职业生涯管理规定.doc

厦国贸人〔2015〕39号

厦门国贸集团股份有限公司
职业生涯管理规定

第一章 总则
第一条 概述
为规范厦门国贸集团股份有限公司（以下简称“集团”）员工职业生涯有序发展，建立与集团发展战略相适应的职业生涯管理体系，促进员工更好成长，根据《劳动合同法》及《劳动合同法实施条例》、《公司法》和其他有关法律、法规，结合集团实际，制定《厦门国贸集团股份有限公司职业生涯管理规定》（以下简称“本规定”）。
第二条 目的
(一) 建立职业化发展通道，为员工的职业发展指明方向；
(二) 建立职业晋升标准，提供客观、具体、统一的标准和评估方法，不断提高员工任职能力；
(三) 使员工的工作表现和工作能力得到认可，从而激励员工；
(四) 使员工了解到自身的差距及改进办法，激发员工终身学习，不断提高能力；
(五) 为薪酬调整提供依据。
第三条 原则
(一) 系统性原则：强调职业发展与其他人力资源管理模块的联系和衔接；
(二) 牵引性原则：牵引员工自我提升能力；
(三) 平衡性原则：职业晋升既关注知识/技能、也关注基本素质和业绩产出；
(四) 逐级晋升原则：各级员工原则上需要一级一级晋升，不得跳级晋升；
(五) 鼓励专业发展的原则：鼓励员工走专业发展通道，而不局限于管理通道。
第四条 适用范围
本规定适用于集团职能管理部门、贸易事业部和区域公司。集团其他业务子公司参照本规定制定相应的职业生涯管理规定，报集团人力资源部备案。
第五条 职责
(一) 总裁办公会
1. 指导职业规划体系建设，审议职业规划管理规定；
2. 推动、监督职业规划的实施；
3. 对晋升提名进行评估与审议；
4. 审议职业发展通道变更。
(二) 分管人力资源副总裁
1. 审批职能片晋升评估标准；
2. 审核分管部门职业发展通道；
3. 审核分管部门11级以下（含）岗位等级晋升申请；
4. 负责分管部门12-15级岗位等级晋升提名；
5. 督促各部门做好员工职业目标调查、换岗等工作。
(三) 分管其他职能部门副总裁
1. 提出职能片晋升评估标准修改建议；
2. 审核分管部门职业发展通道；
3. 审核分管部门11级以下（含）岗位等级晋升申请；
4. 负责分管部门12-15级岗位等级晋升提名；
5. 督促各部门做好员工职业目标调查、换岗等工作。
(四) 分管贸易事业部副总裁
1. 审批业务人员晋升评估标准；
2. 审核分管部门/子公司职业发展通道；
3. 审核分管部门/子公司11级以下（含）岗位等级晋升申请；
4. 负责分管部门/子公司12-15级岗位等级晋升提名；
5. 督促各部门/子公司做好员工职业目标调查、换岗等工作。
(五) 集团人力资源部
1. 负责制订、维护职业规划管理制度/流程，并监督实施；
2. 组织设计、维护集团职能片职业发展通道与晋升评估标准；
3. 负责晋升评估工作的整体筹划，指导、监督各部门的评估工作；
4. 汇总、初审各部门拟晋升名单及资料，报总裁办公会审议；
5. 组织晋升述职，并汇总评分结果，报总裁办公会审议；
6. 负责集团职能片员工职业规划档案管理。
(六) 贸易综合管理部
1. 组织设计、维护贸易事业部职业发展通道与晋升评估标准；
2. 组织贸易事业部进行晋升评估；
3. 汇总、初审贸易事业部各部门/子公司拟晋升名单及资料，并报集团人力资源部；
4. 协助集团人力资源部组织贸易片晋升述职；
5. 负责贸易事业部员工职业规划档案管理。
(七) 各部门/子公司负责人
1. 负责宣传、推行职业规划管理；
2. 提出本部门/子公司11级以下（含）员工晋升建议及提供评估结果；
3. 了解员工职业目标，为员工发展提供辅导、资源与支持。

第二章 发展通道与职级体系设计与维护
第六条 发展通道设计
(一) 职业发展通道分为管理通道（M）和专业通道（P），为了使员工有更宽广的发展空间，集团鼓励员工沿专业通道发展。
(二) 管理与专业通道内进行子序列划分。子序列是指一组性质相似类似，知识、技能相通的岗位的集合。集团将所有岗位划分为10个序列23个子序列，各序列发展通道详见附件7：《厦门国贸集团股份有限公司职业发展通道》。
第七条 职级体系设计
为管理通道和专业通道分别设置职业发展层级，采用“4+5”的体系。
管理通道(M)各层级如下表格所示：
层级
管理通道
岗位职衔
M4
战略管理者
集团董事长、总裁
M3
高级管理者
常务副总裁、副总裁、总裁助理
M2
部门管理者
部门/中心/子公司总经理、副总经理
M1
团队管理者
部门/中心/子公司总经理助理、二级机构经理、副经理
专业通道（P）各层级如下表格所示，其中专业通道分为专业支持类岗位和业务类岗位：
层级
专业通道
专业支持类岗位职衔
业务类岗位职衔
P5
专家层
执行经理
首席业务经理
P4
资深层
资深经理
资深业务经理
P3
骨干层
经理
高级业务经理
P2
执行层
主管
业务经理
P1
辅助层
专员
助理业务经理
第八条 发展通道维护
(一) 部门/子公司新增或合并子序列内的岗位，由所在部门/子公司先向集团人力资源部/贸易综合管理部提交《岗位说明书》，然后集团人力资源部/贸易综合管理部对新岗位进行岗位等级评估，经分管领导确认后，在岗位等级矩阵表上进行维护。
(二) 每年8月份，集团人力资源部收集贸易事业部和集团职能部门对新增、合并岗位的职业发展通道设计意见，提交总裁办公会审议。
第三章 晋升标准设计与维护
第九条 晋升标准设计
为了保证晋升有据可依，牵引员工承担更大的责任和提升能力，集团建立了业务类岗位、专业支持类岗位和管理岗位晋升标准。员工只有在符合基本业绩与任职年限条件、取得行业、公司规定的从业或任职资格的前提下，并且任职能力达到要求才能获得晋升提名。
第十条 晋升标准适用对象
晋升标准适用于各级业务类、专业支持类岗位人员晋升。同时，管理岗位中从专业通道(P3、P4)晋升团队管理者(M1)，部门正职、副职(M2)在同一岗位上的级别晋升也适用本晋升标准。
团队管理者(M1)级别晋升部门副总经理,部门副总经理晋升总经理依据《集团中层干部管理规定》执行。
第十一条 晋升标准各维度说明
晋升标准由任职年限、业绩条件、任职能力评价三方面构成：
(一) 任职年限要求：基准岗及以上级别任职者需在低一个级别工作满两年。基准岗以下岗位晋升参见《薪酬管理制度》；
(二) 业绩条件：上一年绩效考核结果为“优秀”，可以提名晋升；
(三) 任职能力标准：对基准岗及以上级别任职者按照任职能力标准描述进行评分。任职能力标准细则见本规定附件8-10。
第十二条 晋升标准维护
集团人力资源部每两年组织更新一次晋升标准，收集职能片和贸易事业部对晋升标准的修改意见，修改完善后提交分管领导审批。

第四章 晋升评估
第十三条 晋升名额核定
(一) 晋升名额确定原则
1. 业绩导向原则：集团每年根据当年业绩完成情况，衡量成本压力，对晋级比例做弹性调整；
2. 绩效挂钩原则：晋级名额原则上以员工绩效考核强制分布结果和任职年限为依据。
(二) 晋升名额审批与下达
每年由集团人力资源部根据当年经营业绩，初步核算本年度晋升成本，并与历史成本、当年实际业绩进行比较，集团人力资源部可以提交调整晋级比例的建议,提交总裁办公会审批。
根据当年晋级比例，人力资源部核算出各片的晋升名额后呈报总裁办公会审批，审批通过后，人力资源部将贸易事业部晋升名额下达至贸易综合管理部。
(三) 晋升名额分配
人力资源部负责职能部门（含贸易事业部下属职能部门）名额分配，贸易综合管理部负责贸易事业部业务部门/子公司名额分配。
1. 原则与方法
1) 部门内员工晋升名额统计基数的确定。以下人员不纳入人数统计口径：部门正职、当年因各类原因累计在岗时间小于三个月的职工（如新入职或调入、病假事假产假等各类休假）、辅助岗位职工（前台、司机、巡库员等）。
2) 向业绩优秀的部门/子公司倾斜。年度绩效考核为“优秀”的部门/子公司，其名额分配方式为部门/子公司员工数量*晋升比例*1.2倍；年度绩效考核为“合格”的部门/子公司，其名额分配不变；年度绩效考核为“待改进”的部门/子公司，当年不分配晋升名额。计算结果若出现小数点，采用四舍五入法取整数。
3) 向集团最佳员工倾斜。在符合晋升标准的前提下，评为集团年度最佳员工者优先分配晋升名额。
4) 平衡性原则。部门/子公司人数若少于5个，晋升名额四舍五入仍少于1人的，可两年合并计算。
2. 人力资源部/贸易综合管理部根据以上原则核算出各部门/子公司的晋升名额，经总裁办公会审核批准后，下达至各部门/子公司。
第十四条 P4(11级)以下（含）岗位人员的晋升评估
(一) 晋升评估流程
人力资源部按规定（见“第十三条”）核定晋升名额――副总裁预留P4级以上晋升名额后再分配至各部门/子公司——各部门/子公司总经理提出晋升申请――分管副总裁审核——人力资源部汇总晋升申请上报总裁办公会――总裁办公会审议确定晋升名单。
(二) 晋升提名
部门/子公司总经理提名，并填写《厦门国贸集团股份有限公司员工晋升申请表》（附表1）。提名对象需符合晋升的业绩条件、任职年限条件，能力评分须达到相应的分数要求（见下表）。拥有中级以上职称者优先考虑（职称须有利于本职工作）。
序 号
晋升级别范围
能力评分要求
1
（3，4，5）――（6，7，8）
24分
2
（6，7，8，）――（9，10，11）
26分
备 注
1、初进管理通道者，“培养下属”不作评分，能力评分要求相应降5分。
如果部门/子公司符合晋升条件的人员数量超过分配的名额，则按能力评分高低排序，将排名靠前的人员作为提名对象。如果部门/子公司符合业绩条件、任职年限条件和任职能力要求的人员数量少于分配名额，集团则收回此名额，在下年度分配名额时优先考虑此部门/子公司。
(三) 晋升审批
人力资源部汇总各部门/子公司提交的晋升资料后呈总裁办公会审议。
第十五条 12-15级岗位人员的晋升评估
(一) 晋升评估流程
人力资源部按规定（见“第十三条”）核定晋升名额――副总裁提名――人力资源部汇总名单上报总裁办公会初审――人力资源部牵头组织评估小组――述职评估――人力资源部汇总述职评分并上报总裁办公会――总裁办公会审议确定晋升名单。
(二) 晋升提名
分管副总裁提名，填写《厦门国贸集团股份有限公司员工晋升提名表》（附表2），提交给人力资源部。
(三) 晋升初审
分管副总裁将拟晋升人员名单报人力资源部，人力资源部汇总后呈总裁办公会初审。初审通过后，人力资源部通知进入述职评估程序。
(四) 述职评估
1. 成立评估小组：人力资源部牵头组织成立评估小组。小组成员包括总裁办公会全体成员、该部门/子公司负责人、人力资源部/贸易综合管理部负责人、2－4名紧密联系的部门/子公司负责人（或级别相同的专业人员）；
2. 拟晋升人员撰写《晋升述职报告》（附表3）：主要阐述原岗位履职情况、业绩、经验、知识与技能的积累，以及工作态度等，并且对申请晋升岗位履职情况做出设想；
3. 述职：拟晋升人员向评估小组述职，评估小组成员可当面提问，述职人员应就问题进行答复。述职结束后，评估小组在《述职评分表》（附表4）上给出评分。相应层级人员的述职评分须满足对应的分数要求（见下表）：
序 号
晋升级别范围
能力评分要求
1
（10，11）――（12，13）
27分
2
（12，13）――（14，15）
28分
备 注
评委需对照被提名对象上一次晋升时的评分，评估各项要素是否有提升或进步，如果有一项评分低于以前，则不能晋升。
(五) 审议
述职结束后，人力资源部汇总述职评分，填写《员工晋升述职评分结果与审批表》（附表5），提交总裁办公会审议。
第十六条 晋升结果应用
晋升获批后，人力资源部根据《薪酬管理制度》第十一条与第二十四条调整固定工资及奖金系数，从当年度一月份开始生效。
第五章 跨序列换岗
第十七条 换岗目的
(一) 培养员工综合能力；
(二) 防止职业倦怠；
(三) 使人岗更匹配。
第十八条 换岗分类
(一) 降级：指从岗位等级高的岗位调至岗位等级低的岗位，员工考核结果为“待改进”，需向低级别岗位调换。
(二) 平调：指调换至岗位等级相同的岗位，根据工作需要或员工个人兴趣决定。是否平调取决于公司岗位需求、员工与拟调岗位任职条件的匹配情况。
(三) 升迁：指调换到别的子序列，并且岗位等级提升。

第十九条 换岗程序
(一) 部门/子公司内部降级：对于“待改进”员工，人力资源部/贸易综合管理部通知部门/子公司降级使用，并调低固定工资（调到下一级别与原有工资最靠近的薪档）与奖金系数。
(二) 跨部门/子公司降级：原部门/子公司提议——分管副总裁审核——总裁批准——人力资源部/贸易综合管理部安置。
(三) 部门/子公司内部平调：由各部门/子公司提案——人力资源部/贸易综合管理部备案。
(四) 跨部门/子公司平调：员工个人提出申请（经原部门/子公司同意）或人力资源部/贸易综合管理部提出——人力资源部/贸易综合管理部与拟调进部门/子公司负责人沟通——分管副总裁审批——办理调换手续。
(五) 跨部门/子公司升迁：员工个人提出申请，或者用人部门/子公司提出建议，后续评估程序同晋升评估。

第六章 职业规划日常管理
第二十条 职业指导人
为了帮助员工快速提升适岗能力，少走弯路，各部门/子公司负责人应指定员工的直接上级作为员工的职业指导人。M1或P3级以上岗位人员都应承担低级别人员的职业指导人。
职业指导人负责为被指导人提供职业辅导、知识、技能与经验的传递，至少每半年跟被指导人进行交流一次；职业指导人履职情况将作为自己晋升的参考。
第二十一条 职业发展目标调查
人力资源部/贸易综合管理部每两年组织对员工的职业发展目标进行调查，新进员工办理入职后一周内进行调查。员工本人填写《厦门国贸集团股份有限公司职业目标调查表》（附表6），并经职业指导人、部门/子公司负责人签字后（或邮件审批），转交人力资源部/贸易综合管理部保存。
第二十二条 职业变化盘点
人力资源部/贸易综合管理部需每年对员工职业变化进行盘点，对于连续在同一岗位任职五年以上的人员应进行分析。
第二十三条 职业规划档案管理
人力资源部/贸易综合管理部收集职业规划管理过程资料，为每位员工建立任职档案，以备查询。

第七章 附则
第二十四条
本规定经征求集团职能片、贸易事业部职工代表意见，总裁办公会讨论通过后生效。以前本集团规章制度有关内容与本规定不一致的，以本规定为准。

第二十五条
本规定由集团人力资源部负责解释。

附件：1、厦门国贸集团股份有限公司员工晋升提名表
2、厦门国贸集团股份有限公司员工晋升申请表
3、厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职报告
4、厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职评分表
5、厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职评分结果与审批表
6、厦门国贸集团股份有限公司员工职业目标调查表
7、厦门国贸集团股份有限公司职业发展通道
8、厦门国贸集团股份有限公司职能与业务支持岗位任职能力标准描述
9、厦门国贸集团股份有限公司业务岗位任职能力标准描述
10、厦门国贸集团股份有限公司管理岗位任职能力标准描述

厦门国贸集团股份有限公司
2015年4月16日

厦门国贸集团股份有限公司 2015年4月16日印发
附表1：
厦门国贸集团股份有限公司员工晋升提名表（12-15级）

姓 名

性 别

出生年月

学 历

专 业

毕业时间

入职时间

现所在部门

职 称

现岗位/等级

现岗位/等级历时

拟晋升岗位/等级

上年度绩效考核结果

上上年度绩效考核结果

拟晋升理由
现岗位职责履行情况及业绩表现

现岗位积累的经验

能力/态度评价

分管副总裁/助总签字

总裁办公会审批

注：此表格由副总裁/助总填写
28

附表2： 厦门国贸集团股份有限公司员工晋升申请表（11级（含）以下）
姓 名

性 别

出生年月

学 历

专 业

毕业时间

入职时间

现所在部门/公司

职 称

现岗位/等级

任现岗位/等级历时

拟晋升岗位/等级

上年度绩效考核结果

上上年度绩效考核结果

拟晋升理由
现岗位职责履行情况及业绩表现

现岗位积累的经验

能力/态度评价

晋升后的岗位职责调整

能力评分
要素1
要素2
要素3
要素4
要素5
要素6
总分
本次晋升 能力评分要求

部门负责人签字

分管副总裁/助总签字

总裁办公会审批

注：此表格由部门总经理填写

附表3： 厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职报告
现岗位职责履行简介

现岗位主要业绩表现

现岗位积累的经验/心得

能力/态度自我评价

需要重点提升的能力

晋升后的岗位履职设想

员工签名

部门/子公司

职业指导人意见

部门负责人意见

注：此表格由员工填写，职业指导人、部门负责人审核。述职报告字数不少于500字。

附表4： 厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职评分表
评 委

述职人

部门/子公司

评委评分
评分要素

4.9
4.7
4.5
4.3
4.1
要素1.

要素2.

要素3.

要素4.

要素5.

要素6.

总 分

评委签名

附表5： 厦门国贸集团股份有限公司员工晋升述职评分结果与审批表
述 职 人

所在部门

职 称

评分要素
评委评分

要素评估平均分
1.

2.

3.

4.

5.

6.

各评委评分结果

最终述职评分结果

总裁办公会审批

附表6： 厦门国贸集团股份有限公司员工职业目标调查表
姓 名

性 别

出生年月

学 历

专 业

毕业时间

入职时间

职 称

现所在部门

岗 位

最近换岗时间

职业指导人

请自我评估目前您最强的三项技能（知识）、优势和兴趣
技能（知识）
优 势
兴 趣

请找出您在目前工作中最有待提升的三点弱项

请提出您的职业发展目标设想
目标1

目标2

为实现您的职业发展目标，您是否有具体的行动计划
行 动
时 间
成功与否的衡量指标

将会遇到哪些挑战

需要哪些资源支持

半年回顾及原因分析

员工签名：
职业指导人签名：
部门负责人签名：

附件7
厦门国贸集团股份有限公司职业发展通道
薪酬级别
层级
集团
事业部本部
事业部下属单位
专业支持类
业务类
层级
20
M4：战略管理者
董事长

19
总裁

18
M4：高级管理者
常务副总裁

17
副总裁
事业部总经理

16
总裁助理
事业部副总经理

15
M2：部门管理者
部门总经理
部门总经理
中心/部门/公司总经理

14
执行XX经理
首席业务经理
P5：专家层
13
部门副总经理
部门副总经理
中心/部门/公司副总经理
12
11
M1：团队管理者

资深XX经理
资深业务经理
P4：资深层
10
9

XX经理
高级业务经理
P3：骨干层
8
7
XX主管
业务经理
P2：执行层
6：基准岗
5
XX专员

助理业务经理
P1：辅助层
4
3
辅助岗
2

1

附表8：职能类与业务支持类岗位任职能力标准描述
（注：2分标准界于1分和3分之间；4分标准界于3分和5分之间。下同。）
评分
评估要素
5分
4分
3分
2分
1分
专业知识与技能掌握程度
掌握专业领域内深层理论知识和操作方式，并且能够熟练运用这些知识与经验来进行专业创新。

在某一特定技术/职能领域内具有一定深度的知识，能分析并解释复杂信息，操作熟练程度一般。

掌握专业领域内粗浅的知识与技能，或者在运用上存在不足，表现得不够熟练。
履职过程中在专业领域内扮演的角色
能够独立完成专业方案的撰写、完善与实施。

基本上能够独立完成专业方案撰写、完善；在实施过程中扮演重要角色，分担绝大多数任务。

在指导下负责专业方案实施，担当的责任较小。
解决问题的复杂程度
处理非常杂复杂的问题，问题多来自于体系层面，没有过多的经验借鉴。

处理复杂的问题，问题呈现多种多样，需要深入分析，但有先例借鉴或可向同事咨询。

处理简单的专业问题。
沟通技能
运用纯熟及策略性的沟通技巧来说服或影响他人接受。

掌握一定的沟通技巧，能够影响绝大多数人接受自己的观点。

能够解释清楚各项要求。
工作效率
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成工作任务速度快，从无工作延误。

能够合理的运用时间与资源，工作效率尚可，时间观念较强，基本能够按时完成工作。

时间和资源的利用不是很好；工作效率一般；有时出现工作延误现象。
工作态度
对工作认真负责，能够积极主动承担工作任务与责任；积极主动配合其他部门工作，服务态度很好。

基本上能够以较为积极的态度承担工作责任；能够较为主动的为其他部门提供服务，服务态度可。

不能主动承担工作责任与任务，有推卸责任的现象；与其他部门配合不够主动，服务态度一般甚至很差。

附表9：业务类岗位任职能力标准描述
评分
评估要素
5分
4分
3分
2分
1分
业务知识与销售技能掌握程度
掌握丰富的业务理论知识或实践经验，并且能够熟练运用这些知识与经验开拓业务。

具备一定的业务理论知识或实践经验，在销售过程中表现出一定的技巧。

业务理论知识欠缺或者实践经验不足，在销售过程中技巧欠缺。
履职过程中在业务领域内扮演的角色
具备丰富的业务拓展经验，可供其他业务人员借鉴。能够独立开发市场。

总结了一套自己的业务拓展经验。基本上能够独立开发市场。

学习与总经阶段。主要负责老客户的维护，在指导下进行市场开发。
业务创新能力
主动思考业务创新并提出很好的建议，与主管人员共同讨论后付诸实施。

主动提出一些业务创新建议，偶尔会获得采纳。

提出业务创新建议不多，或者建议的可实现性较差。
解决问题的复杂程度
处理非常杂复杂的问题，没有过多的经验借鉴。

能够自我解决绝大多数问题，对于复杂问题能够提出建设性的意见，在他人指导下解决。

处理简单的业务问题。
工作效率
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成工作任务速度快，从无工作延误。

能够合理的运用时间与资源，工作效率尚可，时间观念较强，基本能够按时完成工作。

时间和资源的利用不是很好；工作效率一般，有时出现工作延误现象。
工作态度
对工作认真负责，能够积极主动承担工作任务与责任；积极主动配合其他部门工作，服务态度很好。

基本上能够以较为积极的态度承担工作责任；能够较为主动的为其他部门提供服务，服务态度可。

不能主动承担工作责任与任务，有推卸责任的现象；与其他部门配合不够主动，服务态度一般甚至很差。

附表10：管理类岗位任职能力标准描述
评分
评估要素
5分
4分
3分
2分
1分
全局思维
能够认知内外部变化对企业战略的影响，并及时调整团队目标和计划使之与企业整体战略相匹配；在团队内部强化以企业整体利益为重的全局思考氛围，鼓励团队成员更加关注长期的行为

在上级督促下对外界变化作出反映，个人能够站在企业利益上考虑问题，但对团队成员的影响不够

被动接受外部的变化，思维高度不够，在集体利益与个人利益之间的偏重不明确，或者偏向个人
团队建设（合作）能力
通过建立团队精神凝聚团队成员，在团队中能起到骨干作用，团队成员之间、及成员与外部的合作都非常融洽。

通过多种方式融洽团队成员之间的关系，凝聚力较强；团队成员之间、及与团队外部成员都能够很好的合作。

团队凝聚力较差，合作性不够。
影响能力
运用比较复杂的策略影响他人或通过微妙地技巧使别人接受自己的观点。表现出很强的说服力，受人尊敬，表情与语言给人一种坚定的感觉，在团队中一言一行对他人产生很大的影响。

有针对性地将所讲述的内容与别人的
兴趣和利益联系起来，或同时采用多种方式影响他人。能很好地借助资源，在集体中表现出一定的号召力，采用多种方法使他人接受自己的观点或思想。

不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。不善于建立关系，在集体中不活跃，不能引起他人关注。
成就导向
目标明确，始终不渝，有很强的坚韧性，不惧困难，并且十分清楚成功是团队奋斗的结果，善于利用资源，组织与领导他人共同达成目标，有强烈的责任心和使命感。

追求事业、追求成功，长期不断地努
力工作、学习，总有争上游的精神；设定及达成挑战目标。

没有过高的追求，极易满足，碰到困难容易退缩。
培养下属
根据组织的战略需求，确定对员工的能力要求，结合员工个人职业期望，给员工创造一个最大程度地发挥潜力的环境。

能够全面认识下属员工的特点，并设计有效的培养计划，在安排工作、培训机会时会考虑到下属职业发展的需要；在下属成长过程中及时提供反馈与帮助。

不太关注下属能力的提升，或者缺乏培养下属的耐心，从资源上支持不够。
主动性
分析事情的进展，挖掘别人意识不到的问题；提前行动，创造机会或者避免问题的发生；帮助他人提前做好准备或者提前完成任务。

提出一些前瞻性的机遇或问题，在他人引导下提前行动；愿意承担非本职工作内的事情；无须要求，主动帮助他人完成任务。

工作主动性不够，限于本职工作，甚至本职工作都需要他人督促。