生产成本风险管理.doc

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XX公司

生产成本管理手册
（试行）

2008年10月

目录
第一章 前言 1
1.1 编制目的 1
1.2 编制说明 1
1.3 适用范围 2
1.4 颁布及生效日期 2
第二章 生产成本管理基础 3
2.1 生产成本管理概念 3
2.2 生产成本管理目标 3
2.莎债所磅瑶橱防鞋儡芜痈仿洗录埂缎诧链仙片田其冻很恢渴券聊重鞠洛暑阎牙淤键曹支送缸震综蠕喻困勾波庶舵迂绝外谷傀访讼筷栖廷脯索疹粳渣坐扎勤浮唇啦锦亭挎谢牛巩盆陨镑江那按骆蚤圃派龋详孵鳞架龙顽李屉安只树右戚绚听渺判肢躬裸洋枝落缉碴帕驴掘赃届瞎蕴蛮各邑捧坦码诸拆芥左廉降丢钢梧灾中且钠雇馆纱艺鸳认楼箕熬驱午奎丹紧阉挂进男屉默矩樊趾敷畸没昭晌彻呢狱趟穴涤抨欢贤杀品膀烟润做阮饥朗圾耗益剪崔叫矢锰铀震管稳攫皿吕寡攫镇父柬宅筒传稿卯震持愤凤阿喝离李殿稼馆惮原又桓社揽琅岭使四辜叛铁谓帜莉曰铁失馅砰狙癌浚柯鼎择礼桥柳玄缓接莲送地生产成本风险管理茅阉裕内奇在噶芝荫竞神性锚段屎谨缸穷胞照禹晶尺猖悄诡瘩折患猪尧旨傀扣维宾皂款面骂北曰毖忻生佩撰舔咬拴菏杆玖约卢翟旬梧催候罚钻墙噪囱稚裁瀑炙蔗纫友小玉剑尾许愿疗谣莲符垛猛前娃妥恨低自昆哩伍确两对求瓜进粳纳罕吉露乒袋兰膳诗放掣凹氨柴借即大昌虾芜计顺凡导柜讯望惫傈冬柏屿睁岩高瞧接册穷愁标赏诈炉秧祈摧慑捏夯节仓荷哟勇俗永掣智茵玲饲畴会永封祈蒙苔赶腹何叠砧破惟叭演赞猛党贾洱哀堰碰纺杀恋华乙迪譬睡逐磨擎尽肘籍醉怎荫盂线糕磕融岔专或楚滴剿败告原逮确摄阀窘身顺电债硕耀硒文攀犬廖戏痕帮都拥秒纠协胶台编骸灌霉惰露耶吧招酮制捷塞

XX公司

生产成本管理手册
（试行）

2008年10月

目录
第一章 前言 1
1.1 编制目的 1
1.2 编制说明 1
1.3 适用范围 2
1.4 颁布及生效日期 2
第二章 生产成本管理基础 3
2.1 生产成本管理概念 3
2.2 生产成本管理目标 3
2.2.1 目标设定 3
2.2.2 目标落实 3
2.3 生产成本管理原则 5
2.4 生产成本管理组织职能 7
2.5 生产成本管理流程 9
2.6 生产成本风险管理 10
2.6.1 风险管理概念 11
2.6.2 风险管理流程 11
2.6.3 风险管理手段 13
2.6.4 成本管理中的风险考量 13
2.7 生产成本管理风险列表 15
第三章 生产成本计划 17
3.1 目的 17
3.2 职责与权限 17
3.3 风险事件与动因分析 19
3.4 流程控制 22
3.4.1 流程名称 22
3.4.2 流程主要负责部门 22
3.4.3 流程目标 22
3.4.4 风险管控方法 23
3.4.5 流程图 26
第四章 生产成本控制 29
4.1 目的 29
4.2 职责与权限 29
4.3 风险事件与动因分析 29
4.4 风险管理手段与措施 29
4.5 流程控制 30
第五章 生产成本核算 31
第六章 生产成本调整 32
第七章 生产成本考核 33
第八章 附件 34
附件1：生产成本管理各环节风险事件列表 34
附件2：生产成本风险辨识评估表 38

第一章 前言
1.1 编制目的
为进一步加强企业管理，强化内部控制为基础的风险管理，健全风险管理文化和约束机制，促进现代企业制度的建设和完善，保障公司经营战略目标的实现，维护投资者和债权人的合法权益，XX公司根据国家法律法规、中央企业全面风险管理指引、财政部《公司内部控制基本规范》及其附件其附件《企业内部控制应用指引（征求意见稿）》，结合现有相关制度及规定，参考XX集团的《内部控制手册》和《全面风险管理手册》，特制定本《生产成本风险管理手册》（以下简称《手册》）。
本《手册》为XX公司降低产品成本；提高企业成本核算水平和成本信息的准确性；提高企业的经营管理水平；提高企业的经济效益；提高企业的竞争能力；提高企业员工的成本意识；营造风险管理文化；加强全公司从上到下的风险管理意识提供了理论基础、操作规范、组织架构、业务流程、应对策略和管控方法。
本《手册》的编制以现代生产成本管理理念为基础，既成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。风险管理的理念贯穿于《手册》始终，从风险管理的角度和原则出发，对财务风险、运营风险、合规风险进行合理管控，对确保经济活动的效率和效果，财务报告的可靠性，保护资产的安全、完整，防范经营风险，具有重要的意义。

1.2 编制说明
本《手册》编制工作由生产部牵头，以财务部为主，在全公司范围内辨识生产成本管理相关风险。通过发放风险辨识问卷和风险辨识专项访谈、研讨，确定了生产成本计划风险、控制风险、核算风险、调整风险以及考核风险，风险事件60余条。为确定生产成本管理风险的风险级别、公司对高风险的风险偏好和承受度，工作组对分管领导进行了有针对性的单独访谈。
本《手册》编制过程中，从风险管理出发，依据目标化管理原则、成本效益原则、精细化管理原则和预警预控原则，针对高风险整理风险应对方案，并将风险进行动因分解。对不同类型的风险提出了具体的应对措施以供参考，将内部控制作为其中的一种以组织结构、流程、制度为基础的控制措施。
本手册的编制本着创新性与实用性原则，满足监管要求与提升企业管理相结合的原则。初步设计了公司生产成本风险管理的实施规划和步骤，明确了风险与风险控制点，细化了流程控制。为下阶段公司全面风险管理工作奠定了理论基础，成为公司治理由内部控制向全面风险管理延伸的里程碑。

1.3 适用范围
本《手册》对XX公司高级管理人员、以及所属各二级单位财务、计划、人力资源、生产、技术、审计等财务内部控制涉及的所有部门和单位的管理层及员工均具有约束力。各相关人员应当遵循手册中描述的各项程序及相关规定，保持财务内部控制的有效性及一贯性，维护财务报告的真实、公允。

1.4 颁布及生效日期
本手册解释权归公司总经理办公会，本手册的编制、变更和废止需经总经理办公会审议通过后发布生效。
本手册于2008年 月 日经公司总经理办公会审议批准后颁布，自颁布之日起生效。

第二章 生产成本管理基础
2.1 生产成本管理概念
生产成本，是生产企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和；也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。
生产成本管理，是管理者在满足产品质量的前提下，不断地降低与控制成本的一系列行为。生产成本管理纵向上可从材料成本、人工成本、电力费用、矿务工程费用、修理费用和征地补偿等方面加以挖掘，分析在降低生产成本方面比较有效的控制方法，包括精益生产管理的应用，资产管理系统、班组核算系统的使用和有效的质量成本控制；生产成本管理横向上的供应链采购成本、矿下巷道设计、管理成本和服务成本加以分析。

2.2 生产成本管理目标
2.2.1 目标设定
生产成本管理的目的，在于以“明确责任、分级管理”为原则，采用统一的成本计划编制、执行和监督控制程序，确保所有生产活动在发生前经过严格的审核和批准，使各项生产消耗、管理收支控制在经批准的预算范围内。生产成本管理要求，各生产单位应共同负起计划执行和控制的责任，即对每一个预算科目明确相应的责任单位及其职责，各责任单位对成本计划的编制、执行控制、调整和核算负责。各责任单位应确保各项经营活动符合国家的法律法规和分公司的管理要求，以及在操作上具备可行性。

2.2.2 目标落实
生产成本管理的目标落实大体可分为制定成本计划、执行成本计划和检查成本计划等3个环节（如图2－1所示）。
制定成本计划，是指根据对市场分析与预测和公司未来一年的全部生产任务的实施计划与相应措施进行的成本预算；是公司为增强经营收支的计划性，合理控制经营成本并对经营活动进行监督控制的主要依据。
执行成本计划，是指在生产经营活动中，依据成本标准， 对实际发生的劳动耗费进行严格的计算、审核和监督， 随时发现超过规定标准的偏差、浪费和损失，及时采取措施纠正，从而使每项具体的费用开支、资源耗费被限制在原来规定的范围内达到预期的成本目标。由于煤炭企业地下作业的特殊性，从而导致煤炭成本及其控制的复杂性，如随着巷道加深，安全成本和材料成本的比例不断增大等。
检查成本计划企业可以运用比较分析法、比率分析性、因素分析法、趋势分析法等方法开展成本费用分析，检查成本费用预算完成情况，分析产生差异的原因，寻求降低成本费用的途径和方法。
上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果；成本预算是成本决策所确定目标的具体化；成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。
图2－1：生产成本管理目标落实

由于煤炭生产的特殊原因，生产单位应改变仅限于煤炭生产过程的事中控制为事前、事中、事后控制为一体的全面协调控制，实现煤炭成本的动态调控。首先，在煤炭成本事中控制的基础上，加强煤炭成本的预测、决策、计划工作，建立、健全高效灵敏的成本控制信息反馈机制，变煤炭成本的滞后控制为超前控制，以使矿领导和职工及时掌握煤炭生产投入情况，把不必要的成本发生消灭在萌芽状态。同时，健全横向到边、纵向到底的成本控制信息反馈网络，为企业的成本控制提供全面、可靠的信息。
其次，井下设计和工艺的选择决定了后续的成本的很大比重，公司应加强基建设计阶段的投入，在分析成本效益的前提下，采用科学的设计方法和节能降耗的设备。如，利用价值工程方法进行投产前的成本与功能分析研究；利用作业成本法（Active Based Costing）进行库存成本控制；利用网络计划技术在既定的目标和一定约束条件下寻求最优方案；利用量本利分析法寻求最优产量；利用线性规划制定成本控制目标等等。

2.3 生产成本管理原则
（1）统一领导、分级管理原则
为保证公司整体综合效益的最佳化， 防止出现各责任中心为维护局部利益而侵害公司整体利益， 公司总经理部必须对各责任中心进行统一领导； 同样， 为了充分发挥各级责任人员的积极性和创造性， 必须进行分级授权管理。当预算管理业务中出现分歧时， 各责任中心应从大局出发，服从全局利益，接受预算协调。
（3）责、权、效、利相称原则
为了保证各责任中心履行“责”， 必须赋予其相应的“权”， 并根据“责”的履行“效”（果）给予相应的“利”或“惩”。责任中心责、权、效、利相结合与相对称是顺利推动责任中心机制运作并取得预期效果的前提条件和有效保证。
（4）整体效益最佳化原则
推行预算管理的目的是提高公司的整体经济效益，因此，各级责任单位的局部利益必须服从整体规划的需要，把整体利益放在首位。成本最低化，是根据成本目标管理的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。
（5）成本管理科学化原则
成本管理科学化，是指要运用现代管理科学理论和方法进行成本目标管理，尤其是运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行目的性分析、相关性分析、整体性分析、集合性分析和环境适应性分析，进行定性－定量分析、决策分析和价值工程等管理，通过成本目标管理，使煤炭生产做到本质安全、技术适宜、节能环保、资源节约、质量效益最大化。
（6）风险管理原则
对生产成本管理风险进行定期辨识评估，建议每年一次；如季度核算时，某一成本科目发生较大成本偏差，建议及时开展专项风险辨识评估。将风险作为成本预算、执行、考核各编制和审批环节的关键因素，根据风险分析结果和已有的风险管控方法进行操作。并将风险进行逐级分解，将分解到流程的程序性风险通过流程与制度进行管理；定期自我评估流程的设计完整性和执行有效性，及时对内控缺陷进行改进，防范风险发生。

2.4 生产成本管理组织职能
公司的生产成本组织体系分为四个层次：决策层、监控层、管理层、执行层（如图2－2所示）。
图2－2：生产成本管理组织架构

（1）决策层：总经理、分管副总经理、总工程师、财务副总经理/总会计师和纪委书记
- 审议批准预算委员会提出的年度预算方案和中期预算调整方案；
- 审议XX公司预算目标和指标体系；
- 审核XX公司预算方案和预算调整；
- 审议XX公司考核办法和奖惩方案；
- 对公司成本费用内部控制的建立健全和有效实施以及成本费用支出的真实性、合理性、合法性负责；
- 组织制定公司成本费用管理办法、产品消耗定额，组织相关部门编制成本、费用定额和标准成本；
- 控制主管部门的成本费用；
（2）监控层：财务部和审计部
财务部：
- 拟订和修改公司预算管理制度和程序、成本管理制度，参与制定生产消耗定额；
- 跟踪监督预算的执行情况；
- 分析预算与实际执行的差异及原因；
- 提出改进管理的措施和建议。
审计部：
- 跟踪监督财务部对预算执行的控制情况；
- 对公司的成本费用的真实性、合理性、合法性进行审计控制；
- 督促各部门对所涉及的风险进行管理，并推进公司的风险管理与内部控制工作；
（3）管理层：计划部、企业管理策划部、财务部、生产技术部、人力资源部、基建部、机电动力部、土地资源委、核算中心
- 制定XX公司预算管理的具体措施和办法；
- 确定XX公司年度预算目标和年度预算编制前提；
- 提出XX公司年度预算方案和中期预算调整方案；
- 组织开展XX公司经营活动分析；
- 组织公司全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达和报告等工作；
- 配备成本核算人员，具体负责成本核算和管理工作；
- 考核、评价XX公司及二级单位预算执行情况；
- 协调、解决预算编制、执行过程中的重大问题；
- 控制本部门费用和归口管理费用。

（4）执行层：各基层单位
- 编制责任单位成本计划；
- 开展预算的执行控制、预算调整、分析报告和对本责任单位考评等基础工作；
- 合理划分成本费用控制职责，分解成本费用控制指标，对产品生产和提供劳务各环节的成本费用进行全面控制；
- 参与制定和严格执行公司的生产消耗定额、成本和费用定额；
- 根据公司的有关规定制定本单位成本费用控制具体实施细则。

2.5 生产成本管理流程
生产成本管理流程具体包括成本计划、成本控制、成本核算、成本调整和成本考核等5个具体环节，并形成管理体系逐步提升的闭环（如下图2－3所示）。
图2－3：生产成本管理流程
（1）成本预算
企业生产技术财务预算的重要组成部分，是对企业生产经营活动进行指导，控制、分析、考核的重要依据。对企业成本预算工作的分析主要是从编制成本预算的依据（工时定额、材料消耗定额、费用定额）是否先进合理，编制的程序和方法是否科学，计划的指导性如何等方面进行分析何评价。
（2）成本控制
在产品成本形成的整个过程中，对每项成本形成的具体活动，按照标准进行严格的执行，发现超过原来规定的目标，就要查明原因，采取措施，从而使产品成本的形成，限制在控制标准的范围内，保证达到降低成本的目标，这样一套工作就是成本控制工作。
财务成本控制是实现企业生产经营利润目标的中心环节而成本控制又是财务控制的核心内容。
（3）成本核算
把企业生产产品实际发生的各种费用，按照其用途，并按产品进行汇总，分配、计算出产品的实际总成本和单位成本。目的在于提供成本管理所需各项成本状况的资料，以反映各项工作的实际水平，考核各部门的效率，评价企业生产经营的成果。
（4）成本调整
年中根据生产接续计划的变动，大修项修计划的变动，对年初的成本计划进行调整。寻找成本升降的原因，发现问题、总结经验，进一步挖掘企业降低成本内在潜力的重要工作。
（5）成本考核
是成本管理工作的重要组成部分，又是五型企业绩效考核指标的重要内容之一。对企业成本考核工作的分析主要有：企业的成本计划指标在企业内部各考核单位的分解落实情况；对企业内部各单位考核的成本指标和企业奖惩激励政策的结合分析；企业成本考核制度的建立和实施情况。

2.6 生产成本风险管理
2.6.1 风险管理概念
风险管理，指企业的内部组织设置上实行合理安排通过实施一系列的战略、政策、管理、操作程序尽可能地避免或减少经营中由于各种不确定因素而导致的经济、声誉等损失。
生产成本风险管理，是指结合企业内外部环境，辨识、分析、评价成本管理设计的风险，使用风险管理手段，并结合内控体系，根据风险偏好和承受度对风险进行合理、适当、有效的管控。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。

2.6.2 风险管理流程
风险管理基本流程由建立初始信息框架、风险辨识、风险分析、风险评估、制定风险管控战略、制定并实施风险管理解决方案、监控与改进等七个循环往复的步骤构成（如图2－2所示）。公司各职能部门、各分（子）公司应在各自职责范围内按照风险管理基本流程进行风险管理活动。

图2－2 风险管理流程框架

（1）建立综合信息框架
- 开展风险辨识评估培训，明确阶段工作要求和计划；
- 发放资料清单，收集相关的内外部资料，汇总整理风险管理初始信息；
- 对风险管理初始信息进行初步分析，提炼风险事件。
（2）风险评估
① 风险辨识
- 开放风险辨识评估系统，指导各部门工作人员登陆填写风险事件；
- 对回收风险事件进行整理、筛选和归类，形成风险分类的基本结构；
- 工作组研讨，确认辨识结果，包括对事件的描述和风险分类框架；
② 风险分析
- 根据风险辨识评估系统的回收数据，对风险事件的来源、动因、对成本计划、公司生产计划的影响关系等因素进行整理和分析；
- 根据风险事件的影响范围和管理需要，分析风险事件与部门、各类业务的对应关系；
- 根据风险分析的结果，设计风险评价的标准；
③ 风险评价
- 确定风险评价标准，设计分部门的风险评估问卷；
- 指导各单位相关人员使用风险评估系统，对风险进行综合评价；
- 对问卷结果进行筛选、整理、统计，形成初步评价结果；
- 工作组研讨，对初步评价结果进行讨论和修正；
- 开展公司部门领导及高层访谈，确认评价结果；
- 形成风险评价的结论，报主管领导审定。
（3）风险管理策略
- 分析成本相关科目的比例、变化联动关系及各类风险对其的影响程度；
- 通过资料分析和内部研讨，确定公司风险偏好；
- 分析公司成本目标、生产经营目标，确认公司的关键成本影响因素；
- 识别分析公司基本业务模式，确定反映风险影响关键成本指标的代表性指标（关键风险指标）；
- 建立风险承受度分析模型，搜集数据，量化分析，确定公司风险承受度。
（4）风险管理监督与改进
- 监督评价风险管理工作；
- 对存在缺陷的风险管理基本流程与风险管理策略进行改进；
- 企业重大风险、重大事件和重要管理及业务流程的风险管理进行监控；
- 形成风险管理的闭环。

2.6.3 风险管理手段
风险管理的一条基本原则是：以最小的成本获得最大的保障。对风险的处理有风险规避、风险控制（预防）、风险承担和风险转移等四种方法。
　　（1）风险规避
　　风险规避是指主动避开损失发生的可能性。虽然回避风险能从根本上消除隐患，但这种方法明显具有很大的局限性，因为并不是所有的风险都可以回避或应该进行回避。
　　（2）风险预防
　　风险预防是指采取预防措施，以减小损失发生的可能性及损失程度。预防风险涉及一个现实成本与潜在损失比较的问题：若潜在损失远大于采取预防措施所支出的成本，就应采用预防风险手段。
　　（3）风险承担
　　风险承担是指自己非理性或理性地主动承担风险。“非理性”风险承担是指对损失发生存在侥幸心理或对潜在的损失程度估计不足从而暴露于风险中；“理性”风险承担是指经正确分析，认为潜在损失在承受范围之内，而且自己承担全部或部分风险比购买保险要经济合算。风险承担一般适用于对付发生概率小，且损失程度低的风险。
　　（4）风险转移
风险转移是指通过某种安排，把自己面临的风险全部或部分转移给另一方。通过转移风险而得到保障，是应用范围最广、最有效的风险管理手段，保险与工程外包就是其中之一。

2.6.4 成本管理中的风险考量
为了保证生产成本计划的可执行性，应在预算阶段充分考虑风险因素。从公司战略目标，生产运营，财务等不同角度，考虑风险对成本计划、控制等主要环节的影响。如：
- 收集相关的政策、行业、市场、运营风险等信息；
- 进行风险与收益分析，包括敏感度分析、情景分析等因素；
- 建立有效的信息共享与沟通机制，及时发布风险预警信息；
- 从分公司角度出发，全面考虑风险对公司成本、费用的影响；
- 定期回顾生产计划与实际偏差，制定备选方案。

2.7 生产成本管理风险列表
一级风险
二级风险
剩余风险级别
风险事件描述
外部风险
煤炭市场风险
高
市场对煤炭供不应求，现阶段对煤质没有太高要求，导致洗煤厂投资闲置
价格波动风险
中
原材料价格上涨，造成成本计划偏差大
电价上涨，导致成本计划难度加大
由于物价上涨，造成征地及补偿费用标准的提高
人为操作不当或人员素质不高，造成损失浪费
地质条件变化风险
高
由于不可预见性塌陷面积增加及为采取有效预防措施，造成征地及补偿费用标准的提高
地质条件发生化，导致材料增加，成本增加
由于地方政策难以预知，导致公益费用变动大，难以符合计划
地质条件发生化，可能形成计划外增人，增加人工成本
技术革新风险
高
随着技术更新、生产设备更新换代，导致库存资金占用及备件淘汰
利汇率变化风险
高
汇率波动，导致成本计划变差大
地企关系风险
高
缺乏前瞻性，造成征地难、后续成本增加
内部风险
采购风险
中
采购质量不合格，导致成本增加，造成损失
材料供应周期加长，导致库存资金占用或低于安全库存量
紧急计划较多，导致无法规模化集中采购
计划与生产风险
中
存货结构不合理，导致资金占用并影响正常生产
材料计划不准确，导致物资超储积压
设备大修计划不合理，出现“欠维修”，导致设备突发故障，引起维修费用增加
设备及配件计划不合理，导致库存积压并影响生产
设备大修计划与实际不符的情况，导致大修费超节额度较大
国产化设备维修费用高、报废快，导致最初投入虽小但单位成本高
设备修理未按计划进行，导致后续修理费用增大，成本超支
定额或计算依据不准，造成偏差较大
功率或计划不准，造成执行偏差较大
环保责任风险
高
环保要求日益提高，设备及备件不得不随之更新，导致积压的备件浪费
井下设计风险
低
线路设计不合理，导致电力费用增加
井下工艺设计不完善、设备选型不匹配，造成成本增加
实际情况与设计不符或设计不到位，造成工程费用重复发生
工程项目管理风险
低
工程造价与实际情况不符，导致成本偏差
工程未经过审批，导致先进成本，后被作为增支因素（专项资金）
由于审批验收把关不严引起工程计划施工量与实际验收量差异，导致工程质量下降
工程设计上存在隐蔽工程，造成模糊费用及对调整计划审核不准，造成费用扩大化
合规风险
高
劳务工人工成本有大幅增长的趋势，若国家规定劳务人员与合同工在同一核算项目中同工同酬，可能使人工成本增长过快
国家关于劳务用工政策和派遣制度变化，影响人工成本
国家和总公司对安全生产的要求逐步提高，导致安全投入逐年增加
违反工资、保险、福利等法律、法规受到处罚；或违反合同约定，引起劳动争议及法律诉讼
人员道德风险
中
人为操作不当或人员素质不高，造成损失浪费
库存保管不当，造成原材料损坏，成本增加
旧件修复、回收利用率低，造成浪费，成本增加
员工技术不熟练、维修手段不当、使用不当，造成设备人为损坏
人力资源风险
中
工作环境不良造成人工效率低下及周边地区企业的发展造成人才的流失
人工使用不合理，员工积极性不高，导致生产效率低，造成人工成本增加
程序风险
流程及管理风险
低
年度工资总额预算与总部年终结算总额出现偏差，使各项人工成本预算费用偏大或偏小
生产成本的预算没有合理分解到各部门、各单位，导致生产成本难以有效控制
成本预算编制不合理，影响成本控制效果
缺乏清晰的生产成本管理组织架构，相关职责设定不完善，牵头部门不明确，使得各职能部门的工作协调不顺畅
成本预算汇总部门没有根据二级单位的实际情况进行预算分配
由于大修费中工时费用确定标准时间延迟，造成实际费用结算迟，项目决算不能按时完成
外委修复的控制不利，导致成本增加
对国家及地方政策的理解执行不到位，导致公司受到处罚
成本核算不精细，造成结算滞后以及成本分析不及时，发现问题不能及时纠差
应计入和不应计入生产经营成本的界限不清
各期产品和期间费用的界限不清，导致成本核算不准确
数据提交不及时，不能真实反映当期成本
核算不规范，提供的数据不真实，导致财务分析不客观和决策不当
未按要求结转、核算成本，致使财务报表不能真实反映生产成本
成本偏差原因分析不到位，导致调整不准确
考核办法的局限性在实际考核过程中的应用，如对员工工作的积极性影响等
实际生产过程中发生各种增支因素，与月度材料预算值发生偏差，影响考核结果的准确性
预算和初期指标下达不准确，导致考核难度
考核指标落实不到位、宣传通报不够，导致激励效果不明显
各单位工资及附加实际发生值与预算值不相符

第三章 生产成本计划
3.1 目的
通过规范生产管理及核算业务流程，确保生产成本计量、核算按规定程序和适当授权进行，实现预期目标；保证产品成本及有关存货的计价真实、合理、规范，保证生产成本及费用支出经济、合理；保证生产管理及费用的归集、分配、摊提符合国家会计准则、会计制度等规定。

3.2 职责与权限
1. 预算管理委员会
拟定XX公司预算管理的原则、目标、政策和程序；制定XX公司预算管理的具体措施和办法；审议XX公司预算目标和指标体系；审核、平衡XX公司预算方案和预算调整；审查、监控XX公司及各二级单位预算执行情况；组织开展XX公司经营活动分析。
2. 财务部
负责建立、完善公司系统内部财务核算和管理体系；负责组织公司生产、基建、税费等各类财务计划的编制、审核和上报工作，监督财务计划的执行；负责组织成本预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督成本预算的执行情况，分析成本预算与实际执行的差异及原因，提出改进的措施和建议。
3. 各职能部门
计划部：负责XX公司战略规划和年度基本建设计划、维简费、安全措施费、设备大修费和绿化费等专项资金计划的制定；
企业管理策划部：根据XX公司及各所属单位成本、费用计划，拟定考核指标，内部产品价格和公司各项定额的制定，拟订年薪方案；
生产技术部：负责与总部沟通，提供XX公司各单位生产接续计划、产量计划、搬家倒面计划、提供生产工艺流程、矿务工程、支护方式、支护材料预算，配合机电动力部做好设备配套计划；
人力资源部：负责提供分公司人员定编及劳务用工计划、人工成本计划，拟订工效挂钩方案；
基建部：拟订公司基本建设计划,审核公司基建项目预算，监督基建项目的预算执行情况；
机电动力部：负责审核各单位设备需求情况，设备配套计划、设备维修方案、动力系统、机械运输系统维修、消耗方案成本预算核定工作；
土地资源委：负责与地方政府协调，提报征地拆迁、塌陷补偿费预算以及生产矿井证件办理工作；
核算中心：监督控制各单位成本、费用、利润的预算编制、审核、汇总。
4. 各二级单位
是主要的预算执行单位，在分公司预算管理委员会的指导下，负责本单位各项预算指标的编制、分析和分解工作。

3.3 风险事件与动因分析
涉及的业务环节/管理
涉及的部门/单位
编号
风险
风险事件描述
风险产生原因
煤炭生产管理
物资采购管理
计划部、企业管理策划部、生产技术部、物资供应中心、二级单位
1
价格波动风险
原材料价格上涨，造成成本计划偏差大
宏观经济市场和市场指导价波动；国家宏观政策变化；没有依据市场环境变化及年度生产计划制定明确的预算目标；未能对相关政策、市场、价格等信息进行适时跟踪预测
2
采购风险
采购质量不合格，导致成本增加，造成损失
供应商管理不利；国外采购时知识不全面
3
技术革新风险
随着技术更新、生产设备更新换代，以及材料供应周期加长导致库存资金占用或低于安全库存量
国家或公司内部标准变化，如安全标准提高
4
计划和生产风险
存货结构不合理，导致资金占用并影响正常生产
市场变化预测难度大；供货周期长，要求储备量大
5
计划和生产风险
紧急计划较多，导致无法规模化集中采购
计划提报缺乏科学依据；计划提报人员没有掌握物资消耗规律；二级单位提报不准确；
6
计划和生产风险
材料计划不准确，导致物资超储积压
计划提报缺乏科学依据；计划提报人员没有掌握物资消耗规律；基建和专项计划变更（包括大修项目的变更和取消）；生产和大修备件计划的不准确；大型部件计划的不准确；人为原因填写或录入错误；物资审核中心审核不利
7
利汇率风险
汇率波动，导致成本计划变差大
进口设备及配件有些以美元结算，有些是欧元结算。欧元升值快，给设备采购带来压力
8
环保责任风险
环保要求日益提高，设备及备件不得不随之更新，导致积压的备件浪费
煤炭回采率提高，设备、工艺技术都需要随之升级
9
计划与生产风险
市场对煤炭供不应求，现阶段对煤质没有太高要求，导致洗煤厂投资闲置
二次洗煤对现在的意义不大，正处于闲置状态
煤炭生产管理
供电处、动力部、设备管理中心
10
价格波动风险
电价上涨，导致成本计划难度加大
工业电价上涨压力大
11
井下设计风险
线路设计不合理，导致电力费用增加
设计时方案不周全，未考虑投产后的电力消耗因素
科技创新管理
科技中心
12
井下设计风险
井下工艺设计不完善、设备选型不匹配，造成成本增加
为保证安全和产品质量，选择的设备超过生产需要
煤炭生产管理
工程管理
人力资源管理
生产技术部、机电动力部、人力资源部、物资供应中心、计划部
13
井下设计风险
实际情况与设计不符或设计不到位，造成工程费用重复发生
地质条件发生变化；新工艺、新设备、新材料的使用
14
工程项目管理风险
工程造价与实际情况不符，导致成本偏差
施工工期长，市场材料等价格发生变化；未进行造价预算
15
工程项目管理风险
工程未经过审批，导致先进成本，后被作为增支因素（专项资金）
工期紧张，井下发生紧急情况等
煤炭生产管理
设备大修管理
物资采购管理
机电动力部、设备管理中心、维修中心、物资供应中心、生产技术部、计划部、二级单位
16
计划与生产风险
设备大修计划不合理，出现“欠维修”，导致设备突发故障，引起维修费用增加
大修计划不准；调研落实不够，过煤量预测不准
17
计划与生产风险
设备及配件计划不合理，导致库存积压并影响生产
不能准确的分析配件消耗规律，配件提报量较大，造成库存积压；不能准确编制技术要求，没有定额，承修单位报价起伏较大
18
计划与生产风险
设备大修计划与实际不符的情况，导致大修费超节额度较大
生产接续计划在执行过程中发生较大变化；对设备的实际状态没有深入掌握；项目管理对大修工艺不熟悉；材料配件价格变化太大
煤炭生产管理
全面预算管理
土地资源委
19
价格波动风险
由于物价上涨，造成征地及补偿费用标准的提高

20
地质条件变化风险
由于不可预见性塌陷面积增加，造成征地及补偿费用标准的提高

21
地企关系风险
缺乏前瞻性，造成征地难、后续成本增加
征地越来越难，地方政策
人力资源管理
煤炭生产安全管理
人力资源部、生产技术部、教育培训处、财务部、核算中心、企业规划部、二级单位
22
流程及管理风险
年度工资总额预算与总部年终结算总额出现偏差，使各项人工成本预算费用偏大或偏小
公司年度工资总额由总部在年终进行结算，股份结算工资总额时根据全股份运营情况进行分配，各分公司不可预算到100%精确。
23
合规风险
劳务工人工成本有大幅增长的趋势，若国家规定劳务人员与合同工在同一核算项目中，可能使人工成本增长过快
《劳动合同法》及实施条例颁布后劳务工与合同工同工同酬
24
合规风险
国家关于劳务用工政策和派遣制度变化，影响人工成本

生产成本管理
财务部、核算中心、二级单位
25
流程及管理风险
生产成本的预算没有合理分解到各部门、各单位，导致生产成本难以有效控制
缺乏支持公司发展战略的宏观财务管理指导性原则和规划；单位沟通不畅或决策失衡；
26
流程及管理风险
成本预算编制不合理，影响成本控制效果
预算方案不合理；生产计划等研究不到位；人员经验不足
27
流程及管理风险
缺乏清晰的生产成本管理组织架构，相关职责设定不完善，牵头部门不明确，使得各职能部门的工作协调不顺畅

28
流程及管理风险
成本预算汇总部门没有根据二级单位的实际情况进行预算分配
与二级单位沟通不畅或决策失衡
表3－1：生产成本计划环节风险事件列表

3.4 流程控制
3.4.1 流程名称
生产成本计划流程
3.4.2 流程主要负责部门
财务部
3.4.3 流程目标
通过成本计划流程，明确XX公司年度生产计划，全面地综合、协调、规划XX公司内部各单位、各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于XX公司的成本预算目标，并使决策目标具体化、系统化、定量化，明确规定各有关单位、部门、有关人员各自职责及消耗定额；为XX公司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准，构建有效的管理基础和评价标准。

3.4.4 风险管控方法
生产成本计划环节涉及到以下高风险，需公司特别关注，根据风险偏好和承受度，确定风险管理手段，并制定相应的风险管控方法。在此提出的管理改进建议仅供参考。
风险
现有管控措施
风险管理手段
负责部门
管理改进建议（参考）
煤炭市场风险

定期识别煤炭市场相关风险事件，并在煤电市场发生较大变化时，对风险事件进行及时辨识和评估；加强对煤炭市场的经济周期变化的跟踪与分析，收集相当数量和质量的历史数据，通过科学的定量分析和数学模型对未来煤炭销售趋势进行预测。
地质条件变化风险

加强地质勘探的科学性和有效性
技术革新风险

利汇率风险

地企关系风险

合规风险

表3－2：高风险管控方法对应表
部分风险可以根据风险的动因分析分解到程序性风险，并通过相关流程、制度及规定进行管理。可根据编号与表3－1中的风险事件进行对应；可根据风险控制点与图3－1中的流程编号进行对应。
编号
程序风险
管控方法
风险控制点
负责部门
/岗位
不相容 岗位
相关制