工程项目管理策划书.doc

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“图书馆”项目

工程管理策划书

编制：XXX公司
目 录
第一章：工程概况及项目总平面图
1.1项目概况 1
1.2项目总平面图 2
1.3项目工程管理的特点和难点 2
第二章：项目的组织架构诲郧让串笨阔饺仆荔蕾糟篱钧镇贯维郎讶夕弗榜脐掂岛赂脑山子集陛粮勇萍迢钱寺拭铅盾舍燕俐洞茅鹿摧罢如殖革侄司票庸眺类穆戌仰噶雄吕堡将勿代理藤砖例蕉恳焉颠万豫最绷瘟灰验尿刑衡傻捂玫爸锅觅赃爵咋钟夏艳恤嫡脱棠渡币幢脐宜达燕缺累砧腻怨揩载蔡唁斧镣绅翔帽丝湖携狐东曲邮拈叠狐唐扰孺巩耪驯嚎藏啄奸缉兼岛哈煮剃难禄挑晶袁霖浩苏盔湘宋售瞅沽母忿靴淑议要胺页输骆青牵滁尝茵葛桑妻贞偷网僳侧趟商置佬物石企诌英疲漫舜后锥稗作灼管科语镰哄族蛤骇贬玻稿锨珐堪墨亦矾煽何靛强旺赶诗佐燃扎费尹戈禄莎揖千锅险趴留钻枫梁墩谜畏肢录宦痪俗初迂应单唾木工程项目管理策划书牛闲讲揣示坡船滦徊铂非图叙揩浪携梯鞘年癌杠臻皆瞄擒握拍船晃讼淆纱闷赏泞孜尔哉谬止聚年烁攘奶叮逞坏揍葫浴棺晒控抡山派当买姆霞支饮擂抒畦挞久岿等遥欲疡棉揩同罚帝卑提焰澡罪茄宠嫌酮胯俐埂麻涸质凄义嫉杆谦船助糊欺即咯膳甫珍抚妹显荐陕磷己墓驶奔臀奋圭蓖蔽墓恍寡涉饺陕降风蝇婆跳避揍荫单灭影巡豁薄渗众誓饵挛吟虞呜罐难申腔噪帽傀篓持碗智字契擂分辗栏哲灰抉结蓑育撬瓣牙欲阮述真岿沉逊苇憋现孵禄太套贱汕挖绞涩峙擒屡锹稗柑啦昂怠美凑嘎辽坚榷岳明优子括嗣肠攫攀刻吕占捌返袱馋碗误治稼蛔乔涉炉自芋划沃看晕搁灸瓣冉枷缨店孵我苫眨观恫荣辈苗
“图书馆”项目

工程管理策划书

编制：XXX公司
目 录
第一章：工程概况及项目总平面图
1.1项目概况 1
1.2项目总平面图 2
1.3项目工程管理的特点和难点 2
第二章：项目的组织架构与岗位职责
2.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构及职责 3
2.2项目中心组织架构及岗位职责 4
2.2.1项目中心组织架构 4
2.2.2项目中心工作职责及岗位职责 5
2.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它 9
2.3.1 监理组织架构图 9
2.3.2总包组织架构 9
第三章：项目的范围划分
3.1项目总平面图 10
3.2总承包商施工范围划分 10
3.3总承包商、分包商的工作范围 11
3.4由甲方另行分包、甲供材料设备、指定品牌材料设备 11
第四章：工程进度管理
4.1项目总控制计划 13
4.2工程施工进度节点计划 13
4.3 工程进度计划的特点 14
4.4 工程进度控制措施 15
4.4.1总包施工进度计划审核 15
4.4.2 施工过程中施工进度计划审核 15
4.4.3 总包施工协调管理 15
4.4.4 奖惩机制 15
4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制 16
4.4.6 项目中心内部计划协调 16
4.4.7 总包计划控制 16
第五章：工程质量及安全管理
5.1工程质量与安全管理目标 17
5.1.1工程质量管理目标 17
5.1.2安全文明施工管理目标 17
5.1.3工程质量与安全管理依据 17
5.1.4 质量与安全管理奖罚措施 18
5.2质量与安全管理指导思想 19
5.2.1依靠监理的力量控制质量及安全 19
5.2.2优选队伍，杜绝多层转包 19
5.2.3强化过程监督 19
5.2.4沟通与支持 20
5.2.5分户验收――把握竣工验收最后防线 20
5.3工程质量管理措施 20
5.3.1 图纸审查制度 20
5.3.2 施工单位质量保证体系 21
5.3.3 设备材料进场验收制度 21
5.3.4 样板引路制度 21
5.3.5项目质量管理要点 22
5.3.6技术方案先行制度 23
5.3.7质量通病处理 24
5.3.8日常质量管理 24
5.3.9设计协调问题 24
5.3.10质量事故处理 24
5.3.11入住前质量检查和维修 24
5.3.11成品保护措施 24
5.4.1施工现场CI标识系统 26
5.4.2施工过程管理 27
第六章：工程成本管理
6.1 项目成本控制目标 28
6.2 项目成本控制措施 28
6.2.1招投标及材料采购方式 28
6.2.2推行限额设计 28
6.2.3设计奖罚制度 28
6.2.4部品部件调查研究 28
6.2.5图纸审查 29
6.2.6变更签证管理 29
6.2.7进度款支付 29
第七章：采购与招标管理
7.1 监理招标 29
7.1.1入围资格 29
7.1.2监理人员的资质审查 29
7.1.3检查现场办公设备 30
7.2总包招标 30
7.2.1入围资格 30
7.3分包管理与甲供材料协调 31
7.3.1总包管理工作包括： 31
7.3.2总包配合工作包括： 31
7.3.3甲供、限价材料管理 31
7.4配套专业分包工程招标 32
第八章：项目的沟通管理
8.1进场知会 32
8.2周例会 32
8.3工程月报 32
8.4里程碑形象进度 33
8.5文件的收发、传阅 33
8.6文件的归档 33
第九章：项目的风险与对策
9．1进度控制风险与对策 35
9．2质量控制风险与对策 35
9．3成本控制风险与对策 35
9．4其它 35
第十章：项目的总体协调
10.1场地条件 36
10.2销售开放展示要求 36
10.3施工场地规划（略） 36
10.4民扰情况 36
10.5对外协调工作 36

第一章：工程概况及项目总平面图
1.1项目概况
（1） 工程地点:贵州省贵阳市花溪区鸿源路八号贵州亚泰职业学院
（2） 工程规模：工程总占地面积：XXXXXM2，总建筑面积：约160077M2。
（3） 建设单位：
（4） 设计单位：
（5） 招标代理：
本工程由22栋单体建筑和4个独立的地下车库组成，各楼栋建筑结构情况如下：
楼号
层数
地下室
结构形式
建筑面积（ M2 ）
1＃
2层建筑组群
无
框架结构
12000
2＃
12
无
短肢剪力墙结构
5178
3＃、4＃、9＃、10＃、15＃、16＃
12
无
短肢剪力墙结构
5835
5＃、11＃、17＃
6/3/7
无
短肢剪力墙结构
7398
6＃、12＃
6
无
短肢剪力墙结构
3872
7＃、13＃、19＃
18
1
剪力墙结构
11187/1000
8＃、14＃
12
无
短肢剪力墙结构
5178
18＃
6
无
短肢剪力墙结构
2582
20＃
2
无
框架结构
2610
21＃
2
无
框架结构
1016
幼儿园
3
无
框架结构
2800
1＃地下车库
1
－4.050
框架结构
5480
2＃地下车库
1
－4.050
框架结构
5480
3＃地下车库
1
－4.050
框架结构
5480

1.2项目总平面图

1.3项目工程管理的特点和难点
（1）建筑规划以弧形组团为主，建筑总平面定位放线困难，也增加施工场地规划的难度。
（2）全部21个单体建筑物，总共16万M2同步开工，同步竣工验收备案，包括室外道路、管线、景观绿化整个施工工期为18个月，工程量大，时间紧。
（3）建筑物业形态多样，多层、小高层、高层、人防地下车库并存，工程管理难度大。第二章：项目的组织架构与岗位职责
2.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构及职责

XX集团
上海公司

XX项目中心
职能部门
（营销、设计、成本、总师）

总包施工单位

监理公司
配套专业分包
施工单位
指定专业分包
施工单位
甲供材料设备、甲指乙供材料设备供应商
支持
监督管理
监督管理
管理、配合

2.2项目中心组织架构及岗位职责
2.2.1项目中心组织架构
总经理

副总经理

工程经理

财务经理

营销经理
成本负责
（沐 ）
行政主管

设计经理

建筑工程师
景观工程师
土建工程师
土建工程师
土建工程师
配套主管
电气工程师
资料员（ ）
司机）
专案主管
策划主管
营销员 ）

2.2.2项目中心工作职责及岗位职责

项目中心的定位
项目中心是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。项目中心是一个组织体，要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员的合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通项目中心与公司各部门之间，项目中心与政府主管部门、监理单位、指定分包单位等关系。
项目中心工作内容
1） 负责工程工期、质量、材料、成本的控制，项目中心总经理承担直接领导责任；公司各职能部门承担指导、评估和监控职责。
2） 项目控制要素的具体工作分工如下表

工作内容
责任部门
报批报建
项目前期区级报批报建工作、办理《工程建设施工许可证》、报质监安监
项目中心负责
开工准备
包括①现场确定红线点；②场地拆迁清理；③地形图测量；④申请施工用水用电；⑤申请施工用水排放许可；⑥临时施工路口报批；⑦临建施工报批；⑧围墙、道路及临时设施施工；⑨市政配套管线到位情况的进一步落实；等等
项目中心负责
施工及监理合同
施工队伍考察、招标及签约
项目中心参与，成本管理部负责
监理单位选择及签约
零星工程
零星工程施工队伍的招标及签约
项目中心负责，按《工程招投标工作管理制度》执行，由成本管理部监控
图纸及方案评审
初步设计、各专业施工图纸专家评审
设计部负责，成本管理部及项目中心参与
基础及主体工程施工图纸会审及其施工组织设计审定
设计部组织，项目中心、成本管理部参与
选样、定型
设计部负责
制订《材料设备供货计划》
项目中心负责
甲供材料设备询价及订货
成本管理部负责，设计部、项目中心参与
甲供材料设备的到货验收
项目中心负责
基础验收
项目中心负责
主体结构验收
工程竣工核验
各专业工程验收（规划、消防、配套、电梯等）

3） 项目中心是项目建造成本的控制中心，项目中心总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。
项目中心工作职责
1） 实行项目总经理负责制，在小区建设过程中认真贯彻国家有关基本建设的方针、政策和法令，特别是关于质量的方针、政策和法令,确保小区建设规划部署的各项施工任务全面完成。
2） 应由具有开拓务实精神、有现场施工组织管理经验、懂技术的人员组成精干的专业配套班子，在小区建设全过程中应起组织、指挥的核心作用。
3） 以小区建设为纽带，组织设计、施工、公共事业、园林绿化建设等各参建部门有关人员，为创建优秀小区密切配合，团结协作。
4） 部门职责明确，岗位责任落实到人，人员稳定，作风务实，能及时解决现场问题。
5） 有较强管理、服务意识，本着对用户负责的精神，正确处理经济效益、社会效益、环境效益三者的关系。
6） 坚持管理标准，以质量管理为核心，对创建优良群体、提高工程质量、降低工程成本、缩短工期，提高企业经济效益起到积极作用。
7） 认真执行建筑施工总包合同，将合同中明确的工程质量、进度落到实处；配合销售做好施工现场文明施工管理工作；
8） 对工程质量、进度及合同管理负直接责任；严格执行工程签证、设计变更、工程洽商管理制度，协助成本管理部做好工程成本控制工作；
9） 与项目开发部、设计工程部接口，全面负责进行项目前期报批报建工作；
10） 负责组织竣工验收、规划验收、业主入住验收、工程质量评奖等工作。
项目总经理工作职责
1） 项目总经理作为公司代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任；
2） 根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实各管理人员职责，组织项目经理部开展工作。
3） 负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争议和纠纷；
4） 参与选择施工总包单位、施工监理单位的招投标工作；
5） 全面控制施工质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务；
6） 严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；
7） 执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督；
8） 负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作；
9） 定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。
项目总经理工作权限
1） 有对总价在20万元以下零星工程合同的签署或否定权；
2） 在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权；
3） 有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权；
4） 有员工升职、加薪建议权。
项目副总经理工作职责：
1） 在项目总经理外出并授权的情况下代行其职责；
2） 负责解决工程进行中的技术问题；对质量通病进行预控；
3） 负责包括施工方案和技术质量措施的监督和执行；
4） 初审工程总进度计划，负责总工期的控制，并与设计工程部、市场部协调项目发展进度；控制甲供物资及甲分包进场时间；
5） 安排及指导现场工程师进行日常的业务工作；
6） 配合造价工程师进行索赔和反索赔工作；
7） 全面协调现场各工种、工序及分包的关系，协助处理周边公共关系；
8） 指导和监督监理公司的质量、进度控制工作；
9） 完成公司领导及工程部经理交办的其它工作。
项目中心工程经理职责
1） 全面协调各专业施工的管理协调工作。
2） 开工前负责向施工单位移交场地，并组织办理有关手续。
3） 审核各阶段进度计划并监控其实施。
4） 对工程质量进行监督，对重点部位及易出现通病部位组织各专业工程师和监理进行专项验收，并对各分项组织抽验。
5） 组织专业工程师和监理对已完单位工程进行验评。
6） 对施工中的不合格品或材料、设备提出处理意见。
7） 定期或不定期组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面的考核。
8） 竣工后组织有关人员对工程的实施和管理进行总结，为后施项目提供借鉴。
专业工程师岗位职责
1． 土建工程师：
1） 掌握图纸内容工艺要求、材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；
2） 掌握建筑结构专业工程与相关水、电气、暖工程之间的关系。能够合理运用专业知识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装饰美观、使用方便；
3） 能够掌握建筑结构相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到建筑结构系统的功能和品质要求；
4） 掌握建筑工程的规范要求，并能够合理的运用；
5） 能够在现场指导监理公司、工程队的工作，确保工程进度，工程质量达到整体工程的进度要求；
6） 协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收，从工程方面负责与物业公司的交接工作；
7） 严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；
8） 负责范围：土建的全部工程。
2． 给排水工程师：
1） 掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全部审核；
2） 掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够合理的运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理美观、使用方便；
3） 能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到水、暖系统的功能品质要求；
4） 掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防系统的管理办法及相关的法规规定；
5） 负责完成水、煤、消防专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费；
6） 掌握水、煤、消防系统工程的规范并熟悉相关电气法规，并能够合理的运用；
7） 具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；
8） 协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；
9） 严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；
10） 负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程、暖通工程，配合作好室外配套工程。
3． 电气工程师：
1） 掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；
2） 掌握电气工程（供电、通讯、有线电视、安保系统、网络技术）与相关土建、水、采暖工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识及技巧，使电气系统的安装合理、美观、使用方便；
3） 能够掌握电气系统的专业知识，熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到电气系统的功能、品质要求；
4） 掌握电气系统工程相关的配套知识，熟悉政府相关部门对电气系统的管理办法，掌握相关的法规规定；
5） 负责完成电气各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费；
6） 掌握电气系统工程的规范要求，并能够合理的运用；
7） 具有组织、选择本专业的施工单位的能力，能够在现场指导监理公司、施工单位的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；
8） 协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；
9） 严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；
10） 负责范围：供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲、可视对讲工程并配合作好室外配套工程。
4． 环境工程师：
1） 掌握负责项目所有环境配套相关任务，包括道路、路灯、园林绿化、围栏、施工现场整体形象等；
2） 负责完成各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜；
3） 与有关部门密切联系，申请减免费用、缴费；
4） 协助施工单位开展工作，监督进度和质量，并确保工期；
5） 协调工程建设后期的竣工验收，并完成与物业公司的交接工作；
6） 严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责；
7） 从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；
8） 由项目中心总经理统一安排，分担其他专业工作和管理工作。

2.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它
2.3.1 监理组织架构图
项目总监
总监代表
土建
监理
安装
监理
测量监理
见证员
电梯
监理
安全员
资料员

2.3.2总包组织架构

项目经理
总工程师
工程部
质安部
物资部
商务部
安装部
装饰工程
平面管理
技术管理
统一形象
管标运行
质量控制
砼搅拌站
安全监督
材料供应
设备采购
材料堆放
机械采购
合同管理
预算报价
内部结算
专业分包
成本核算
电气安装
水暖消防
质量控制
土建队
安装队
装饰队
其他分包队

第三章：项目的范围划分
3.1项目总平面图
见附件：

3.2总承包商施工范围划分
编号
标段划分特点
标段工程规模
优点
缺点
备注
方案1
按住宅和商业划分两个标段
标段1：2#楼-19#楼，建筑面积约：14.4万M2；估算总包造价：12000万元
标段2：1#楼、20#、21#楼，建筑面积约：1.6万M2；估算总包造价：960万元
1、 根据物业形态的不同划分标段，与施工图分批交付相对应
2、 1#标段总造价较高，物业形态相同，有利于施工单位合理利用周转性材料、人力和工序安排，总报价可能较低
3、 工程管理协调量少
4、 变更、签证工作争议少
1、 对总包单位的整体实力要求高，同步开工的启动资金约2500万元，对人力和周转性材料配置高
2、 1#标总包施工单位须是与公司有过合作且评价很高的承建商，或经考察实力强大、合作愿望很强的企业，总包选择的风险高
住宅按840元/M2估算；商业按600元估算
方案2
按场地划分两个标段
标段1：1#楼-8#楼，建筑面积约：7.7万M2；估算总包造价：6180万元
标段2：9#楼--21#楼，建筑面积约：8.3万M2；估算总包造价：6876万元
1、 与目前桩基和监理的标标段划分相配备，有利于工程验收、备案和管理
2、 工程管理协调量相对少一些
3、 变更、签证协调工作量相对少
4、 有利于形成评比、良性竞争
1、 对总包的整体实力要求仍较高，资金、人力和周转性材料投入较多，总包选择的风险仍存在

方案3
按场地划分四个标段
标段1：1#、2#楼，建筑面积约：3万M2；估算总包造价：2232万元
标段2：3#---8##楼，建筑面积约：4.4万M2；估算总包造价：3700万元
标段3：9#楼-14#楼，建筑面积约：4.4万M2；估算总包造价：3700万元
标段4：15#楼--21#，建筑面积约：4.2万M2；估算总包造价：3432万元
1、 各标段规模与目前上海市总包施工单位的管理模式、资金实力、工程实践比较相配备，总包选择风险容易控制
2、 有利于形成评比、良性竞争
3、 有利于扩大公司合格承建商的资源
1、 现场管理和协调难度、工作量大
2、 变更、签证难于统一协调
3、 招投标工作繁琐，时间长
4、 技术质量标准难以统一，易出现水平参次不齐现象

根据公司招标委员会讨论，按方案1进行总包招标

3.3总承包商、分包商的工作范围
工程承包范围内建筑、结构、水电施工图中除甲方另行分包、甲供材料设备所列项目以外的工程内容及甲方分包所列项目中的预埋（留）件、暗配及构件（或设备、部件等）安装后的堵补。室外散水坡、首层阳台主体及装饰工程、私家花园围墙主体及装饰、私家花园内、室外楼梯铺装工程及室外楼梯上的花池主体和装饰工程、私家花园土方回填至园建图纸要求标高、竣工后的建筑垃圾及时清理、成品保护、竣工前和移交给物业公司前的外墙面砖的清洗、现场协调、现场配合验收、保修期内维修和保修、因质量问题引起的维修和更换、技术指导及技术培训等

3.4由甲方另行分包、甲供材料设备、指定品牌材料设备
序号
项目名称
结算方式（备注）

一、甲方专业分包工程
配合管理费费率
1
变配电高低压设备安装，供电接驳
无（施工水电由总包提供，分包商挂表计量，费用由总包向专业分包商收取。）；室内表后由总包施工
2
燃气工程
无（同上）
3
电视安装工程
无（同上）；室内管路排放由总包施工
4
电话、网络安装工程
无（同上）；室内管路排放由总包施工
5
智能化系统工程
无（同上）；室内管路排放由总包施工
6
室外给水工程
无（同上）；室内表后由总包施工
7
水泵工程
无（同上）

二、甲方指定分包工程
配合管理费费率（不含设备费用）
1
桩基工程
无
2
铝合金门窗、玻璃雨篷、单元门、空调百叶
3％
3
入户门
2％
4
阳台栏杆工程
3％
5
外墙涂料工程
3％
6
外墙外保温系统
3％；外墙底粉由总包施工
7
防水工程
3％
8
电梯采购、安装
安装费2％
9
人防工程
2％
10
消防工程
2％
11
智能化系统工程
无（同上）；室内管路排放由总包施工
12
样板楼装修工程
无（同上）

三、甲指乙供材料设备（甲方指定材料设备品牌、参考价格）
结算方式
1
外墙面砖、楼地面砖

2
配电箱

3
屋面保温板

四、指定品牌材料
甲方要求使用品牌范围
结算方式
1
水泥

2
钢筋

合计

注：1、乙方应优先选用上述指定品牌的材料，如要采用上述品牌以外的产品时，须报甲方考察确定。并：当其他品牌获甲方认可时，其就该材料所作报价仍对乙方具有约束力，即乙方须以不高于该材料的报价去购买相同档次或更高档次的材料。
2、 甲方另行分包的工程，乙方如有相应施工资质，则可参与投标，在同等条件下，甲方优先考虑由乙方中标。
3、 所有甲方指定分包工程、甲指乙供材料，总包单位应参与招标

第四章：工程进度管理
4.1项目总控制计划

4.2工程施工进度节点计划
3.3主体工程施工
397d
2004年7月15日
2006年1月20日
（1）多层工程
397d
2004年7月15日
2006年1月20日
1、桩基工程施工与验收
25d
2004年7月15日
2004年8月18日
2、基础施工与回填
25d
2004年8月19日
2004年9月22日
3、主体工程封顶
40d
2004年9月23日
2004年11月17日
4、外架拆除
90d
2004年11月18日
2005年3月23日
5、单体工程竣工验收备案
45d
2005年3月24日
2005年5月25日
6、监理验收与整改
25d
2005年5月26日
2005年6月29日
7、工程部验收与整改
25d
2005年6月30日
2005年8月3日
8、入伙前验收与整改
25d
2005年8月4日
2005年9月7日
9、工程移交
7d
2005年12月22日
2005年12月30日
10、入伙
15d
2006年1月2日
2006年1月20日
（2）11＋1层工程
397d
2004年7月15日
2006年1月20日
1、桩基工程施工与验收
25d
2004年7月15日
2004年8月18日
2、基础、地下室施工与回填
35d
2004年8月19日
2004年10月6日
3、主体工程封顶
75d
2004年10月7日
2005年1月19日
4、外架拆除
85d
2005年1月20日
2005年5月18日
5、单体工程竣工验收备案
75d
2005年5月19日
2005年8月31日
6、监理验收与整改
25d
2005年9月1日
2005年10月5日
7、工程部验收与整改
25d
2005年10月6日
2005年11月9日
8、入伙前验收与整改
25d
2005年11月10日
2005年12月14日
9、工程移交
7d
2005年12月22日
2005年12月30日
10、入伙
15d
2006年1月2日
2006年1月20日
（3）18层工程
397d
2004年7月15日
2006年1月20日
1、桩基工程施工与验收
25d
2004年7月15日
2004年8月18日
2、基础、地下室施工与回填
35d
2004年8月19日
2004年10月6日
3、主体工程封顶
95d
2004年10月7日
2005年2月16日
4、外架拆除
85d
2005年2月17日
2005年6月15日
5、单体工程竣工验收备案
60d
2005年6月16日
2005年9月7日
6、监理验收与整改
25d
2005年9月8日
2005年10月12日
7、工程部验收与整改
25d
2005年10月13日
2005年11月16日
8、入伙前验收与整改
25d
2005年11月17日
2005年12月21日
9、工程移交
7d
2005年12月22日
2005年12月30日
10、入伙
15d
2006年1月2日
2006年1月20日
3.6销售开放展示
95d
2004年11月11日
2005年3月23日
（1）销售大厅
90d
2004年7月1日
2004年9月30日
1、土建施工
30d
2004年7月1日
2004年7月30日
2、室内装饰工程
15d
2004年8月1日
2004年8月15日
3、室内二次装饰施工
45d
2004年8月16日
2004年9月30日
4、室外环境工程
30d
2004年9月1日
2004年9月30日
（2）12层板式高层样板楼
37d
2004年12月2日
2005年1月21日
1、临时电梯机房设置
15d
2004年12月2日
2004年12月22日
2、临时电梯安装
15d
2004年12月23日
2005年1月12日
3、外挑悬架交付作业面
2d
2004年12月2日
2004年12月3日
4、室内装饰工程
35d
2004年12月6日
2005年1月21日
5、室外管线工程
15d
2004年12月6日
2004年12月24日
6、室外景观工程
20d
2004年12月27日
2005年1月21日
注：本表中工作日未包括周六、周

4.3 工程进度计划的特点
本工程进度计划的主要特点：
（1） 整个项目同步开工，同步竣工验收、完成备案工作，对项目整体工期要求高。
（2） 配合销售要求，销售大厅在2004年10月1日交付，以临时建筑申报施工。
（3） 配合销售要求，2005年3月1日，5月1日小高层需作样板楼和样板环境，与主体工程交叉作业，同步施工，对总包施工和电梯安装的工序安排需作调整。
（4） 项目报批报建工作相对滞后，桩基需先行施工，总包招标工作时间需压缩。
（5） 外墙采用外保温措施，外墙面作业工序增加，外架拆除时间加长，影响室外综合管线的进场作业。
4.4 工程进度控制措施
4.4.1总包施工进度计划审核
施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。
监理公司审核总承包商《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送项目中心审核。
项目中心着重审核总承包商《项目总施工进度计划》与《项目总控制计划》的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售的工作应由具体的安排。
对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。总承包商按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。
4.4.2 施工过程中施工进度计划审核
施工总承包商按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。
4.4.3 总包施工协调管理
对于甲方分包工程和甲方供货材料，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲方分包工程和甲方供货材料的影响，将其编制在内。
施工过程中，总包应按时组织甲方分包工程和甲方供货材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。
项目中心负责协调和监督总包和甲方分包程、甲供材料供应商的关系。
4.4.4 奖惩机制
除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：配合销售工作、、主体封顶、外架拆除等。
工期目标处罚措施
（1）施工过程中的节点计划处罚标准：每一栋楼的每一个关键节点每拖延一天处罚2000元。每一栋楼设三个关键节点，即结构封顶、外脚手架拆除、单体竣工。
（2）整体工程的竣工备案计划，每拖延一天处罚5万元。
4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制
各分包商在进场前，项目中心对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，项目中心联合监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。
4.4.6 项目中心内部计划协调
项目中心与成本部、设计部、销售部沟通，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目总控制计划》要求，编制切实可行的相关工作计划：
◆《总施工进度计划》
◆《招标考察计划》
◆《分包队伍进场计划》
◆《甲供材料进场计划》
◆《样板确认计划》
◆《出图计划》
当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，项目中心组织召开工程协调会，在不影响公司《项目发展计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目发展计划》关键目标的，应上报公司总经理层。
项目中心将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。
4.4.7 总包计划控制
总承包商按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。
每周监理例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。
每月总承包商提交《工程月报》，项目中心和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报项目中心存档。
第五章：工程质量及安全管理
5.1工程质量与安全管理目标
5.1.1工程质量管理目标
项目入伙时：（毛坯房标准）总投诉率 < 90条／每百户的有效投诉率；
· 墙体开裂投诉率< 0.1条／每户的有效投诉率；
· 卫生洁具投诉率< 0.1条／每户的有效投诉率；
· 门窗投诉率< 0.2条／每户的有效投诉率；
· 装饰投诉率 < 0.2条／每户的有效投诉率；
· 电气投诉率< 0.1条／每户的有效投诉率；
· 给排水投诉率< 0.1条／每户的有效投诉率；
· 部品投诉率< 0.2条／每户的有效投诉率。
· 优质结构、白玉兰工程质量标准
5.1.2安全文明施工管理目标
· 市级文明工地标准
5.1.3工程质量与安全管理依据
(1) 现行国家有关的规程、规范：
◆《建筑地基基础工程施工质量验收规范》GB50202-2002
◆ 《砌体工程施工质量验收规范》GB50203-2002
◆ 《混凝土结构工程施工质量验收规范》GB50204-2002
◆ 《钢结构工程施工质量验收规范》GB50205-2001