彭剑锋-人力资源开发与管理研究第三讲.ppt

第三讲第三讲人力资源管理基础之一人力资源管理基础之一职位分析彭剑锋彭剑锋人力资源开发与管理研究第一部分第一部分 职位分析面临的挑战和应对策略职位分析面临的挑战和应对策略人力资源管理系统对于职位的关注n职位是组织结构的基本单元，也是战略执行与承担职位是组织结构的基本单元，也是战略执行与承担的基点。战略的转型与组织（流程）的再造必须以的基点。战略的转型与组织（流程）的再造必须以职位调整与再造为实现条件。职位调整与再造为实现条件。n职位分析提供了人力资源管理的理性基础，是有效职位分析提供了人力资源管理的理性基础，是有效联系人力资源管理各板块功能的纽带。它既是中国联系人力资源管理各板块功能的纽带。它既是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资源管理体系构建的基础。源管理体系构建的基础。n关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求、业绩标准以及职位之间构、权责、任职资格要求、业绩标准以及职位之间的关联等的关联等职位分析职位分析n职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列职位评价职位评价与职位分析相关的概念 n工作要素（工作要素（Job Elements)Job Elements)：工作中不能再继续分解的最小活动单位n任务任务(Task)(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作要素n职责职责(Responsibility)(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合n权限权限(Authority)(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。与职位分析相关的概念n任职资格任职资格(Qualification)(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。（专业、工作经验、工作技能、能力/素质）n业绩标准业绩标准(Performance Standard)(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。与职位分析相关的概念n职位职位(Position)(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。n职务职务(Job)(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。n职级（职级（Class)Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。n职位簇职位簇(Family)(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。一、一、职位系统研究职位系统研究n职位组织交换模型n“职位职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。的组织位置，它是组织的基本构成单位。n“职位职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的织实现各种有形或无形的“交换交换”职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略达成上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位n职位在组织中的位置一、一、职位系统研究职位系统研究n重结果，轻过程重结果，轻过程n忽视职位分析过程本身的价值与贡献(参与/职责)n忽视对职位分析过程的管理与控制(改进)n重描述，轻分析重描述，轻分析n忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握n忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握二、企业职位分析面临的误区与问题二、企业职位分析面临的误区与问题n职位分析操作滞后，目的、方法、工具职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节之间脱节n职位分析框架与技术缺乏假设系统，创新性的本土化的职务分析体系尚未形成n职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏有效的应用n缺乏成熟的职位信息收集与处理技术二、企业职位分析面临的误区与问题二、企业职位分析面临的误区与问题n作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传递n职位分析的动态与静态：职位分析与企业战略转型、组织与流程再造的关系n职位分析的假设系统n如何管理与控制职位分析的过程：流程、工具、方法n如何应用职位分析的结果n职位分析与素质模型之间的关系对职位分析的重新思考对职位分析的重新思考三、还需要职位分析吗？n职位分析与现代企业的人力资源管理体系的两大的发展趋势n人力资源管理的战略导向 职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁n人力资源管理系统的内部整合 职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统 招聘录用招聘录用体系体系培训开发培训开发体系体系绩效管理绩效管理体系体系员工激励员工激励体系体系组织文化职位分析职位分析三、还需要职位分析吗三、还需要职位分析吗？n职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位n职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位分析职位目的职位目的工作职责工作职责工作任务工作任务工作权限工作权限履行程序履行程序实现战略传递实现战略传递明确职位边界明确职位边界提高流程效率提高流程效率实现权责对等实现权责对等强化职业化管理强化职业化管理三、还需要职位分析吗三、还需要职位分析吗？n职位分析在人力资源管理中的基本用途培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯 培训需求分析培训需求分析 职业生涯咨询与指导职业生涯咨询与指导职职业通道设计职职业通道设计职位分析职位分析工作设计工作设计工作设计工作设计工作再设计工作再设计 提高工作生活质量提高工作生活质量职业安全与卫生项目职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划预测人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置人员招聘与配置人员招聘与配置制作申请表格制作申请表格 向就职者进行工作介绍向就职者进行工作介绍人事匹配人事匹配 提高甑选的效度提高甑选的效度绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导绩效考核申诉及指导薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理职位评价与职位分类职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性人员流动性、稀缺性 内在公平性内在公平性工工职位描述职位描述职位描述职位描述对对工工作作做做什什么么、如如何何做做、为为什什么么做做以以及及何何时时何何地地做做进行描述进行描述任职资格任职资格任职资格任职资格职职位位对对任任职职者者在在知知识识、技技能能、能能力力及及其其他他特特质质方方面面的要求的要求绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准员工工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素报酬要素报酬要素作作为为薪薪酬酬决决策策基基础础的的工工作作和人的相关特征和人的相关特征工作族工作族工作族工作族根根据据工工作作、员员工工以以及及环环境境的相似性划分的工作类别的相似性划分的工作类别工作工作分析分析成果成果在在HRMHRM中的应用中的应用关于职位分析应用的实证数据关于职位分析应用的实证数据nAMAAMA对美国公司职位分析用途的调查结对美国公司职位分析用途的调查结果果 职位分析信息的用途职位分析信息的用途回答数目回答数目百分比百分比明确工作职责明确工作职责2202209090为职位评价与薪酬决策提供数据为职位评价与薪酬决策提供数据1921927979为建立绩效标准提供基础为建立绩效标准提供基础1101104545为建立目标管理提供基础为建立目标管理提供基础80803333为人员招聘提供支持为人员招聘提供支持68682828界定工作权限界定工作权限40401616组织结构调整组织结构调整23239 9明确职位对其他部门的价值明确职位对其他部门的价值12125 5支持职业生涯管理支持职业生涯管理10104 4识别培训与开发需求识别培训与开发需求6 62 2上岗引导上岗引导3 31 1其他其他3 31 1n知识经济对职位分析的挑战知识经济对职位分析的挑战n如何认识知识经济时代对职位分析的挑战如何认识知识经济时代对职位分析的挑战n如何应对知识经济时代对职位分析的挑战如何应对知识经济时代对职位分析的挑战四、职位分析面临的四、职位分析面临的 挑战与发展趋势挑战与发展趋势n知识经济对职位分析的挑战知识经济对职位分析的挑战n对职位分析本身的挑战n对传统职位分析方法所提出的挑战四、职位分析面临的四、职位分析面临的 挑战与发展趋势挑战与发展趋势n知识经济对职位分析的挑战知识经济对职位分析的挑战确定性的工作确定性的工作非确定的工作非确定的工作重复性工作重复性工作个人工作个人工作职能型工作职能型工作单一技能要求单一技能要求创新性工作创新性工作团队工作团队工作项目型工作项目型工作多种技能要求多种技能要求上司权力上司权力顾客权力顾客权力上级协调上级协调同级协调同级协调传统工作传统工作知识型工作知识型工作对职位分对职位分析本身的析本身的挑战挑战对职位分对职位分析方法的析方法的挑战挑战对职位分析的挑战对职位分析的挑战非专业工作非专业工作以知识为基础以知识为基础边界清晰边界清晰边界模糊边界模糊建立分层分类的职位说明书建立分层分类的职位说明书建建立立交交叉叉互互动动式式的的职职位位分分析析方法方法建建立立适适应应团团队队工工作作的的职职位位分分析方法析方法强调职位说明书的动态管理强调职位说明书的动态管理提提倡倡OCBOCB来来弥弥补补职职位位说说明明书书的不足的不足应对挑战的方法应对挑战的方法n对职位分析本身的挑战对职位分析本身的挑战n职位本身的不确性增加职位本身的不确性增加n职位分析的前提：职位内容本身的确定性、可重复性n职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、标准化的描述。n随着工作本身从确定性向不确定性确定性向不确定性的转变，从重复性向创新性重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战n对职位分析本身的挑战对职位分析本身的挑战n更加宽泛的职位界定更加宽泛的职位界定n定职位分析的目标：寻找工作之间的内在差异职位的目标与职责之间的不同。n传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。n随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许、甚至鼓励职位职位之间允许、甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与打破组织内部的本位主义与局限思考局限思考，激发员工的创新能力与意识激发员工的创新能力与意识。在边界模糊边界模糊的条件之下，职位说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。而对职责的明确界定，是否会加深任职者的视野固化、抑制员工的创造性与活力？这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。n对职位分析本身的挑战对职位分析本身的挑战n团队工作和项目工作取代传统的个人职位团队工作和项目工作取代传统的个人职位n从个人工作向团队工作个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作职能型工作向项目型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作知识工作的过程难以监控，成果难以衡量的过程难以监控，成果难以衡量。n团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作工作交叉、职能互动交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。n对传统职位分析方法所提出的挑战对传统职位分析方法所提出的挑战n传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息n从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。n传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息。传统的职位分析将面临着方法失效的危险传统的职位分析将面临着方法失效的危险n现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源n从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与任职要求n职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断知识经济对职位分析的挑战知识经济对职位分析的挑战n如何认识知识经济时代对职位分析的挑战如何认识知识经济时代对职位分析的挑战n“抛弃职位分析”？n“我们不需要职位说明书”？四、职位分析面临的四、职位分析面临的 挑战与发展趋势挑战与发展趋势 职位说明书仍然具有适用性职位说明书仍然具有适用性n如何认识工作内容的稳定性与不确定性？目标目标职责职责任务任务职位内在结构的三个层次职位内在结构的三个层次传统传统职位职位纯粹的纯粹的知识工作知识工作现实的现实的职位职位三三个个层层次次都都是是稳稳定定的的、标标准准化化的的，规规定定了了工工作作的的目目标标，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。三三个个层层次次都都将将变变得得模模糊糊，都都将将具具有有不不确确定定性性与与不不稳稳定定性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。介介于于上上述述两两者者之之间间。职职位位的的目目标标是是稳稳定定不不变变的的，工工作作任任务务则则是是随随着着工工作作情情景景、人人员员风风格格的的差差异异而而存存在在着着很很大大的的灵灵活活性性。而而对对于于工工作作职职责责这这一一层层次次，其其灵灵活活性性与与稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。分层分类的分层分类的职位说明书职位说明书 中国企业的管理困境呼唤职位分析中国企业的管理困境呼唤职位分析n职责重叠，权限不明n缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。n通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。n建立职业化管理队伍n中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。n通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。中国企业的管理困境呼唤职位分析中国企业的管理困境呼唤职位分析n建立人力资源管理技术平台n大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。n职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。中国企业的管理困境呼唤职位分析中国企业的管理困境呼唤职位分析n如何应对知识经济时代对职位分析的挑战n建立分层分类的职位说明书n建立交叉互动式的职位分析方法n建立适应团队工作的职位分析方法n强调职位说明书的动态管理n提倡“组织公民行为”（OCB）四、职位分析面临的四、职位分析面临的 挑战与发展趋势挑战与发展趋势n如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（一）n建立分层分类的职位说明书建立分层分类的职位说明书n不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异。n稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书。分层分类的职位说明书的特点与要求分层分类的职位说明书的特点与要求对职位说明书的要求对职位说明书的要求创创新新要要求求高高、工工作作方方式式难难以固定以固定采应用更加宽泛的职责描述；采应用更加宽泛的职责描述；更加强调职责界定的成果导向；更加强调职责界定的成果导向；更增加注重任职资格中的创新要素。更增加注重任职资格中的创新要素。职能管理与职能管理与职能管理与职能管理与基层直线管基层直线管基层直线管基层直线管理职位理职位理职位理职位创创新新要要求求较较低低、规规范范化化、职职业业化化要要求求高高需要采用严格、准确的职责描述；需要采用严格、准确的职责描述；既既既既要要注注重重职职责责界界定定中中的的成成果果导导向向，也也要要注注重重职职责界定中的过程性部分；责界定中的过程性部分；任任任任职职资资格格的的界界定定要要注注重重“责责任任心心、业业务务知知识识、专专业业技技能能”等等有有利利于于提提高高职职业业技技能能与与职职业业规规范范的的因因素。素。生产操作生产操作生产操作生产操作工人工人工人工人基基本本不不需需要要创创新新，强强调调职职位位的的标标准准化化与与操操作作一一致性致性同同时时注注重重工工作作任任务务以以及及完完成成任任务务的的工工作作程程序序的的界界定定包包括完成工作所采用的工具、设备与技术；包包括完成工作所采用的工具、设备与技术；任任职资格需要将心理能力与身体能力相结合任任职资格需要将心理能力与身体能力相结合研发与高层研发与高层研发与高层研发与高层管理职位管理职位管理职位管理职位n如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（二）如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（二）n建立交叉互动式的职位分析方法建立交叉互动式的职位分析方法n个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转变，要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。n建立以流程为基础的、交叉互动式以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法n在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责，从而帮助组织确立客户本位主义，提高流程的效率与效果，同时也有利于组织在产品、服务与管理模式上的创新与改进。n如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（三）如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（三）n建立适应团队工作的职位分析方法建立适应团队工作的职位分析方法n知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。基于团队的职位分析所提出的要求基于团队的职位分析所提出的要求团队工作分析法团队工作分析法具体含义具体含义用角色分析来代替职位用角色分析来代替职位分析分析在在团团队队中中往往往往并并不不强强调调对对成成员员之之间间的的职职责责进进行行明明确确界界定定，而而是是更更加加注注重重团团队队成成员员之之间间的的协协调调、互互助助与与信信息息共共享享。因因此此在在团团队队中中，宽宽泛泛的的角角色色定定位位比比严严格格界界定定的的职职位位更更能能满满足足协同的要求。协同的要求。用角色间分析来代替角用角色间分析来代替角色内分析色内分析团团队队绩绩效效依依赖赖于于协协同同，而而协协同同的的基基础础是是要要识识别别不不同同的的角角色色之之间间在在工工作作职职责责与与任任务务层层面面上上的的相相互互依依赖赖性性。而而对对于于这这种种相相互互依依赖赖性性的的分分析析则则必必须须通通过过分分析析角角色色之之间间的的流流程程关关系系来来实现。实现。用团队素质结构分析来用团队素质结构分析来代替职位任职资格分析代替职位任职资格分析对对于于团团队队而而言言，单单个个成成员员的的任任职职资资格格将将逐逐步步被被团团队队整整体体的的素素质质要要求求所所取取代代，即即需需要要按按照照团团队队整整体体目目标标实实现现与与团团队队绩绩效效提提高高的的要要求求去去确确定定不不同同成成员员之之间间如如何何形形成成具具有有差差异异性性、互补性与协调性的素质结构。互补性与协调性的素质结构。n如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（四）如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（四）n强调职位说明书的动态管理强调职位说明书的动态管理n在知识经济初露端倪的时代，在知识工作本身缺乏稳定性的前提下，强调对职位说明书的动态管理显得尤为重要。n对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。n如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（五）如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（五）n提倡提倡“组织公民行为组织公民行为”（OCBOCB）弥补职位说明书的不弥补职位说明书的不足足n员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价值（如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉等）。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑。第三部分职位分析的流程、工具与方法职位分析的系统模型职位分析的系统模型搜搜集集影影响响外部专家外部专家员员 工工管理者管理者定性方法：定性方法：文献研究、问卷、文献研究、问卷、访谈等访谈等定量方法：定量方法：PAQPAQ、FJAFJA等等综合分析方法综合分析方法职位目的职位目的任任 务务职职 责责职位关系职位关系工作流程工作流程业绩标准业绩标准工作权限工作权限工作环境工作环境必要知识必要知识所需技能所需技能必要经验必要经验胜任能力胜任能力工作概要工作概要职责任务职责任务关键业绩指关键业绩指标标组织图表组织图表知识、技能知识、技能与胜任能力与胜任能力要求、行为要求、行为标准等标准等战略传递战略传递组织设计组织设计流程设计流程设计工作设计工作设计人力资源规划人力资源规划招聘选拔招聘选拔人力资源配置人力资源配置培训开发培训开发绩效考核绩效考核职位评价与薪酬职位评价与薪酬职业生涯管理职业生涯管理收集信息的方收集信息的方法法参与者参与者职位信息职位信息工作描述工作描述任职资格任职资格人力资源人力资源管理职能管理职能分分析析职位分析的原则职位分析的原则n以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接n以现状为基础，强调职位对未来的适应n以分析为基础，强调对职位的系统把握n以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理职位分析系统流程职位分析系统流程职位分析的目标职位分析的目标所需收集的信息所需收集的信息职位分析方法的选职位分析方法的选取取可获得的资源可获得的资源职位分析的执行流职位分析的执行流程程职位分析结果的应职位分析结果的应用用企业现实的管理企业现实的管理问题问题一、明确职位分析的目的一、明确职位分析的目的n以职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途为构建整个职位分析系统的依据以薪酬为导向的职以薪酬为导向的职位分析位分析强强调调对对与与薪薪酬酬决决策策有有关关的的工工作作特特征征的的评评价价性性分分析析，包包括括：工工作作所所需需知知识识、技技能能与与能能力力水水平平，工工作作职职责责与与任任务务的的复复杂杂性性与与难难度度，工工作环境条件、工作负荷与强度的大小等作环境条件、工作负荷与强度的大小等以考核为导向的职位以考核为导向的职位分析分析强强调调对对工工作作职职责责以以及及责责任任细细分分的的准准确确界界定定，并并收收集集有有关关对对各各项项职职责责与与任任务务的的重重要要程程度度、过过失失损损害害的的信信息息，为为考考核核指指标标的的提提取取以以及及权重的确定提供前提。权重的确定提供前提。以甑选为导向的职位以甑选为导向的职位分析分析强强调调对对工工作作所所需需教教育育程程度度、工工作作经经验验、知知识识、技技能能与与能能力力的的界界定定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以组织优化为导向以组织优化为导向的职位分析的职位分析强强调调对对工工作作职职责责、权权限限的的明明确确界界定定；强强调调将将工工作作置置于于流流程程与与战战略略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；以培训开发为导向以培训开发为导向的职位分析的职位分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定强调任职资格中可培训部分的界定目标导向目标导向强调的重点强调的重点二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点职位分析职位分析的目标的目标职位分析所要职位分析所要收集的信息收集的信息信息收集的成果信息收集的成果组织优化组织优化工作目的与工作职责工作目的与工作职责职责细分（或履行程序）职责细分（或履行程序）职责分配的合理性职责分配的合理性工作流程工作流程职位在流程中的角色职位在流程中的角色工作权限工作权限职位设置的调整职位设置的调整职位目的的调整职位目的的调整职位职责的调整职位职责的调整职责履行程序的理顺职责履行程序的理顺招聘与甑选招聘与甑选工作目的与工作职责工作目的与工作职责职责的重要程度职责的重要程度任职资格任职资格招聘要求招聘要求甑选标准甑选标准培训与开发培训与开发工作职责工作职责职责学习难度职责学习难度工作难点工作难点关键工作行为关键工作行为任职资格任职资格培训需求培训需求培训的难点与重点培训的难点与重点绩效考核绩效考核工作目的与工作职责工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度职责的重要程度与执行难度工作难点工作难点绩效标准绩效标准绩效评价指标与标准绩效评价指标与标准薪酬管理薪酬管理工作目的与工作职责工作目的与工作职责工作范围工作范围职责的复杂程度与执行难度职责的复杂程度与执行难度职位在组织中的位置职位在组织中的位置工作联系的对象、内容与频率工作联系的对象、内容与频率任职资格任职资格与职位评价要素相关的信与职位评价要素相关的信息息三、选取职位分析的工具三、选取职位分析的工具n根据职位分析的目的选择分析的工具n举例n以薪酬确定为目的的职位分析n以组织优化为目的的职位分析根据职位评价根据职位评价维度确定问卷维度确定问卷的总体结构的总体结构细化维度形细化维度形成问卷的要成问卷的要素素设计问题设计问题问卷成稿问卷成稿工作所需知识工作所需知识与技能与技能职责的复杂程职责的复杂程度度对业务的影响对业务的影响工作条件工作条件绩效评价的绩效评价的性质性质/独立性独立性决策类型决策类型限制信息限制信息与他人共事与他人共事财务责任财务责任工作指导工作指导 工作指导的类型工作指导的类型 人数人数（1）直接监督他人）直接监督他人 （执行业绩评价，作出招聘决策）（执行业绩评价，作出招聘决策）工作名称：工作名称：_ （2）对那些没有直接报告关系的员工进行指导）对那些没有直接报告关系的员工进行指导（安排或者分配工作，监督企业或者部门计划）（安排或者分配工作，监督企业或者部门计划）工作名称：工作名称：_（3）经常性的团队领导（任务组或者项目组）经常性的团队领导（任务组或者项目组）工作名称：工作名称：_（4）对非本公司员工的经常化直接监督）对非本公司员工的经常化直接监督 工作名称：工作名称：_（5）其它（请说明）其它（请说明）工作名称：工作名称：_ 问卷试测问卷试测与修订与修订以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程n确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价模型，从而确定职位评价的维度和要素n根据职位评价的维度和要素，确定需要收集有关职位的哪些方面的信息，形成调查问卷的要素结构。n将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为具体的问题 职职 位位 信信 息息 问问 卷（卷（PIQ）以组织优化为导向的职位分析问卷以组织优化为导向的职位分析问卷根据组织优化的关键根据组织优化的关键点确定问卷的总体维点确定问卷的总体维度度细化维度形成细化维度形成问卷的要素问卷的要素设计问题设计问题问卷成稿问卷成稿职位目的职位目的职责边界职责边界权限明晰权限明晰流程理顺流程理顺绩效改进绩效改进职位目的职位目的职责描述及职责描述及其定量化信息其定量化信息工作权限工作权限履行程序履行程序职责错误职责错误绩效改进点绩效改进点6、本来应该由本职位完成，、本来应该由本职位完成，但目前却由其他职位完成的职但目前却由其他职位完成的职责：责：7、本来应该由其他职位完成，、本来应该由其他职位完成，但目前却由本职位完成的职责：但目前却由本职位完成的职责：问卷试测问卷试测与修订与修订以组织优化为导向的职位分析问卷示例以组织优化为导向的职位分析问卷示例以职位优化为导向（确定职位人物重要性次序）职位分析问卷示例以职位优化为导向（确定职位人物重要性次序）职位分析问卷示例四、确定职位分析的方法职位分析清单法职位分析清单法工作成分清单工作成分清单 基础特质分析系统基础特质分析系统工作日志法工作日志法 电脑模拟职位分析电脑模拟职位分析能力需求量表法能力需求量表法非定量问卷法非定量问卷法 工工作作负负荷荷分分析析及及人人事规划法事规划法管管理理及及专专业业职职位位功功能清单法能清单法工作诊断调查法工作诊断调查法主题专家会议法主题专家会议法标竿工作法标竿工作法 工工作作-任任务务清清单单分分析析法法管理职位分析问卷管理职位分析问卷文献分析法文献分析法动作研究法动作研究法关键事件法关键事件法职位分析问卷法职位分析问卷法观察法观察法 时间研究法时间研究法 功能性职位分析法功能性职位分析法工作元素分析法工作元素分析法访谈法访谈法传统工业企业职位分传统工业企业职位分析方法析方法以工作为基础的系以工作为基础的系统性方法统性方法以人为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收集通用工作信息收集方法方法 职位分析的信息收集n工作的外部环境信息n与工作相关的信息n与任职者相关的信息 工作的外部环境信息组织的愿景、目标与战略组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的年度经营计划与预算组织的经营管理模式组织的经营管理模式组组织织结结构构、业业务务流流程程/管管理理流程流程人人力力资资源源管管理理、财财务务、营营销销管理等管理等组织所提供的产品组织所提供的产品/服务服务组织采用的主要技术组织采用的主要技术有关组织的研发、采购、生有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关产、销售、客户服务的有关信息信息 组织文化的类型与特点组织文化的类型与特点行行业业标标杆杆职职位位的的状状况况（以以行行业业中中的的领领先先企企业业与与主主要要竞竞争争对手为主）对手为主）客客户户（经经销销商商）信信息息（包包括括客客户户档档案案、客客户户经经营营管管理理模模式、客户投诉记录等）式、客户投诉记录等）顾顾客客（最最终终用用户户）信信息息（包包括括顾顾客客的的内内在在需需求求特特点点、顾顾客调查、顾客投诉等）客调查、顾客投诉等）外部供应商的信息外部供应商的信息主主要要合合作作者者与与战战略略联联盟盟的的信信息息主要竞争对手的信息主要竞争对手的信息 与工作相关的信息工作内容工作内容/工作情景因素工作情景因素工作职责工作职责工作任务工作任务工作活动工作活动绩效标准绩效标准关键事件关键事件沟通网络沟通网络工工作作成成果果（如如报报告告、产品等）产品等）工作特征工作特征职职位位对对企企业业的的贡贡献献与与过过失损害失损害管理幅度管理幅度所需承担的风险所需承担的风险工作的独立性工作的独立性工作的创新性工作的创新性工作中的矛盾与冲突工作中的矛盾与冲突人人际际互互动动的的难难度度与与频频繁繁性性与任职者相关的信息人际关系人际关系内内部部人人际际关关系系（与与直直接接上上司司、其其他他上上级级、下下属属、其其他他下下级级、同同事事之之间间的的关系）关系）外外部部人人际际关关系系（与与供供应应商商、客客户户、政政府府机机构构、行行业业组组织织、社社区区之之间间的的关系）关系）任职资格要求任职资格要求一般教育程度一般教育程度专业知识专业知识工工作作经经验验（一一般般经经验验、专业经验、管理经验）专业经验、管理经验）各种技能各种技能各种能力倾向各种能力倾向各种胜任素质要求（包各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）动机、内驱力等）职位信息的来源n来源于产业/行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 n来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 n来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员五、形成职位说明书分类分类内容项目内容项目项目内涵项目内涵应用目标应用目标核心核心内容内容 工作标识工作标识工工作作名名称称、所所在在部部门门、直直接接上上级级职职位、薪点范围等位、薪点范围等工作概要工作概要关关于于该该职职位位的的主主要要目目标标与与工工作作内内容容的概要性陈述。的概要性陈述。工作职责工作职责该该职职位位必必需需获获得得的的工工作作成成果果和和必必需需担负的责任。担负的责任。工作关系工作关系该职位在组织中的位置。该职位在组织中的位置。选择选择性内性内容容 工作权限工作权限该该职职位位在在人人事事、财财务务和和业业务务上上做做出出决策的范围和层级。决策的范围和层级。组织优化、职位评价组织优化、职位评价履行程序履行程序对对各各项项工工作作职职责责的的完完成成方方式式的的详详细细分解与描述。分解与描述。绩效考核、上岗引导绩效考核、上岗引导工作范围工作范围该该职职位位能能够够直直接接控控制制的的资资源源的的数数量量和质量和质量管理人员的职位评价、上管理人员的职位评价、上岗引导岗引导职责的量化信职责的量化信息息职责的评价性和描述性量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核职位评价、绩效考核工作条件工作条件职位存在的物理环境职位存在的物理环境职位评价职位评价工作负荷工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位对任职者造成的工作压力职位评价职位评价工作特点与领工作特点与领域域上岗引导上岗引导/职位评价职位评价几种职位说明书的样本n样本一样本一n样本二样本二n样本三样本三n样本四样本四个人道德素养个人道德素养 做好個人道德素養；不要因為貪小便宜，貪一時方便而不顧道德品行丟失把人格尊嚴都降低了。因為一個人把道德品質丟失了，再想建立起來將是萬分的困難。所以每個人都應該尊首道德底線，不應敗壞基本道德品質。以下是公司裡面出現的不好的現象：1、厕所紙巾偷到宿舍去用2、車間應急藥箱裡面的藥偷走（偷盜行為可恥）以下是公司裡面出現的不好的現象：1、公共场所随意扔垃圾2、電視房垃圾亂丟以下是公司裡面出現的不好的現象：恶意损坏公共财物以下是公司裡面出現的不好的現象：吃饭不要浪废食物道德與生活道德與生活從字義看兩者的意義與差別:1、倫理的意義倫理的意義:倫類別、關係；理紋理、道理。倫理人類社會裡種種身分間合理的關係，行為分際(做人要守本分做人要守本分)。(哪些人際關係、身分)2、道德的意義道德的意義:道道路、道理；德獲得。道德走人走的道路，便可獲得