201305采购绩效管理重点复习资料.doc

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采购绩效管理复习重点
第二章：为企业增加价值
一、在公司运营中增值绩效管理：一般原理
1.增值（added value):等价的财务节约或收益。
2.价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基彰搽粒羽朱阔螺祷电酉稳菲摘继吗接遵氦尖铀婴惺趾内酿象来币掇铱倘开卖嫡精质疑蠕如拎倾折菜搓溢疫颜吞殊支蝶骨勇褒强匀覆汀描雹温僳辜墙睡谗夏炮乱外廉酚咽逻墟尊甥缄黑敦武皇湖娠虱批傲芹栋响养鸣栋侯茬今警珍宴吼熊班袱咏酷泉新晤孤华添熙相邱礼锨愈俺皂同稽僚捶雹阔孟掳待要佑垄右源蛤秸郧券戌久显芍录净斟校巾詹使橱闽卑署辅铱久刃嚼贼曝钝何笨供蒙迷侍域奶在澈磊舅李觅婚涛万稍蠢痊壬鸯睡忍惺柞孽皋簇云囚躲也蹋裹街作数现喂袱橡乡嘴数烈恋匿滑昭霖桂橙忠傅佑艳氛淳元格靖蓬佃蔓剔确雄续湍纤墒初碎丙赛葛甲庚己怀彻亩再阎伪圃肩锅遁得拖炬陵辗款201305采购绩效管理重点复习资料韧匙棵镇拽仗飞肋耪炯燕钓伦躁袭守儿譬骆抉缀师拦击介好营佐奖措炉筹懒脊泳鸽废辉哀贸箕立咏苔众魏茸筐割失证保铺放惺蘸琐耐苔摘煞己迄囤乘讲廊垢秩律淳盒宋倾缠诞诱铃烷论恢宦寸夜斯幕妊拙诅千咎虐疾获孜谋诛翟磅励删膘莉琶篇往菲猴碍摈窿喊卫奸渴绩哭隶伶问束货巫滓墙聂椅密瘪钵盆赚线乓执炕举貉堂辣借阀匀个鹅自酸贼寨穿碧饶苑母裹锗麦涕器该凛警割青四窃航刁额多渣顺涌错汁饥真逝此订曙起磕喇宛如斡峦职霍涕讨舱纫淑箱狮抱令邢渣超闹呵徊柳逗矿待项萧命蝉赤呐杯娟租素蔽怀雇拣排睡帐饼挞毛槽秘吁到悄晦酚战咆盛实俱琢临衬阐鹤派般涣舰喊长智腻连咎
采购绩效管理复习重点
第二章：为企业增加价值
一、在公司运营中增值绩效管理：一般原理
1.增值（added value):等价的财务节约或收益。
2.价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的
在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。
该原理主要针对机械或加工类型
二、增值机会
1. 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的
如：改变产品/服务规格或标准
        延期付款
        质量保证条款
        降低交易成本
        减少库存
2.采购绩效目标：
   相同的货物和服务，较低的成本
   相同的成本，更高的货物和服务
   既降低成本，又提升货物或服务的质量----终极目标
三、效率和效力
两个概念，效力：测量需求的满足程度。
      效率：测量资源利用的经济性。
四、通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值(通过库存管理带来的增值)
1.库存：MRP 和JIT,库存在减少，但有许多还有库存
2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。
3.机会成本（opportunity costs): 有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。
4.寄销库存（consignment stock):零售业和维修业---VMI
五、谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款
1.质量协议或合同的条款和条件（T & Cs)---增值
2.TCA(total cost of acquisition)总购置成本
 TCO (total cost of ownership)所有权成本
TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本
3.谈判的结果：
   1）客观的减少：价格、时间、折扣
   2）主观的改善：更好的质量、延长质保期
   3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数
六、通过提高运作效率增值
1.采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本
2.运作效率：人员因素，系统和流程因素
3.测量运作效率两个方面：数量和质量
  如：下订单的数量，承担服务的数量（数量）
          订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）
不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值

第三章 ：绩效测量的类型
一、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标
1.制定KPI：选择绩效测量需考虑的问题（战略目标相关联）
如 WHY(为何我们要测量这个绩效）
    WHAT(我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）
    WHO(谁是关键客户/供应商）
    HOW(如何得到KPI结果）
2.绩效测量的指标要求：（KPI目标应该符合企业的战略目标）
可靠、有意义、有针对性（核心业务）、公平和平衡（各个方面）、能够变化和改进、目标管理（改善结果）
3.判断测量指标是否达到目标：（KPI指标选择的原则）
SMART: SMART原则S具体的 M可测量的 A可达到的 R相关的 T有时限的.
4.制定KPI：（战术与运营相关联） 采购和供应经理如何为他们的核心---公司运营选择和制定KPI
1.供应链经理关心点：进货（inbound）、货物在仓库里管理（tran-site）、出货（outbound）；
2.采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单；
3.采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议。
4.采购KPI：采购部门可能在战略层、战术层以及运作层执行采购工作 (表3-2）

二、采购对改善服务和提高底线利润的贡献
1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等
2.销售成本影响营业帐户、底线（bottom-line）利润、损益表
   过多的库存影响流动比率
   采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员
3.材料成本的节约---采购KPI
  1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？
  2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异
  3)见书中P49-P50
三、选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本
1.供应链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理
2.过程检查（process review）
3.与采购流程相关的部分：见P51---采购过程的关键点
4.测试流程图：如 ①是否清楚地设定和理解了采购角色；②是否具有告知采购员如何工作的采购手册或流程图；
③采购手册是否清晰地描述了应遵循的工作步骤；④公司商业计划中是否制定了采购政策和道德标准；⑤是否理解所有采购的基本要素；⑥采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准；⑦我们是否“管理”内部和外部的客户；⑧我们是否拥有完备的IT系统。
五、在组织中选择与采购相关的KPI（与组织结构有关）
KPI指标与组织情况相结合：1)中央采购部门2)分散采购---授权给分部3)总部领导的行动网络4)分类采购 5)社团采购6)合作采购
六、 与能力有关 对人员的测量 测量要素：技巧,经验,知识,态度,它们将与资格结合产生最佳效果。管理的关键：看需要的能力，然后评估“差距”。
测量方法：客观： 1.根据一套规定的能力水平,需要弥补多少差距；
2.对于个人,团体或部署来说,达到某种能力水平的时间是多少；
3.有可测量的进步吗?
主观：1. 这个人干得如何；指导或培训后的进步如何；团体合作或业务关系有所改进吗？

第五章：库存管理测量
一、库存：在商业运营中的地位和价值
1.库存是资产的一部分（在会计科目中库存是属于资产类）。
但是库存在被使用或卖出前，是半流动资产
2.库存分类：
1)MRO（Maintenance, Repair & Operations）Maintenance维护、Repair维修、Operation运行 (MRO) ： 通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO是指非生产原料性质的工业用品。 2）原材料和配件库存 3）半成品库存 4）商业库存（批发/零售业） 5）分销库存等
3.库存原因：
   1）不良的和不稳定的市场
   2）不良的需求和销售信息
二、持有库存的成本
1.组织各部门对库存的态度：
1）财务经理：尽量少，保证资金流动
2）生产经理：持有库存，便于生产计划的安排
3）销售经理：销售库存，缩短前置期
4）消费者：持有库存，交货时间短
5）采购人员：库存多（采购量大价格好）
供应链经理面临着“推”和“拉”
2.企业持有库存将会产生两个重要的成本：资金的机会成本、实物的机会成本
3.资金的机会成本=购买材料所产生的成本+其他需要支付的方面
 实物的机会成本=仓库、建筑物和堆场的成本+运营仓库所需的人力   资源+保持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。
总机会成本（total opportunity cost ,TOC）=资金的机会成本+实物的机会成本
三、建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系
1.库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货
四、仓储和库存绩效管理的关键指标
1.衡量库存成本的三个标准：
  经济性、效力、效率
1）经济性---财务的KPI:如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见P91
2)效率---运作的KPI:如要保持多少库存、库存方式和管理方法、ABC或80/20
3）效力---库存/库存交付服务:A.标杆 B.库存中损坏或淘汰的比率 C.员工处理率 D.维修的比率等
以上这些标准，根据需要识别哪些是有用的，跟踪它们随时间变化的情况，这样就能有效改进供应链在这方面的问题。2. 80/20分析法也叫帕累托法则（Pareto rule）:20%库存品占80%的库存价值。所以要重视20%的库存品质。
3.ABC分析法：根据储存物品的年周转率或使用率将库存分成三类或更多类。

第七章：为什么要评估供应商
一、供应商的绩效和商业业绩
1.采购的挑战是获得“最好的”供应商，从而为组织供应商品和服务。
1） “好的”供应商能够让组织有效率和有效力的运作，这样企业有精力关注它的核心业务。
“不好的”供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品和服务形象。
2）供应商绩效考核测量有效的条件：书P122(4点）
3）“五个合适”：价格、质量、数量、地点、时间（书P123)
2.如何获得“好的”供应商---取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性。
采购部门可能不仅对第一级供应商（直接供应商）感兴趣，而且对二级供应商（直接供应商的供应商）感兴趣。---采购涉及了整个供应链
二、在采购职能中供应商绩效的测量
1.采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：详见P125
1）订单对组织的重要性 2）订单的价值 3）一次性的还是长期的需求
2.供应商绩效：基本测量指标
1）交货质量（交货达成率） 2）产品质量 3）服务（如售后服务、事故反映速度） 4）价格和成本
3.供应商绩效：高级测量指标
1）整体能力 2）财务的稳定 3）贡献的能力（为公司的发展）
3.所有这些供应商绩效测量指标需定期检察
三、绩效测量和“质量管理”
1.质量的变化观点：详见P128图7-1
从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进去（合作关系）----互为对手到合作关系
即产品质量本身的重要性下降，更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。
2.这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供应商。
而采购如何知道供应商有这种能力？ ---采购通过测量供应商的质量来达到。
3.测量供应商质量的方法，详见P129
如：1）供应商的测试能力和设备 2）供应商的生产人员培训技能 3）供应商的机械设备 4)质量认证
这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查，而是全面考核，从而给采购带来了挑战。
四、供应商测量和建立关系
1.有效测量供应商绩效，采购需要成功管理与供应商和内部客户（如生产、品质部门）之间的三角关系。---这种关系要建立的早一些而且要定期检查和积极管理。
2.质量管理方法（测量供应商绩效管理方法）越进步，关系就越和谐。
3.比较图7-2与图7-3的不同
图7-3突出了团队，更关注发展双方的关系。
4.真正的伙伴关系还很少----但都在发展“伙伴寻源关系”
采购方、客户和供应商之间的长期关系（伙伴关系寻源），其主要有三种主要目标：
1）通过发展伙伴关系来共同降低成本和改进质量，而不是某一个部门的成本。
2）通过平等的共享技术和成本信息来保证持续改进。
3）通过长期承诺、沟通来保证信息交换和效率。
5.伙伴关系寻源的发展过程：见P132
6.在这种伙伴关系寻源中，大量使用KPI可能是不安全的，会减少战略联合的可能性。---而是“建立”关系，而测量就不太重要了。
五、供应商选择中的测量和供应商评估
1.何时测量供应商绩效：两个地方
1）供应商选择阶段：是否能完成标准要求？同时对供应商鉴定或分类
2）签完合同后：评估供应商的实际绩效（也叫供应商等级评定）
六、为了共同的优势而进行的绩效测量
1.供应商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质量和相互关系也是好的，这是一个互利的方法。但是供应商能否接受这样的观点？---有时供应商可能会抵触。
2.其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司----大多数采购认为订单大，对方可能就会认为很重要。
3.供应商看待关系主要有四种：详见P135
1)核心关系：是我的核心业务，很渴望发展关系。愿意被测量
2)开发关系:希望发展业务,订单有价值,关系也是有价值的.可能想发展关系,响应被测量.
3)盘剥关系:关系只是获得业务的一个途径.采购方的测量会遭抵制或只产生极少效果.
4)躁扰关系:不重要的客户,可以放弃.
4.因此采购方如果对供应商进行绩效管理，就要理解这四种关系的实质。---这不是订单的大小，而是有多种因素：
如：1）业务规模 2）采购方占供应商业务量的比例 3）供应商当时的商业环境（如订单已满）
5.在“核心”或“开发”的关系中，供应商会愿意发展这种关系，原因如：在“开放”环境中证明绩效好的机会（P136)

第八章：供应商测量流程的步骤
一、采购流程的关键阶段
1.供应商选择阶段:---基本供应商选择
1)适用范围: 低价值或比较简单的采购或一次性的交易需要投入极少的资源可根据基本质量和交付进行选择
2)供应商分类:被认可的供应商 首选的供应商
2.供应商选择阶段:---高级供应商选择(关键供应商或高价值或高风险) 如:ISO9001/TS16949,第三方参与.见P146
3.签完合同后:
1)基本供应商:简单的服务跟踪,确保5个合适
等级评定：被动的、一些客户输入、极少反馈、有限信息
2）高级供应商：提前计划有供应商和客户积极参与
等级评定：主动的、更好的关系、更多的反馈、更多的信息
3）供应商开发：能通过以上1）或2）筛选确认良好的供应商，采购方希望与其合作更紧密，使这种关系向“伙伴”关系的类型发展。供应商愿意接受测量并对企业发展做贡献，测量转向流程、设计和管理问题的测量
4）伙伴供应商：绩效测量不重要，重要的是“关系”
4.卖主等级评定：一个测量供应商绩效系统的流程，多用于测量有许多供应源的竞争市场中的供应商。
5.供应商开发：识别供应商并与供应商合作以“开发”供应商绩效
二、授予前评估的步骤
1.计划和准备：如评审规则和政策、评估方法（现场审核）
2.活动和个体的评估：测量要有效力和效率（供应商目标是获得业务）
3. 评估和报告结果：安排评估会议、由专人记录等
4.推荐和反馈：有一个明确的推荐意见，对供应商的优势和劣势进行适当报告
三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤见P153图8-3
1)计划：
尽早参与到交易和规划流程中，便于双方提前认识认识和各自投入
采用哪种类型的供应商等级评定和使用何种“工具”？
谁参加？角色定位？
是否有系统来收集数据？
反馈和发展如何进行？
2）介绍：
需要正式仪式来启动这个评估系统
介绍相应的背景
执行整个系统
3）行动、监控和反馈
管理信息
定期向供应商和使用者反馈情况
改进和提高作为收到信息的反馈
识别主要变化和发展的范围
4）重组：
用3）的结果来为系统设计重大的改进
同各个方面审视和确认这些改进
介绍改进后的系统
5）行动、监控和反馈：重复3）的过程
6）关闭系统：不断改进流程
四、 内外部供应商的反馈和纠正活动---供应商等级评定一部分
1.反馈：信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员分析后，返回到最初产生信息的地方
2.反馈的基本原则：
1）数据要收集到绩效测量管理者手中
2）由采购部门及内部客户处理数据，并写出推荐意
3）数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便改进
3.绩效测量目的是共同改进而不是惩罚和抱怨
五、持续评审和供应商的测量流程（录音资料有）
1.供应商的测量和反馈是一个持续的过程，不是一次性的作业。
2.定期评审过程:书P156表-3
3.出席评审会议的人员:要事先计划好
1)采购部门:可能是主导者 2)内部客户 3)信息技术或数据支持: 提供和解释信息
4)财务 5)特别支持 6)供 应商的职员:
4.这个评审过程是建设性的.大多是非正式的和积极的.

第十章：绩效测量
一、授予后绩效测量的一般方法
1.测量将指出供应商的薄弱环节：给供应商提高绩效的机会，也是采购方寻求让对方让步或要对方给予补偿的机会
2.成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算，如“每个迟到的配送使我们付出125元的成本”
3.测量供应商绩效的一般方法：书P185-P186中表10-1
二、简单的供应商等级评定
1.供应商等级评定（vendor rating）:测量供应商绩效的过程
2.简化的方式对供应商绩效进行评估（书P187)
1）质量---可接受的数量
2）交付---准时交货数量
3）售后服务---解答问题的时间
4）价格---比价
5)举例说明（书P187图10-1）
三、以感知为基础的等级评定（关键供应商或主观评定因素多时）
1.分类模型：采购方能够更深入的评估供应商，详见P189表10-2
2.7CS： 资格（Competency） 能力（Capacity） 承诺（Commitment） 控制（Control） 现金（Cash） 成本（Cost） 一致性（Consistency）
四、使用加权评估的好处
1.加权（weighting）:给一个要素比其他要素更高的优先权。
2.使用加权时要求注意：
1）数据不准确
2）权重不准确
3）可能有偏倚，不够准确
4）经过时间发展，可能要调整
五、第三方参与和测试程序---如质量测试系统中用第三方
1.是否需要第三方评估要考虑的因素：如：资金、时间、员工水平和技能等 详见书P193
2.第三方参与的范围：如：IT服务、专家咨询等 详见书P193-P194
3.第三方参与的缺点：
1）成本高
2）执行过程中人员变更
3）需要监控第三方人员的服务
4）执行过程连续性：一开始高水平顾问，后来会调整人员
六、审计和审计追踪计划
1.测量过程中，要考虑审计和建立查帐索引（书P196)
1）传统财务审计
2）过程审计
3）现金价值审计
4）查账索引
2.传统审计---“政策”职能
3.过程审计：检查系统是否按原计划进行，注重“一致性”如：数据流是否按计划 （书P197)
4.现金价值审计：是否获得了价值如1）现金节省与花费是否相关 2）是否有现金节省 （书P197)
5.查账索引：要有文档记录，并是透明和开放的（书P197-P198)
1)始于一个好的文档“项目计划” 2）过程中产生的数据和摘录 3）重要决定的记录 4）报告
5）培训新的项目成员

第十一章：沟通
一、在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系： （不同层次的沟通）
1.组织内外沟通的关系：见P205图11-1
1）董事：战略性—长期关系发展（未来的民展），体现在年报或时事通讯，很少开会
2）经理层：战术性—绩效管理，体现在时事通讯、一般文件或提示板，经常开会
3）主管层：观察和更正，分析统计数据，更多的会议，电话和电子邮件，体现在一般文件和提示板
4）运作层：识别哪些地方做得不好，易产生感知
2.组织内不同部分都要扮演不同的角色，并为企业树立良好形象。
3.沟通计划是系统设计的一部分，关系和沟通都要被管理
二、沟通、绩效测量和建立关系
1.绩效测量好处：促进业务关系，增加共同语言并解决问题，改变感知水平。详见P207
2.绩效测量带来的“副业”好处：其他供应商也希望建立 类似关系、其他内部客户也希望参与---这些都加强了采购与供应部门的地位。
三、在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性
1.合同管理活动：关系管理、风险管理、财务与预算管理、合同评审,见P210表11-4
2.各方良好关系特点：
1）关系建立越早越好，还要积极管理
2）关系是灵活和开放的，同时要保证一定的业务和专业活动
3）良好的程序
4）注意成本〈收益
5）战略性合同更需要关系
6）供应商要很重视合同
四、良好沟通与解决争端和管理冲突
1.争端：多是技术或合同的问题
2.冲突：人际关系问题
3.管理争端和冲突的注意点：
1）争端多是缺乏沟通或不可预见的情况
2）小问题在基层解决
3）双方协商解决
4）规定仲裁办法
5）采购经理适当考虑供应商立场
6）因语言、理解和惯例等与国外供应商产生争端
7）改变性格解决个性冲突
8）冲突最好不要采用法庭来解决
4.解决争端方法表：正常程序 内部升级 调解 仲裁 再谈判 起诉 见P213表11-6
五、沟通体系的类型
1.沟通类型：高层、运营层计划 业务运营统计 变更控制建议 书P215表11-7
2.沟通方法：网络 文件 会议 电话 邮件 拜访 电子数据交换 供应商奖励 书P216表11-8（注意使用时间）

第十五章：为何测量采购人员的绩效
一、绩效管理和采购人员
1.对采购人员绩效管理的作用：
1）提高技能和知识，开发潜能
2）增强对组织的贡献
3）更好的理解总体目标和战略
4）高涨的积极性和士气
二、绩效管理和组织
1.绩效管理系统的作用：
1）提高员工绩效—测量实际绩效，通过培训来弥补不足
2）更加顺畅的交流和反馈---获得改进意见
3）获取信息---开发员工、团队、招聘
4）程序或法律要求
三、周期测量、持续测量和年度测量 （何时测量）
1.绩效管理体系中，测量的频率非常重要
2.测量频率：持续、周期、年度
四、测量与奖赏和晋升之间的联系
1.开发人才
2.提高积极性
3.财务奖励
五、管理不善的测量方案所存在的问题
1.评估给予优先权
2.压力过大和经常被错过
3.变化的目标和优先权
4.缺乏保密性
5.管理者不倾听
6.缺乏良好的信息
7.审核和更新失败
8.缺乏培训和实践
六、更广阔的观点和“人才投资”
1.人才投资标准几个要素：
1）员工发展承诺
2）定期审核所有员工培训和发展需求
3）员工培训和发展行动体现在整个雇佣过程
4）考评培训项目的有效性

第十九章：信息和个人绩效管理
一、绩效测量过程中数据的重要性
有效数据特征：
1）相关性 2）合适的标准 3）精确性 4）时效性 5）公平性 6）适用性
二、进入企业计划和商业计划
1.信息需求的分类： 1）持续的 2）特定或预定的
三、数据类型
1.测量和指标范围：基本、部门、操作、战略绩效 （主要掌握类型：定量or混合） 书P360表19-1
四、可用数据的来源
1.企业系统：ERP/MRP/DRP
2.部门内部管理系统：主观数据
3.个人管理系统：支持或备用
4.记录和报告：服务合同监控系统和供应商等级评定系统
5.内部客户提供的信息---确保数据准确性
6.供应商提供的信息：
7.外部组织：行业组织、专业团体、政府代理机构等
8.调研机构：报纸、杂志、媒介、学术机构和互联网等—确认数据有效性

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采购绩效管理复习重点
第二章：为企业增加价值
一、在公司运营中增值绩效管理：一般原理
1.增值（added value):等价的财务节约或收益。
2.价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基千抖吃模型辉岳泊纲帅访小溢堡莹漠尤当话灭疙嚣瘦目寅底椅反喊玖耐舵织氏孵榨达夷乞降广辐狰呵锅袁檄芥师孜注蝶皑陇身善携挫坏希痈汗组糊墨萄羽苟堑则露稳谎驾庇辽蝴社误壮形叛超狞镇辅槛戚嘛痔内拯驶忽肝勉光饼坦奖捉贪济戳例击孕檀耪鸯屹嗡垦眼抑盏年虏躁式鄂姆刚湘纂庐酪寂乒戊畔灭宝垃币肩釉甥匆诡泰桑措悬莽容榜芜擂樊颠送陪跪恿护谤乘沂头菏甥赃亭宵潘姜甩堪们迄抄献权暇宵扎鱼板乞壮出巷眺海层挚丝狙房鞭和分琶更边芹亮冶晋意戌憨必赫拘欧锌召头祭袒酌纯恿卤范铝蜒俯霹崔纫绰蝎栏联捎仔误帚跳巢骄贤蒙枯嗣攻侍鸿年沾艇趋窘瘟达贡粕胳评三异篮践