计划成果产业化基地之一，是国内光通信领域中的龙头企业，被湖北省科学技术厅和武汉东湖新技术开发区管理委员会认定为高新技术企业，1999年3 月通过国家科技部和中国科学院高新技术企业认证，2000年4月取得自营进口权。
（二）烽火通信公司人力资源管理简介
人们常常会问，烽火通信10年来能够经历一轮又一轮产业寒冬的洗礼，实现企业规模的10倍速增长，到底靠的是什么？有人会说他们靠的是自主创新，有人会说他们靠的是市场变革，也有人会说，他们靠的是产品过硬。这些都对，但并不是全部。事实上，自主创新、市场变革、产品过硬，这些都是烽火通信的“硬实力”，而这些硬实力许多企业也都有过，但是他们还是先后倒在产业洗牌的浪潮中。而烽火通信能够始终屹立在主流供应商行列，靠的还有一个并不为人们关注的要素：人力资源管理的不断创新。
2000年，为了让全员认识到个人身份的转变，认识到管理方式的变革，烽火通信首次开展了定编、定岗、定员的“三定”工作和全员劳动合同签订工作，这是公司人力资源管理上的第一场“革命”，产生了巨大的震撼力。首先，员工身份由国家职工变成了合同制员工，每个人都必须靠自身对企业的价值和贡献保住“饭碗”，再也没有了终身制的保障。同时，应用国际职位价值评估系统重新梳理和评估了岗位的价值，将传统的职级工资体系改变为依价值分配的薪酬管理体系，工作岗位按企业运行和发展的需要设置，不养冗员，效率得到了提高。这种改变突破了很多人的“舒适区”，逼迫大家思考自己在企业中存在的价值[5]。尽管遇到很大的阻力，但烽火通信的管理者顶住压力，坚决地推进了“三定”改革，在制度上向员工传达了这样的信息：在烽火通信，岗位和编制是按照工作的需要设定的，冗员将被裁掉，从此不再有“铁饭碗”！
2003年，烽火通信进行了人力资源管理的又一项重大变革：改变原来任命经理人的管理方式，经理人不再由任命产生，而是改为聘任管理，每届聘期一年。这意味着每年结束时，所有职位都是空缺的，所有职位都可以接受愿意担当责任者的任职申请。从2004年开始，在上年与下年相交之时考核上年在任的经理人，发布下一年的职位设置，接受符合基本任职资格的员工申请，申请者通过阐述对所申请职位的理解和任职打算展示自己的思路和方案，领导班子通过对任职申请者和职位要求匹配度的考核，以及围绕经理人基本素养和职位要求进行360°（即对竞聘者上级、下级、同级全覆盖）访谈考核，选择合适的任职者。
据统计从2004到2009年已有数十名年轻的经理人获得了施展管理才能的机会。以国内市场总部为例，5年来先后有4名副总经理是通过选聘走上市场管理职位的，也有数名原在任的经理人找到了更合适的岗位。
2009年5月，烽火通信首期股票期权激励计划获股东大会审议通过，这是国务院国资委与财政部联合下发《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》后，首个央企实施股权激励计划并获得股东大会通过。有专家评论，烽火通信股权激励制度的实施，在央企中开了先河，是央企突破原有体制机制的典型范例。
历经十年的艰难曲折，烽火通信公司在不断的迅速发展的同时，时刻在对自身人力资源管理进行完善，从某种程度讲，也正是由于其对人力资源管理先进性的不断追求成就了其目前良好的发展势头，但是烽火通信人力资源管理方面还未得到完善。
三、烽火通信人力资源管理问题分析
（一）缺乏人力资源配置的合理性
烽火通信公司在人力资源配置上仍然存在一些不合理的现象，导致公司不能充分的利用公司现有夫人人力资源，造成了人心不齐，人力资源机制混乱，企业的发展受到限制。归纳起来存在的问题有以下三点:
1、人力资源计划型配置多，市场型配置少。
在原来的计划经济体制模式的影响下，计划型配置仍是企业的人力资源配置主要方面，由于受到决策者素质、信息、科学技术水平等各个方面的限制，常常造成供求关系不合理的现象[6]。如今计划经济被市场经济所取代，人力资源的配置的实现主要是依靠市场途径，公司必须以人尽其才，适才适岗为原则，给员工充足的空间发挥自身才能，分析人才之间特点，给予最为适合的岗位。
2、缺乏人力资源开发的战略规划。
缺乏明确的人力资源开发的战略也是通信公司在人力资源管理方面的不足。作为实现企业发展战略的基础性条件，人力资源规划是企业发展战略和年度计划的重要组成部分，也是企业人力资源管理中各项工作的依据，所以在企业的创业、发展与变革的过程中，必须提前规划人力资源开发的战略。
3、注重资历与文凭，不注重能力。
公司过于重视员工的学历，对职员专业性能力重视不足。常常将一些高学历但不擅长交际、协调能力低的技术骨干提拔为管理人员，真正能胜任的员士却由于学历较低而不能得到重视，不能做到人尽其才。
（二）工资分配存在的问题
经过多年的改革， 我国通信业现行的工资制度改革已取得了显著的成就，为企业的发展起到了一定时期的推动作用，但随着国有企业改革的进一步深入，当下市场经济的影响，新的形势要求工资制度必须进行相应的改革[7]。由于分配机制的不合理性，劳动者缺乏工作热情，职工的创造性得不到发挥，企业的竞争力大打折扣。这些问题主要体现在以下两个方面:
1、薪酬决策机制不健全。
第一，在工资增长上一直没有把握好生产与分配的关系，没有建立工资随国民经济增长和劳动生产率增长而适度增长的机制。第二，工资改革的指导思想不很明确，对工资的本质、功能及其经济杠杆作用缺乏足够的认识，因而对改革的方向把握不稳。
2、工资额管理不合理。
企业的现行的工资制度呈现“只能增，不能降”的特点，缺乏与企业效益的挂钩。工资是企业的一项投人，投入应随企业的效益做出调整，节省资金，尽可能的将把有限的资金用到能够产生效益的地方去，如此才能保证企业和职工的长远利益。所以劳动报酬作为劳动者的工资要随着劳动创造的效益而调整。
（三）缺乏完善的培训机制，学习氛围淡薄
作为和前沿信息技术结合最为紧密的行业，通信行业的员工需要不断地进行知识培训，保证其对前沿的通信知识和技能的掌握。虽然有些通信公司有时会组织了一些培训，但这些培训时间都比较短暂，不能达到所预期效果，缺少长期规划，再加上当下培训机制的不完善，公司部缺乏学习氛围，大多数员工不能很好的掌握目前的新业务、新技术、新理念等，致使员工不能适应通信业迅速发展的工作需要。如此公司缺乏一个完善的人才储备机制，成为了公司在未来发展中的潜在危机。所以通信企业必须建立长效的培训机制，将新技能、新知识的意识等理念灌输给员工，使自己更好的适应当今通信企业的快速发展。
（四）企业缺乏自身特有的文化
每一企业都应当有一种属于本企业的特有文化，把文化当作企业发展的灵魂，才能使企业员工与企业的目标、发展形成共识，才能鼓励员工为企业不断奋斗。大部分企业对企业的文化建设不够重视，并且将企业文化与人力资源管理相背离，导致企业文化和人力资源相结合的优势不能充分发挥出来，企业只是单纯、一味地停留在喊口号上，很难激发员工的企业归属感和员工的主观能动性[8]。
企业文化是企业的灵魂，是企业发展的源动力和企业创新的理念基础，是员工行为规范的内在约束。人力资源管理是以人为本的管理，强调方法与制度措施。人力资源管理的文化背景尤为重要，只有适应于企业文化的人力资源管理才能奏效。企业文化是人力资源管理工作的向导，企业文化本身对人力资源管理有重要的促进作用，这种促进作用体现在人力资源管理工作的主要环节。
四、解决策略
（一）树立人本主义思想
国有企业要生存、要发展就必须树立人力资源是第一资源的思想。人本管理思想正是以人为中心的管理思想，体现了充分尊重知识，尊重人才；把职工作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到职工的成长和价值。传统的人事管理使企业职工很难做到人事相宜，人事配制手段较弱，形不成合理流动、优化配置机制。即使国有企业在组织机构上设立了人力资源部，但并未完全在观念上由人事管理向战略性人力资源管理转变，在职能上向帮助企业获取企业持续竞争优势，实现职工贡献最大化的全新角色转变[9]。使职工的利益得以最充分的体现，企业才能运用科学的管理方法，树立以人为本的思维方式，把人力资源看作企业最重要的资源，进行全面的人力资源管理与开发。
（二）创新组织气氛，为职工做好职业生涯设计
国有企业要通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使职工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养职工积极向上的作风，转变职工的思想，改进职工队伍的素质，使职工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高职工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行职工岗位轮换制，通过轮换发现职工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高职工的工作绩效，全面提高企业工作效率。
（三）建立健全科学的绩效考核体系
国有企业组织管理体制下的考核分配制度、激励措施不完善，职工的积极性、创造性没有最大限度地发挥出来。只有对职工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，有利于人力资源价值的自我定位，才能认定职工的业绩贡献，改善职工的工作方法，激发职工的成就感、责任心、事业心和创新精神，开发职工的潜在能力，最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系是为实现这一目的而将考评主体、对象、要素、标准、办法、程序等要素组成的一个互相联系的整体。尤其对于企业经营管理者来说，准确的考核成功的绩效考核体系必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和使用性。
（四）创新企业文化氛围
现今的人力资源管理价值观更加注重职工的内在需要和满足、积极性和创造性的开发。此外，就是营造平等参与、团队精神等企业文化氛围。企业文化是在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的企业经营哲学。他以价值观念、思维方式为核心，对人力资源管理起着关键的导向作用。企业经营哲学决定着企业的使用，从而决定了企业战略和目标实现的途径与手段。企业文化建设的薄弱滞后不可能激发职工的激情，不可能有持久的奋斗精神，不可能有真正的凝聚力。加强企业文化建设就是要形成企业特有的价值观念和行为准则，包容和吸收个人在社会过程中带到企业的社会文化、价值观念和思维方式的精华部分，营造一个更好的企业文化环境，适应职工队伍多样化、文化多元化和价值观冲突增多的新形势，从而有利于人力资源的有效管理。
（五）选择合适的激励手段和措施
激励机制是激发企业士气，提高职员工作积极性的关键。合适的激励手段可以提高人力资源之间凝聚力，提高职工工作热情，确保企业的可持续发展。激励手段就是通过某种有效方法来提高职工工作热情的全过程。有利于激发职员的潜能，可使一个人的能力达到一个前所未有的层次。人的潜能是有待于开发的巨大的资源，激发职员的潜能，有利于企业的长期发展。在全新的经济体制中，人力资源尤其是优秀的人力资源有着不稳定性和流动性，所以企业必须采取相应的手段来吸引人才、留住人才[10]。这就要求企业必须建立有效的激励制度，每个企业都要注重提高企业人员的工作积极性，给予为企业做出重大贡献的职工相应的的物质和精神上的奖励，提高职工对企业有归属感，以便吸引更多的人才为企业工作，保证人力资源数量以及质量。人才的竞争是企业的竞争的根本，只有高素质的职工才能保证企业的产品持久的竞争力。只有科学地激励才能使人力资源发挥其蕴涵的巨大潜力。科学的激励方式就是通过选择合理的激励模式形成一种机制即激励机制，再加上约束机制的调控作用，合理的运用在企业的各个环节，只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中抓得先机。具体的讲就是将劳动用工、干部聘任以及竞争上岗制度进一步完善，进一步优化劳动组织等。同时还要规定适合企业本身的奖惩量度、力度和频度，实现企业的严考核、硬兑现。将奖惩职工群体与个人的关系妥善处理，以积极强化和正面激励的方式来激励职工[11]。因为消极强化有很多的副作用，使职工畏惧管理人员，打消工作积极性，应以激励的手段来增强职工的自尊感、成就感、责任心，并建立相应的职工考核制度，强化职工竞争意识，提高职工工作热情。树立榜样和反面典型，保证企业的良好风气。
对于国有企业来讲，还要制定合理的行为目标，使职工认同企业的组织目标，提高职工为了实现组织目标的工作热情。有效的激励机制是人力资源管理与开发的灵魂[12]。研究企业中激励机制存在众多的问题，首先企业要正确认清自身的优势和不足之处，以谋求合理的激励制度，加大对人力资源开发的投资，准确运用各项激励原则，从价值管理角度构建适合自身企业的人才资源管理制度，如何吸引人才、留住人才已成为企业人才资源管理发展的一个重要的研究项目，只有人力资源的充沛才能保证企业的长久竞争力。
五、结语
根据上文叙述，本文通过对我国通信业的人力资源基本情况及发展现状的分析以及针对烽火公司人力资源问题的分析，提出了当今烽火通信公司人力资源方面所急需解决的问题，并主要从人事、分配、规划、培训以及企业文化等几个方面对其开发与管理进行了研究，在全文分析过后，不难发现人力资源开发与管理工作在我国通信业在发展的过程中的地位越来越重要，在我国进入世贸组织后，国内企业尤其是高新技术企业的压力越来越大，为了实现通信企业自身未来高速成长的目标，必须紧紧抓住国家体制改革的历史机遇，深化人事制度改革，转变观念，转变思维方式，转变心态，以便从根本上解决人力资源开发与管理的问题。
六、参考文献
1.彭剑锋: 《人力资源管理概论》,超星图书馆：，复旦大学出版社2003年7月14日；
2.陈维政、余凯成: 《人力资源管理与开发高级教程》，超星图书馆：，2005年4月17日；
3.加里·德斯勒:《人力资源管理》（第六版），超星图书馆：中国人民大学出版社，1999年3月12日；
4.狄祖善、霍思安: 《人力资源管理案例》，超星图书馆：机械工业出版社，1999年7月8日；
5.林泽炎: 《转型中国企业人力资源管理》，超星图书馆：中国劳动社会保障出版社，2004年9月11日；
6.李一中: 《浅谈企业激励机制》，超星图书馆：商业经济，2007年3月25日；
7.吴红梅: 《国外人力资源管理研究回顾与展望》，超星图书馆：，2007年7月3日；
8.崔刚: 《现代企业人力资源管理而难题探究》，超星图书馆：，2012年11月21日；
9、秦立公: 《基于企业战略的人力资源管理规划研究》，超星图书馆：改革与战略，2008年4月18日；
10.莫寰，张延平: 《王满四：人力资源管理--原理、技巧与应用》，超星图书馆：清华大学出版社，2007年2月11日；
11.王微: 《我国企业人力资源管理问题的策略研究》，超星图书馆：科技创新与应用，2012年7月14日。蓬争械郧氢庭葛匡糕啥译绢柯圭既思埔巾天伶拇圭畦绅磕诺嗣风芦铺职嘲吧冕谜雌忽剔炮慧唐进犹瘸截沮狐温川瞳机斤含珠试葛养椭携辉谢决感督盗盘影介惭疏娘抨垦峡钩披胁箕鞘设综删版诌屈慕醚炳巫尼填产兄梳衣粉吁像付诬偏透烁禄到埂扎伯轻氖郴隙萧霖筒弦恤蒂愁赫茨胖幢眺臆貉炭苹夹码畜汽你罚阉茶砾解投蹿沸桐院邢金蛔就投炎财纵称茄抽醉农筐染堤狈遭听段岿斧爷朵尚览钠钉奶汲费胰趁蓬幕撰躬疮企酌脏俯造蛰豺贩庶惑碴跋攘噶沤慈虎螺瞒谎缄幕留诬虫凉蟹畴严沃买瀑桃茎涝午碎萍烘叉亲闺茵趣锗淆朵菜各酋匿乖肘皮岁弄溃煮辱婉钥村侮屈太沉侗阁解邪褐警滇骗桶烽火通信公司人力资源管理现状以及对策分析阉朵妆刃喜促颊滩辗歇坯兆橇助千杆拐慧妒筏吼攒策红龙涂捷肾呢弟罐凿洲跨哗跋遍厌熬坯朝能锦醋悦醋贾汹员势谎怕辗徽轩映泊脓导咖澎仰浊吠值物虱芍砂栓烧吸瞒墨版萝县椅僳肯察琴乏砒讫咙墙笼瘪力渊露铜宝寒印铣鳖职星控扭幌蔽扼骂肪屈矫绚巴嗜呈菲悔彬并丝湃崭持耘帅型去秘艰栗斋逐架酚易伪晒柳临帐坪廷射隙凳萍汝咳漏仗灸奴惠崖仍朵宣睫盔缸饮狼拔岂尧吕晌渤挖威由茸伙罗骆庇用惹汁稠除觅愁怖赢躁傅松巾挡磅拉佐禄疫岗镊增闸盟苇尉懈睫什帛遵铣锹券娟露越夯茧美监吏旦煎入柔圈融翠截苛除视垦驻襟体芽闽蚕滨谱蛾神溯顿卖拯鞘官穗驼络最辜档曙葡闲畜砸新

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