工程项目管理第8章1.ppt

第8章进度管理 （一）工期计划进度管理（1）工期计划的一般过程。它是在项目结构分解基础上，确定工程活动之间的逻辑关系和工程活动的持续时间，通过安排或计算确定项目和各个活动的时间目标。（2）横道图和线形图的应用。（3 3）双代号网络和单代号搭接网络图的绘制和分析方法，）双代号网络和单代号搭接网络图的绘制和分析方法，网络计划时间参数的计算、总工期、关键线路、关键活动、网络计划时间参数的计算、总工期、关键线路、关键活动、非关键活动的确定。单代号搭接网络具有很强的逻辑表达非关键活动的确定。单代号搭接网络具有很强的逻辑表达能力，且绘制、分析和计算都不容易出错。能力，且绘制、分析和计算都不容易出错。本章要点本章重点（4）资源（劳动力、材料、设备）使用计划和优化方法。工程项目的资源计划与项目实施方案、工期计划、成本计划互相制约、互相影响。2进度管理项目综合管理项目综合管理项目计划编制项目计划编制项目计划实施项目计划实施项目综合变更控制项目综合变更控制项目费用管理项目费用管理项目资源策划项目资源策划项目费用估算项目费用估算项目费用预算项目费用预算项目费用控制项目费用控制项目信息管理项目信息管理项目信息沟通策划项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目资料分配和传递项目效绩报告项目效绩报告项目信息管理收尾项目信息管理收尾项目范围管理项目范围管理项目启动项目启动项目范围策划项目范围策划项目范围定义项目范围定义项目范围验证项目范围验证项目范围变更控制项目范围变更控制项目进度管理项目进度管理项目活动定义项目活动定义项目活动排序项目活动排序项目活动周期估算项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度计划编制项目进度控制项目进度控制项目质量管理项目质量管理项目质量策划项目质量策划项目质量保证项目质量保证项目质量控制项目质量控制项目人力资源管理项目人力资源管理项目组织策划项目组织策划项目职员获得项目职员获得项目团队开发项目团队开发项目风险管理项目风险管理项目风险识别项目风险识别项目风险估计项目风险估计项目风险对策开发项目风险对策开发项目风险对策控制项目风险对策控制项目采购管理项目采购管理项目采购策划项目采购策划项目采购文件编制项目采购文件编制项目采购招标项目采购招标项目采购评标定标项目采购评标定标项目采购合同管理项目采购合同管理项目采购合同收尾项目采购合同收尾项目管理C-PMBOKC-PMBOK3进度管理项目开始项目结束时间启动过程组控制过程组策划过程组实施过程组结束过程组（8）资源策划（9）费用估算（10）费用预算（16）风险识别（15）职员获取（37）信息管理关闭（36）合同结束（12）质量策划（13）组织策划（14）信息沟通策划（17）风险估计（18）风险对策开发（19）采购策划（20）采购文件编制（23）质量保证（24）项目团队开发（25）资源分配和传递（26）获得投标书（27）货源选择（28）合同管理（33）质量控制（32）费用控制（35）风险对策控制（34）绩效报告（1）起始过程（22）范围验证（3）范围定义（2）范围策划（30）范围变更控制（29）综合变更控制（21）项目计划实施（11）项目计划编制核心过程辅助过程（7）进度计划编制（6）活动周期估算（5）活动排序（4）活动定义（31）进度控制项目进度管理项目进度管理项目活动定义项目活动定义项目活动排序项目活动排序项目活动周期估算项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度计划编制项目进度控制项目进度控制4进度管理8.1概述概述工期计划的目的：工期计划的目的：是确定项目的总工期，各个层次项目单元的持续时间、开始和结束时间，以及它们在时间上的机动余地。工期计划的作用工期计划的作用：是工程项目计划体系中最重要的组成部分，是其它计划的基础。5进度管理8.1概述概述8.1.1 工期计划过程11135年11125年11115年主体结构 5年子项目i工程施工 5年子项目i工期3年 5年总工期5年项目子项目1子项目2主体结构图放工程工程施工基础框架强体111311121111业主项目总负责子项1承包商工程小组项目过程结构分解工期计划计划内容组织构思可行性研究初步设计技术设计施工图设计任务委托项目计划总工期各子项计划工期子项详细工期计划.作业计划逐渐细化逐渐细化6进度管理8.1概述概述8.1.1.1 总工期目标和项目主要阶段工期计划的确定（1 1 1 1）在目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。）在目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。）在目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。）在目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。计划工期作为项目的目标之一，对整个项目工期计划具有规定性。计划工期作为项目的目标之一，对整个项目工期计划具有规定性。计划工期作为项目的目标之一，对整个项目工期计划具有规定性。计划工期作为项目的目标之一，对整个项目工期计划具有规定性。（2 2 2 2）在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期作总体计划。）在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期作总体计划。）在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期作总体计划。）在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期作总体计划。总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、前总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、前总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、前总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、前期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑计划表期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑计划表期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑计划表期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑计划表示一些项目过程的主要活动或阶段的开始或结束。示一些项目过程的主要活动或阶段的开始或结束。示一些项目过程的主要活动或阶段的开始或结束。示一些项目过程的主要活动或阶段的开始或结束。（3 3 3 3）里程碑事件计划。）里程碑事件计划。）里程碑事件计划。）里程碑事件计划。案例：立交桥案例：立交桥案例：立交桥案例：立交桥里程碑事件通常与项目的阶段结果相联系，作为项目的控制点、检里程碑事件通常与项目的阶段结果相联系，作为项目的控制点、检里程碑事件通常与项目的阶段结果相联系，作为项目的控制点、检里程碑事件通常与项目的阶段结果相联系，作为项目的控制点、检查点和决策点。查点和决策点。查点和决策点。查点和决策点。（4 4 4 4）项目总工期和几个主要阶段的工期安排途径）项目总工期和几个主要阶段的工期安排途径）项目总工期和几个主要阶段的工期安排途径）项目总工期和几个主要阶段的工期安排途径1 1 1 1）经验，）经验，）经验，）经验，2 2 2 2）工期定额，）工期定额，）工期定额，）工期定额，3 3 3 3）经营战略角度。）经营战略角度。）经营战略角度。）经营战略角度。7进度管理编制进度计划编制进度计划编制进度计划编制进度计划（2 2 2 2）在可行性研究）在可行性研究）在可行性研究）在可行性研究和项目任务书中一和项目任务书中一和项目任务书中一和项目任务书中一般要按总工期作总般要按总工期作总般要按总工期作总般要按总工期作总体计划。体计划。体计划。体计划。总工期目标被总工期目标被总工期目标被总工期目标被分解、细化、修改。分解、细化、修改。分解、细化、修改。分解、细化、修改。它可以被分解为设它可以被分解为设它可以被分解为设它可以被分解为设计和计划、前期准计和计划、前期准计和计划、前期准计和计划、前期准备、施工、交付并备、施工、交付并备、施工、交付并备、施工、交付并投入运营等主要阶投入运营等主要阶投入运营等主要阶投入运营等主要阶段，用横道图或里段，用横道图或里段，用横道图或里段，用横道图或里程碑计划表示一些程碑计划表示一些程碑计划表示一些程碑计划表示一些项目过程的主要活项目过程的主要活项目过程的主要活项目过程的主要活动或阶段的开始或动或阶段的开始或动或阶段的开始或动或阶段的开始或结束。结束。结束。结束。8进度管理8.1.1.1 总工期目标和项目主要阶段工期计划的确定2011年年十月一日十月一日竣工验收竣工验收2010年年三月一日三月一日开工典礼开工典礼2010年年十月一日十月一日主体结构封顶主体结构封顶2010年二月年二月二十五日签订二十五日签订总承包合同总承包合同里程碑里程碑事事件件（2 2 2 2）在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期作总体计划。）在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期作总体计划。）在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期作总体计划。）在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期作总体计划。总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、前期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑计前期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑计前期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑计前期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑计划表示一些项目过程的主要活动或阶段的开始或结束。划表示一些项目过程的主要活动或阶段的开始或结束。划表示一些项目过程的主要活动或阶段的开始或结束。划表示一些项目过程的主要活动或阶段的开始或结束。9进度管理启启动动阶阶段段结结束束时时，批批准准可可行行性性研研究究报报告告，这这是是第第一一个里程碑；个里程碑；计计划划阶阶段段结结束束时时，批批准准项项目目计计划划，这这是是第第二二个个里里程程碑；碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；n收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。项目的里程碑项目的里程碑事件表示状态，它没有持续时间；一般为一个工程活动或阶段的开始或结束。活动有持续时间、开始时间和结束时间。（项目单元统称为工程活动）如：投标是一项活动，中标为一个事件。里程碑里程碑事事件件10进度管理11进度管理8.1.1.2 工期计划的细化2002年年十月一日十月一日主体结构封顶主体结构封顶12进度管理编制进度计划编制进度计划编制进度计划编制进度计划8.1.1.2 工期计划的细化最最详细的计划针详细的计划针对工作包，它由对工作包，它由一些工序构成，一些工序构成，形成一个子网络。形成一个子网络。在工作包分析的在工作包分析的基础上，确定各基础上，确定各工作包之间的逻工作包之间的逻辑关系，即可得辑关系，即可得到详细的总网络。到详细的总网络。13进度管理8.1概述概述8.1.2 工程活动持续时间的确定项目活动定义过程项目活动定义过程输入输入方法方法输出输出1,1,工作分解结构工作分解结构2,2,项目范围说明项目范围说明 书书3,3,历史资料历史资料4,4,项目约束条件项目约束条件5,5,项目假设条件项目假设条件1,1,工作分解方法工作分解方法2,2,活动一览表模活动一览表模 板板1,项目活动一览项目活动一览 表表2,支持性文件支持性文件3,项目工作分解项目工作分解 结构的修改结构的修改14进度管理8.1概述概述8.1.2 工程活动持续时间的确定8.1.2.1 能定量化的工程活动工程范围的确定及工作量的计算劳动组合和资源投入量的确定确定劳动效率计算持续时间合同、规范、图纸、工作量表可用资源专业和技术级配工作面产量定额：产量定额：单位时间完成的工程数量或工时定额：工时定额：单位工程量的工时数单个工序工作包将不同层次的项目将不同层次的项目将不同层次的项目将不同层次的项目单元统称为工程活单元统称为工程活单元统称为工程活单元统称为工程活动动动动15进度管理8.1概述概述8.1.2 工程活动持续时间的确定8.1.2.1 能定量化的工程活动工程范围的确定及工作量的计算合同、规范、图纸、工作量表工程量表是在图纸和规范的基础上估算出来的设计图纸是计算工程量的主要依据工程量表是计算各分项单价的主要依据施工规范涉及施工工艺与操作方法，关系到施工的难度。承包商的主要工作16进度管理8.1概述概述8.1.2 工程活动持续时间的确定8.1.2.1 能定量化的工程活动劳动组合和资源投入量的确定可用资源专业和技术级配工作面（施工段）企业劳动力、机械设备的总量及资源平衡计划合理高效率的资源搭配机械和劳动力的搭配劳动力工种的搭配17进度管理工作项目每个技工的工作面说明砖基础7.6m/人以11/2砖计2砖乘以0.8 3砖乘以0.55砌砖墙8.5m/人以1砖计 11/2砖乘以0.71 2砖乘以0.57毛石墙基3m/人以60cm计毛石墙33m/人以40cm计混凝土柱、墙基础8m3/人机拌、机捣混凝土设备基础7m3/人机拌、机捣现浇钢筋混凝土柱2.45m3/人机拌、机捣现浇钢筋混凝土梁3.20m3/人机拌、机捣现浇钢筋混凝土墙5m3/人机拌、机捣现浇钢筋混凝土楼板5.3m3/人机拌、机捣外墙抹灰16m2/人内墙抹灰18.5m2/人门窗安装11m2/人主要工种工作面参考数据主要工种工作面参考数据 18进度管理8.1概述概述8.1.2 工程活动持续时间的确定8.1.2.1 能定量化的工程活动确定劳动效率产量定额：产量定额：单位时间完成的工程数量或工时定额：工时定额：单位工程量的工时数生产效率确定：一般根据过去工程的数据和积累的经验取决于工程活动的性质、复杂程度劳动者的培训和工作熟练程度季节、气候条件实施方案装备水平、工器具的完备性和适用性现场平面布置和条件人的因素19进度管理8.1概述概述8.1.2 工程活动持续时间的确定8.1.2.1 能定量化的工程活动计算持续时间单个工序工作包持续时间/d=工作量/(总投入人数X每天班次X8hX产量效率)单个工序例:某工程基础混凝土300m3,投入三个混凝土小组,每组8人,预计人均产量效率为0.375 m3/h.每班次(8 h)产量=0.375 m3/h X 8 h X 8人=24 m3持续时间=300m3/24 m3/班次X3班次/d=4.2d20进度管理8.1概述概述8.1.2 工程活动持续时间的确定8.1.2.1 能定量化的工程活动计算持续时间单个工序工作包工作包21进度管理+0.00以 下的基础混凝土模板XX教学楼基础混凝土工程情况表教学楼基础混凝土工程情况表 项目名称工程活动表子项名称项目编号页数X教学楼主体工程G/02.02活动号说明数量单位工种劳动生产率数量固定日期备注工时h/单位工作量总工时/h工人数/人天数/dG/02.02IWC021520m22.804256钢筋60.2t75.004515混凝土浇筑752m32.702030回填土4104m31.0041041490534553455(1)一个混合班组一个混合班组(2)按次序安排按次序安排4025852620610642支模板土20d回填土6d浇混凝土10d钢筋6d22进度管理顺顺序序施施 工工工序工序施工段施工段施施 工工工序工序4812162024283236III1模板模板10d10d模板模板2钢筋钢筋3d3d钢筋钢筋3浇浇 混混凝土凝土5d5d浇浇 混混凝土凝土4回回 填填土土3d3d回回 填填土土（3）流水施工方式33d23进度管理（3）流水施工方式 流水施工组织方式是将拟建工程项目的整个建造过程分解成若干个施工过程，即划分成若干个工作性质相同的分部、分项工程或工序；同时将拟建工程在平面上划分成若干个劳动量大致相等的施工段；在竖向上划分成若干个施工层，按照施工过程分别建立相应的专业工作队；各专业队按照一定的施工顺序投入施工，完成第一个施工段上的施工任务后，在专业工作工作队的人数、使用的机具和材料不变得情况下，依次地、连续地投入到第二、第三。直到最后一个施工段的施工，在规定的时间内完成同样的施工任务；不同的专业队在工作时间上最大限度地、合理地搭接起来；当第一施工层各个施工段上的相应施工任务全部完成后，专业队依次地、连续地投入到第二、第三。施工层保证拟建工程的施工过程在时间上、空间上有节奏、连续、均衡地进行下去，直到完成全部施工任务。建筑施工概论24进度管理8.1概述概述8.1.2 工程活动持续时间的确定8.1.2.2 非定量化的工作业主的工作、设计、招投标工作等等（1）按经验分析（2）与任务承担着协商8.1.2.3持续时间不确定情况的分析25进度管理8.1概述概述8.1.2 工程活动持续时间的确定8.1.2.3持续时间不确定情况的分析工作量不确定工作性质不确定受其他方面的制约环境的变化原因蒙特卡罗（Monto.carlo）模拟方法德尔菲（Delphi）专家评议法计划评审技术（PERT-Plan Evaluation and Review Technique）原因方法26进度管理8.1概述概述8.1.2 工程活动持续时间的确定8.1.2.3持续时间不确定情况的分析计划评审技术（PERT-Plan Evaluation and Review Technique）PERT的作业时间（工期）上有三个估计值（最乐观工期OD，最可能工期HD，最悲观工期PD），而真正用来计算用的作业工期为（OD 4 HD PD）/6。（注：这种加权平均法，套用了概率论中分布的原理）。预期时间期限基于正态分布。PERT常用于估算时间的风险具有高度可变性的研发项目。27进度管理8.1概述概述8.1.3 工程活动逻辑关系的安排逻辑关系：指工作之间的先后顺序关系，包括工艺关系和组织关系。逻辑关系具体用紧前工作、紧后工作、平行工作。28进度管理8.1概述概述8.1.3 工程活动逻辑关系的安排8.1.3.1 几种形式的逻辑关系（搭接关系）（1）FTS（FINISH TO START）结束-开始浇浇捣捣混凝土混凝土拆模拆模AB7dFTS=7dor浇捣混凝土浇捣混凝土拆模拆模7d拆模最早开始时间，不得提前但允许推迟浇捣混凝土浇捣混凝土7d后才能拆模FTS=0时，紧前工作完成后就可开始紧后工作时，紧前工作完成后就可开始紧后工作29进度管理8.1概述概述8.1.3 工程活动逻辑关系的安排（2）STS（START TO START）开始-开始基坑排水开始基坑排水开始1天后，即天后，即可开挖基坑可开挖基坑基坑基坑排水排水基坑基坑开挖开挖ABSTS=1dor1d8.1.3.1 几种形式的逻辑关系（搭接关系）30进度管理8.1概述概述8.1.3 工程活动逻辑关系的安排（3）FTF（FINISH TO FINISH）结束-结束基坑基坑回填土回填土基坑基坑排水排水ABFTF=0dor0d8.1.3.1 几种形式的逻辑关系（搭接关系）31进度管理8.1概述概述8.1.3 工程活动逻辑关系的安排（4）STF（START TO FINISH）开始-结束基坑基坑回填土回填土基坑基坑排水排水0d8.1.3.1 几种形式的逻辑关系（搭接关系）搭接时距是允许的最小值，搭接时距是允许的最小值，实际安排可大于它，但不能小于它。实际安排可大于它，但不能小于它。32进度管理8.1概述概述8.1.3 工程活动逻辑关系的安排8.1.3.1 几种形式的逻辑关系（搭接关系）搭接时距是允许的最小值，搭接时距是允许的最小值，实际安排可大于它，但不能小于它。实际安排可大于它，但不能小于它。搭接时距（搭接时距（MA）可能是最大值定义。可能是最大值定义。搭接时距（搭接时距（MA）还可以是负值。还可以是负值。33进度管理8.1概述概述8.1.3 工程活动逻辑关系的安排8.1.3.2 逻辑关系的安排及搭接时距的确定1、按系统工作过程安排。2、专业活动之间的搭接关系3、工艺上的关系4、技术规范的要求5、办事程序的要求6、施工组织的要求7、其他情况逻辑关系的确定34进度管理8.2横道图和线形图横道图和线形图8.2.1 横道图横道图的形式、特点甘特（Gantt）图工程活动开始时间结束时间活动起始时间35进度管理8.2横道图和线形图横道图和线形图8.2.2 线形图36进度管理464442403836343230282624222018161412108642硬土软土平地软土工期工期/d464525挖土进度线铺管挖土最小距离线铺管进度线回填土进度线回填土最早界线100m1d挖土设备转移1d管道安装工期计划时间-距离图37进度管理500444240384003432302830024222018200141210810042361221工作量工作量/m3分项工程速度图速度图时间时间/d38进度管理本章小结工期计划1、工期计划是在项目结构分解基础上，确定工程活动之间的逻辑关系和工程活动的持续时间，通过安排或计算确定项目和各个活动的时间目标。2、横道图用横坐标表示时间，工程活动在图的左侧纵向排列以活动所对应得横道位置表示活动的起始时间，横道的长短表示持续时间的长短。3 3、网络计划方法网络计划方法（1）网络图网络图：是由箭线和节点组成，用来表示工作流程的有向网状图形。（2）网络计划网络计划:是在网络图上加注各项工作的持续时间而成的工作进度计划。（3 3）双代号网络和单代号搭接网络图的绘制双代号网络和单代号搭接网络图的绘制和分析方法和分析方法39进度管理本章小结工期计划（4 4）双代号网络和单代号搭接网络图的分析方法，网络计）双代号网络和单代号搭接网络图的分析方法，网络计划时间参数的计算、总工期、关键线路、关键活动、非关划时间参数的计算、总工期、关键线路、关键活动、非关键活动的确定。键活动的确定。（5 5）几个重要概念）几个重要概念总时差总时差一个活动的总时差是项目所允许的最大机动余一个活动的总时差是项目所允许的最大机动余地，在总时差范围内的推迟不影响总工期。地，在总时差范围内的推迟不影响总工期。自由时差自由时差一个活动的自由时差是这个活动不影响其它一个活动的自由时差是这个活动不影响其它活动的机动余地。活动的机动余地。关键活动关键活动总时差为总时差为0 0的活动。的活动。关键线路关键线路自始至终全由关键活动组成的线路自始至终全由关键活动组成的线路,位于该线位于该线路的各工作总持续时间最长的线路。路的各工作总持续时间最长的线路。40进度管理编制阶段编制阶段编制步骤编制步骤I准备阶段准备阶段1、确定网络计划目标、确定网络计划目标2、调查研究、调查研究3、确定施工方案、确定施工方案II绘制网络图绘制网络图4、项目分解、项目分解5、逻辑关系分析、逻辑关系分析6、绘制网络图、绘制网络图III时间参数计算及关键线路的确定时间参数计算及关键线路的确定7、计算工作持续时间、计算工作持续时间8、计算时间参数、计算时间参数9、确定关键线路、确定关键线路IV编制可行性网络计划编制可行性网络计划10、检查与调整、检查与调整11、编制可行网络计划、编制可行网络计划V优化并确定正式网络计划优化并确定正式网络计划12、网络计划优化、网络计划优化13、编制可执行网络计划、编制可执行网络计划工程网络计划的编制程序工程网络计划的编制程序41进度管理本章小结工期计划（4）资源（劳动力、材料、设备）使用计划和优化方法。工程项目的资源计划与项目实施方案、工期计划、成本计划互相制约、互相影响。42进度管理复习思考题复习思考题n1、工程活动之间的逻辑关系是由什么决定的、工程活动之间的逻辑关系是由什么决定的?n2、确定工程活动的持续时间要考虑哪些因素确定工程活动的持续时间要考虑哪些因素?n3、什么是什么是“总时差总时差”和和“自由时差自由时差”？n4、什么是关键线路？它有什么作用？什么是非关键活动？、什么是关键线路？它有什么作用？什么是非关键活动？它有什么作用？它有什么作用？43进度管理工工作作ABCDEFGHIJKLMNP持持续续时时间间3711111581086641紧紧前前工工作作-ABCDFGHKEKLMNJI搭搭接接关关系系-FTSSTSSTSFTFFTSFTSFTSFTS搭搭接接时时距距-010430-400MA=5要求：（1）画出单代号搭接网络图。（2）计算各时间参数。（3）确定总工期及关键线路。（4）画出横道图。5、某工程由如下表所列的工程活动组成：44进度管理要求：（1）画出双代号网络图。（2）计算各时间参数。（3）确定总工期及关键线路。（4）作劳动力曲线。如果劳动力限制20人，请作新的工期安排。工作工作ABCDEFGHIJ持持续续时间时间2525144332劳劳动动力力投投入入/（人人/日）日）5968465744紧紧后后工作工作BCDEEGFHIGJJJ-6、某工程由如下表所列的工程活动组成：45进度管理个人道德素养个人道德素养46进度管理做好個人道德素養；不要因為貪小便宜，貪一時方便而不顧道德品行丟失把人格尊嚴都降低了。47进度管理因為一個人把道德品質丟失了，再想建立起來將是萬分的困難。48进度管理所以每個人都應該尊首道德底線，不應敗壞基本道德品質。49进度管理以下是公司裡面出現的不好的現象：1、厕所紙巾偷到宿舍去用2、車間應急藥箱裡面的藥偷走（偷盜行為可恥）50进度管理以下是公司裡面出現的不好的現象：1、公共场所随意扔垃圾2、電視房垃圾亂丟51进度管理以下是公司裡面出現的不好的現象：恶意损坏公共财物52进度管理以下是公司裡面出現的不好的現象：吃饭不要浪废食物53进度管理道德與生活道德與生活從字義看兩者的意義與差別:1、倫理的意義倫理的意義:倫類別、關係；理紋理、道理。倫理人類社會裡種種身分間合理的關係，行為分際(做人要守本分做人要守本分)。(哪些人際關係、身分)2、道德的意義道德的意義:道道路、道理；德獲得。道德走人走的道路，便可獲得人的待遇。(不走捷徑、不誤入歧途尊嚴、榮譽)人道人道(ps.如何批評一個人罔顧為人?)54进度管理道德與生活道德與生活1、利己利己:理性認識到遵守規範有利於己。(奸商/信譽商人)2、利人利人:追求人性中的真、善、美。(崇高的可能性)。(愛人者人恆愛之，敬人者人恆敬之；德不孤必有鄰。)(典範在夙昔-林靖娟、鐵達尼號的樂師、德雷莎修女、史懷德.)3、利己利人利己利人:兼顧自我理想與社會進步。BillGates?不做”損人利己”之事。Ps.回想郭爾堡的道德認知理論、馬斯洛的需求層次理論。55进度管理n-THE END-56