中国东方航空战略分析.doc

课 程 论 文

中国东方航空战略分析

姓名 陆敏盛
学号 2006115115
班级 06工商管理
课程 企业战略管理
教师 王琴
日期 2008年12月10日

目 录

一、企业简介......................................................................................3
二、战略管理四要素分析..................................................................4
三、外部环境分析..............................................................................6
（一）一般环境分析............................................................................6
（二）产业结构分析............................................................................8
（三）外部环境要素分析..................................................................10
四、内部能力分析............................................................................12
五、综合分析....................................................................................14
（一）SWOT分析..............................................................................14
（二）业务组合分析..........................................................................16
六、战略指导文件............................................................................18
（一）企业使命..................................................................................18
（二）企业目标..................................................................................18
七、公司战略及选择........................................................................19
（一）市场开发战略..........................................................................19
（二）产品开发战略..........................................................................20
（三）成本控制战略..........................................................................21
（四）一体化战略..............................................................................22
八、总结............................................................................................23

一、企业简介
中国东方航空集团公司作为直属于国务院国资委管辖的中央企业，是我国三大骨干航空运输集团之一，于2002年在原东方航空集团的基础上，兼并中国西北航空公司，联合云南航空公司重组而成。
东航集团总部设在中国经济最活跃、最发达的城市――上海，总资产736亿元，员工5.16万人，目前拥有现代化大中型运输飞机221架，通用航空飞机17架，经营着676条贯通全国、连接亚洲、欧洲、美洲、非洲和大洋洲的庞大航线网络，在国内17个省份设有基地和分、子公司。
中国东方航空股份有限公司是东航集团的核心企业，是中国第一家在香港、纽约和上海上市的航空公司，注册资本为人民币4,866,950,000元，中国东方航空集团拥有其61.64%股权。中国东方航空股份有限公司自成立以来在业界获得过许多荣誉，其品牌在海内享有广泛声誉，创造过全国民航服务质量评比唯一“五连冠”纪录，还荣获国际航空业界的“五星钻石奖”。
自2005年成功首航两岸台商春节包机后，东航每年都成为两岸包机最重要的承运人之一，以安全、优质的服务赢得了台胞的高度赞扬。从2007年开始，东航隆重推出了大型系列文化推广活动——“东方空中文化体验之旅”，开展以文化体验为导向的各类主题周活动，让旅客全方位体验难忘而特殊的文化旅程。2008年，东航又启动了“东方空中美食文化年”活动，为旅客推出了系列空中美食，受到了广泛赞誉。目前东航“95808”客户服务热线已实现69个城市的全国联网，随时随地为旅客系统化、个性化的管家式服务。
作为上海2010年世博会的首家合作伙伴，东航是上海世博会唯一指定航空承运人，东航努力参与世博、服务世博，为世博会顺利筹备和成功举办提供安全、通畅、优质的服务，为国家和上海的经济社会发展做出积极贡献！

二、战略管理四要素分析
（一）业务分析
早在1993年10月6日，中国东方航空集团公司成立，就明确提出要把东航建设成“以航空运输为主，相关产业配套，多角化经营，全方位渗透的跨地区、跨行业的国际性航空集团”。
目前，中国东方航空集团公司主要经营公共航空运输、通用航空业务及与航空运输相关产品的生产和销售(含免税品)；航空器材及设备的制造和维修、航空客货及地面代理、飞机租赁、航空培训与咨询等业务。另外，集团还广泛涉及航空进出口、金融服务、航空食品、旅游票务、酒店、房产物业、广告传媒、机械制造等行业，多元化拓展已形成全新格局。
（二）资源配置
东方航空的机队包括了空中客车A300、A320、A330、A340、波音737、波音767、MD-90和CRJ-200、ERJ-145等共238架飞机，主运营基地机场为上海虹桥国际机场和上海浦东国际机场，其他重要基地有昆明巫家坝国际机场、西安咸阳国际机场、南京禄口国际机场、武汉天河国际机场、济南遥墙国际机场、青岛流亭国际机场等。
（三）竞争优势
东方航空的竞争优势主要有以下几点：
1、中枢网络运营
在航空运输主营业务方面，东方航空正全面实施“中枢网络运营”战略，构建了一个以上海为中心、依托长三角、连接全球市场、客货并重的庞大航空网络。
2、统一运营管理模式
东方航空全力构建、完善高效的“统一运营管理模式”，逐步建立起与世界水平接近的飞行安全技术、空中和地面服务、机务维修、市场营销、运行控制等支柱性业务体系。
3、优质的服务
多年来，东航始终秉承“满意服务高于一切”的企业精神，坚持“高品位、人性化、有特色、常创新”的服务品牌战略，不断推出“精、细、优”的服务精品，先后创立“凌燕服务”、“温馨服务”、“穿梭中国”、“东航假期”等多个知名航空服务品牌，为旅客及货主提供贴心超值的人性化服务。东航曾先后三次获得“旅客话民航”优质服务大型航空公司组第一名，并被美国优质服务协会在世界范围内颁发的“五星钻石奖”。
4、积极培养航空人才
东方航空是国内首家联合航空军事院校培育机务人才的航空公司。公司采用先进的Oracle iLearnin电子学习平台构建了面向全公司20000多员工的网络培训系统，提高培训效率并确保培训质量，同时降低培训成本，借助信息化手段，实现全公司培训的统一化和认证化。此外，东航与复旦签署了“EMBA教育合作协议”，积极培养航空公司管理人才。
（四）协同优势
东方航空业务类型很多，不同的业务之间有密切的联系，东方航空积极利用不同业务活动之间形成的协同优势。例如，为了保障航空运输这一核心业务，公司积极拓展航空进出口、航空食品、酒店等配套业务，使之形成一个有效的业务体系，主副业务相辅相成。

三、外部环境分析
（一）一般环境分析
1、政治环境
现有的政治背景是国有三大民航公司（国航、东航、南航）对飞行干线的垄断和政策对民营航空业长期发展的不确定性。国内航线方面，05、06、07连续3年，没有1家民营航空公司能够申请到想飞的主航线，这些优质航线被三大民航公司牢牢掌握在手中。国际航线方面，国家队政策偏向于中国国航，大部分的国际航线都集中在国航的手中，在这方面东航和南航都处于劣势，民营航空公司几乎不可能有所发展。另外，不确定的政策对民营航空公司更是雪上加霜，从三年前大力发展民营航空到近几年的限制政策，我们对于民航总局的目的十分不解。可以说，大背景是要快速发展民营航空业，但是国家内部的政策却偏向于过头垄断。
2、经济环境
(1)世界经济
2008年，世界经济贸易增速将有所放缓。美国的次级贷款危机引起了国际金融市场的动荡以及美国经济的减速，并在一定程度上拖累全球经济增长。同时，次级贷款危机蔓延也会进一步影响全球资本市场和货币体系稳定，导致一些国家的保护主义势力抬头，影响国际贸易和投资健康发展。得益于新兴市场经济强劲的增长势头，世界经济基本面总体将保持稳健，预计2008年全球经济增长3.3％（资料来源于世界银行发布的《2008全球经济展望》。），较2007年降低0.3个百分点。在经济全球化深入发展、产业调整和转移不断推进、国际分工格局持续变化的背景下，2008年世界贸易将继续扩张，全球商品和服务贸易总量将增长6.7％（注：资料来源于国际货币基金组织发布的《世界经济展望》。）。
(2)国内经济
2008年将全面贯彻落实党的“十七大”做出的战略部署。国家将进一步完善和落实宏观调控政策，实施稳健的财政政策和从紧的货币政策，进一步发展货币政策在宏观调控中的重要作用，更好地调节社会总需求和改善国际收支平衡状况。总体上，2008年中国经济将保持平稳较快发展，国内生产总值增长8%左右，居民消费价格总水平涨幅在4.8%左右。总之，国内经济的发展对整个航空业都有好处。
(3)进出口
外贸高增长、高顺差的“双高”局面在2008年将继续下去。2008年全球及中国的主要贸易伙伴经济发展减速，预计2008年受人民币升值和出口退税政策调整等因素的影响，进口速度有所上升，出口增长速度将有所减缓，但是外贸顺差将继续有所上升。据商务部预测，2008年我国对外贸易将增长15%左右，比2007年的增长速度略有放缓，进出口总额有望超过2.4万亿美元。
(4)旅游业的发展
随着我国国民经济的持续增长，城乡居民收入的稳定增加，人民群众的旅游消费需求将大幅度增长。随着国民休假制度的不断完善和带薪休假制度的逐步落实，将形成巨大的旅游消费市场。2008年旅游市场将保持较快增长，预计国内游和出境游都将增长10%，分别达到17.7亿人次和4500万人次。同时，全球旅游业将继续保持增长（注：资料来源于世界旅游组织。），国际旅游人数将达到9.28亿人次，比2007年增长3.4％。这对航空业的发展有积极的推动作用。
3、技术环境
影响中国民航业的技术环境因素有飞机制造技术、机场设施技术、信息技术。目前，世界两大飞机制造商美国波音公司和欧洲空中客车公司，都把中国这个快速增长的重要市场作为“争夺”的目标，国内1000多架飞机中大部分是波音公司制造的，而空客A380的引进将为民航发展起到推动的作用。机场设施不断改善，如乘客登记台、行李设施、到登机门的穿梭运输车等等，这些不断改善的设施促进了机场的发展，增加了客户满意度，从而促进整个行业的发展。另外，信息技术的使用使旅客能够更方便的购买到机票、在网上定座等，对航空旅客数量的提高有一定的促进作用。
4、社会文化环境
由于人们生活方式和价值观念的改变，乘飞机已经不再是一种奢侈的享受，而是越来越平民化了。越来越多的消费者已经将飞机作为中长途旅行的重要交通工具。这对航空业尤其是廉价航空业的发展意义重大。

（二）产业环境分析
1、产业生命周期分析（民航业生命周期分析图）
销量

时间
90年之前
90年代至今

阶段
导入期
成长期
成熟期
衰退期
市场发展
缓慢
迅速
亏损
下降
市场结构
凌乱
竞争对手多
竞争激烈，对手成为寡头
取决于衰退的性质，或寡头或垄断
产品系列
种类繁多，无标准化
种类减少，标准化程度增加
产品种类大幅度减少
产品差异度小
对盈利能力的影响
启动成本高，高价格，返本无保障
增长带来利润，大部分利润用于再投资
巨额利润，再投资减少，形成现金来源
价格竞争和低增长可能造成损失
现金使用或来源
大量使用现金
趋于保本
重要现金来源
现金来源
产品
一次性或批量生产，还未流水生产
经验曲线导致成本下降
强调降低成本，高效率
行业生产能力下降
研发
大量用于产品和生产过程
对产品的研究减少，继续生产过程研究
很少，只有必要时进行
除非有需要，否则无
顾客
顾客会使用并接受不可靠性
顾客成群增加
质量和可靠性十分重要
大众市场
少量新产品或服务的试验
品牌转移
非常了解产品
基于价格的选择而不注重革新
竞争者
非常关注新产品
尝试生产新产品
市场进入
试图创新和投资
竞争基本上集中在广告和质量方面
低产品差异
低产品变化
竞争主要在价格方面
一些企业退出行业
企业战略
寻求主导市场战略
为保证产品质量，研发和生产尤其重要
以大量营销开支和财力来获得竞争优势
如果不是市场领导者，增长份额的费用很贵
寻求降低成本
成本控制尤其重要
注:黄色为民航业各项指标所处水平,蓝色区域为现在民航业整体发展所处水平.
生命周期分析结论:
(1)改革开放以来，在党中央、国务院的正确领导下，在国家经济社会全面发展的推动下，中国民航持续快速健康发展，规模、质量和效益跃上一个新台阶，成长迅速。
(2)目前拥有独立航班运营代码的航空集团或公司共24个，其中国营控股公司16个，上市公司6个，中（港）外合资公司5个，民营公司7个。2005年，我国（不含港澳）有7家航空公司进入全球旅客周转量前100位，其中南航、国航进入全球前20位。
(3)06年之前，中国航空业总的状况是亏本，07年开始扭亏为盈。
(4)总体上，航空公司成本高昂，这其中40％来自航油。在08年航油波动的影响下，国航和南航3季度都预亏，说明在成本的控制上，中国的航空公司依然有很多路要走。
(5)航空业是个周期性的行业，其受经济波动的影响十分明显。因为在航空公司客运的旅客中，50％左右的人为商务人事，35％为旅游，15％其他。可见08年的经济危机对航空公司需求量的影响委实不小。
(6)中国航空业监管十分严，政策导向于少数航空集团，对民营航空公司的支持力度有限。3大航空公司占有整个航空业的份额高达80％。加上海航，市场份额达到了90％。
2、产业结构分析
波特的五力模型：
供应商：
主要是航空制造和机场服务。目前处于供小于求的状况。
产业内竞争强度：
竞争强度大，竞争对手较多。

潜在进入者：
进入障碍高，难度大。
替代产品：
短途替代方式多。长途和国际基本没有其它选择。

买方：
总体消费水平在提高,需求结构较为单一。

（三）外部环境要素分析
航空业关键环境要素分析
关键环境要素
权数
国航
南航
东航
春秋
等级
加权分数
等级
加权分数
等级
加权分数
等级
加权分数
宏观经济发展
0.15
4
0.6
4
0.6
4
0.6
4
0.6
航油供应
0.11
4
0.44
4.1
0.451
4.2
0.462
3.9
0.429
飞机制造业的发展
0.05
2
0.1
1.8
0.09
1.8
0.09
1
0.05
其他运输业的发展
0.09
3.4
0.306
3.5
0.315
3.5
0.315
2.5
0.225
消费者购买力水平提高
0.1
3
0.3
3.1
0.31
3.1
0.31
4
0.4
航空业相关政策
0.09
4
0.36
3.5
0.315
3.5
0.315
3.2
0.288
信息技术的发展
0.05
1.5
0.075
1.5
0.075
1.5
0.075
3
0.15
下游产业的发展
0.08
2.5
0.2
2.5
0.2
2.7
0.216
3.5
0.28
产业内竞争加剧
0.11
3.5
0.385
3.4
0.374
3.5
0.385
1.8
0.198
航空业发展规模壮大
0.07
3.5
0.245
3.3
0.231
3
0.21
1.8
0.126
航空安全
0.06
3.7
0.222
3.6
0.216
3.5
0.21
4
0.24
金融危机
0.04
4
0.16
4
0.16
4
0.16
3.5
0.14
总和
1

3.393

3.337

3.348

3.126

注：1.我们选择了十二个我们认为对航空公司来说比较重要的外部要素。
2.然后对每个要素分别分配了权重，权重大的我们认为这个要素对航空公司更为重要。
3.权重总和为1。
4.等级由低到高从0到5。等级越高说明在这个要素上相应的航空公司做得越好，反之亦然。

东方航空关键环境要素分析

关键环境要素
权数
等级
加权分数
∑加权分数/∑对应权数
机会(O)
O1宏观经济发展
0.15
4
0.6

O2飞机制造业的发展
0.05
1.8
0.09
O3消费者购买力水平提高
0.10
3.1
0.31
O4航空业相关政策
0.09
3.5
0.315
O5信息技术的发展
0.05
1.5
0.075
O6下游产业的发展
0.08
2.7
0.216
O7航空业发展规模壮大
0.07
3
0.21
∑

0.59

1.816
3.078
威胁(T)
T1航油供应
0.11
4.2
0.462

T2其他运输业的发展
0.09
3.5
0.315
T3产业内竞争加剧
0.11
3.5
0.385
T4航空安全
0.06
3.5
0.21
T5金融危机
0.04
4
0.16
∑

0.41

1.532
3.737

总和
1.00

3.348

注：1.对于要素是机会还是威胁的区分，我们首先将外部要素进行区分，然后再评分。
2.等级的评分含义为这项外部要素的重要程度，我们认为这个要素的重要性越大，则会给他越大的等级分值。由低到高为0到5。

四、内部能力分析
航空业关键竞争要素分析
关键竞争要素
权数
东方航空
行业平均水平
等级
加权分数
等级
加权分数
资产负债水平
0.04
2.0
0.08
2.2
0.088
机队
0.08
3.8
0.304
3.0
0.24
安全控制
0.13
3.4
0.442
3.0
0.39
技术水平
0.10
3.5
0.35
2.8
0.28
航线网络
0.11
3.9
0.429
3.0
0.33
运营效率
0.08
2.5
0.2
2.7
0.216
成本控制
0.08
1.8
0.144
2.0
0.16
产品性价比
0.11
2.0
0.22
2.5
0.275
旅客群体
0.07
3.0
0.21
2.0
0.14
销售渠道
0.05
2.5
0.125
3.5
0.175
服务质量
0.11
2.7
0.297
2.2
0.242
人力资源
0.04
3.0
0.12
2.8
0.112
总和
1.00

2.921

2.648

注：1.我们选择了十二个我们认为对航空公司来说比较重要的内部要素。
2.然后对每个要素分别分配了权重，权重大的我们认为这个要素对航空公司更为重要。
3.权重总和为1。
4.等级由低到高从0到5。加权分值越高说明在这个要素上相应的航空公司做得越好，反之亦然。

东方航空关键竞争要素分析

关键竞争要素
权数
等级
加权分数
∑加权分数/∑对应权数
优势(S)
S1机队
0.08
3.8
0.304

S2安全控制
0.13
3.4
0.442
S3技术水平
0.10
3.5
0.35
S4航线网络
0.11
3.9
0.429
S5旅客群体
0.07
3.0
0.21
S6服务质量
0.11
2.7
0.297
S7人力资源
0.04
3.0
0.12
∑

0.64

2.152
3.363
劣势(W)
W1资产负债水平
0.04
2.0
0.08

W2运营效率
0.08
2.5
0.2
W3成本控制
0.08
1.8
0.144
W4产品性价比
0.11
2.0
0.22
W5销售渠道
0.05
2.5
0.125
∑

0.36

0.769
2.136

总和
1.00

2.921

注：对于要素是优势还是劣势的区分，我们选择了以行业水平为标准。行业水平以上为优势，以下为劣势。

五、综合分析
（一）SWOT分析
1、SWOT战略图
机会

威胁
优势
劣势
3.363
3.348
2.136
3.078

SWOT战略图分析：
1、通过对关键环境要素和关键竞争要素的分析，将机会、威胁、优势、劣势分析中获得的加权分值总数标于上图，可以直接看出企业所处的战略区域，由此企业可以对应的制定SO战略、ST战略、WO战略和WT战略。
2、就东航而言，优势明显，同时机会与威胁并存，需要加以利用或应对。最重要的是充分利用自身的优势，抓住机会，是自己在市场中保持竞争力。

SWOT综合分析：
关键竞争要素

关键环境要素
优势(S)
劣势(W)
S1机队
S2安全控制
S3技术水平
S4航线网络
S5旅客群体
S6服务质量
S7人力资源
W1资产负债水平
W2运营效率
W3成本控制
W4产品性价比
W5销售渠道
机会(O)
O1宏观经济发展
O2飞机制造业的发展
O3消费者购买力水平提高
O4航空业相关政策
O5信息技术的发展
O6下游产业的发展
O7航空业发展规模壮大
SO战略
1、抓住经济发展和居民购买力水平提高的机会，利用自身的高质量服务进一步抢占市场。
2、加强与下游企业的合作，实施纵向一体化。
3、抓住政策的偏向，进一步完善自身的航空网络。
4、通过上海世博会进一步优化旅客群体。
WO战略
1、加强对信息技术的使用，提高自己的运营效率和控制自己的成本，并且扩展自身的销售渠道。
2、积极寻求信贷资源，完善自身的资产结构。
3、发展技术，增加产品性价比。
威胁(T)
T1航油供应
T2其他运输业的发展
T3产业内竞争加剧
T4航空安全
T5金融危机
ST战略
1、加强安全控制，保障航空安全，稳定航油供应。
2、积极开发新市场，发展新产品，增加竞争力。
3、利用自身的高端旅客和人力资源，沉着应对金融危机。
4、加强创新，使用新能源。
WT战略
1、加强和其他航空公司的合作，优化产业环境。
2、加强和其他运输业公司的合作，构建运输体系，增强资源互补优势。

（二）业务组合分析
相对市场份额
低
高
低
高
发展率

客运
票务
航空配餐
进出口服务
金融服务
货运

1、 客运业务、航空配餐（奶牛业务）
客运业务绝对是东方航空的奶牛业务。作为东方航空的主营业务，2007年客运的营业收入达到403亿人民币，占据了中国航空市场三成的市场份额。由于客运业务高收入高发展的拉动，航空配餐业务的份额也很高。这两项业务为东航的运行带来了滚滚的现金流。但是，由于市场趋于饱和，发展速度缓慢，东航必须在其他领域有所建树。
2、 进出口业务（明星业务）
东航的进出口业务2007年营收3464.3万元，虽然只是非主营业务的一部分，但近几年的高发展使得进出口成为东航的明星业务。另外，由于国家政策对三大民航集团的偏向，使得东航的进出口业务的发展有了保障，相信在未来进出口业务会有更大的发展。
3、 货运业务、票务业务（跑狗业务）
东航的货运业务近几年来一直在走下坡路。2007年东航货运业务的营业收入比2006年增加了9.37%，但是由于成本的居高不下，货运业务实际上是亏损的，2007年一年就亏了6600万元。
东航的票务业务虽然略有盈余，但是由于存在大量票务代理机构，2007年东航票务业务的营业收入只有区区922.6万元，远远没有达到股东大会上批准的10198.5万元的交易限额。
货运业务和票务业务作为跑狗业务，未来很有可能被变卖或外包。
4、 金融业务（问号业务）
东航的金融服务近几年发展不错，2007年的营业收入达到了40815.1万元，是最大的非主营业务收入。但是由于中国金融市场的不健全以及东航本身对金融业务的不了解，使得该业务的风险比较高，未来的发展还是个未知数。

六、战略指导文件
（一）企业使命
东航使命：让旅客安全舒适地抵达
●安全舒适是旅客选择航空运输的前提。保证航程平安，满足旅客出行需求，是航空运输企业存在的价值体现。
●我们致力于成为安全信誉优良、旅客放心的航空公司，并在此基础上为旅客提供舒心服务，让旅客充分体会高效和便捷。
●让旅客安全舒适地抵达，需要每一位员工的共同努力，需要每一道工序的密切配合，需要每一个环节的有机衔接。任何一个环节出现问题，都将影响使命的完成。
●航空安全不允许失误和疏漏。“不让差错发生在自己手中”是企业对员工的最基本要求。惟有恪尽职守，方能不辱使命。
（二）企业目标
东航目标：追求卓越 求精致强
●航空市场永远是优秀运营者生存的舞台。我们努力创造具有显著市场号召力和市场竞争力的产品（服务）和品牌。只有不断追求卓越，才能有无限的发展空间。
●公司的目标不是规模的简单扩大，而是以精品意识和行动打造品牌形象、树立品牌地位，努力跻身于世界主流航空公司行列。
●公司讲求实现全方位的、可持续的协调发展，成为航空安全的最可信赖者、满意服务的最佳创造者、员工成长平台的最好搭建者、社会效益和经济效益的最优运营者。

七、公司战略及选择
（一）市场开发战略
2002年民航业重组后，航线重叠在所难免，而随着三大集团竞争不断趋于理性，最终将会形成各有侧重、交叉布局的航线网络。可以预见，未来几年内，三大航空集团必将把竞争重点放在航线的抢点占位上。
如果说国内目前比重最大市场在于北京、上海、广州的话，那么毫无疑问东航目前发展重点是上海。一方面，因为上海是东航“根据地”，例如航材储备、训练基地、候机楼的软硬件设施都集中于此，另外更关键的是上海整个经济发展的势头也给了本地航空公司以发展的希望。
东航下一步的重点应该是西安市场和昆明市场，作为西北航和云南航的主要基地，它们应该可以发展成为东航一个具辅助作用的网络中心或是一个小型航空枢纽。西安作为中国版图的中心城市对于构建国内枢纽网络具有特殊的重要的意义，国航一直以来看中西安，投入较多运力参与市场竞争。海航兼并长安航后，也加强了西安的兵力，旨在形成围绕西安的枢纽网络。东航借兼并西北航的强劲东风，快速占据西安这一中心枢纽城市，并加强旨在与西安机场的配合实现西拓的意愿。西安是西北地区最重要的城市，它的文化经济和旅游资源很丰富，同时它又作为整个中国北部地区，东部地区连接西北地区的一个中心地带，所以东航把西安周边航线做起来，就会形成以上海联接国际，同时通连省会及以上经济发达地区的重要城市的网络图。据悉，东航目前已实现了欧美航线与西安的直接贯通，为陕西旅游从源头组织客源提供了直接有效的途径。本次贯通的航线包括：巴黎、马德里、慕尼黑、洛杉矶、旧金山等5个欧美地区的主要城市。旅客可以从以上城市经停国内的北京或上海，转机后于当日或次日早抵达目的地西安。
　　不可否认，昆明作为云南省内的区域性枢纽的条件已经基本具备，省内的枢纽辐射网络基本形成，昆明地域特点在于本身省内交通、地面交通代替不了空中交通，这是由于自然原因和历史原因等多种因素造成的。那里的支线机场在全国是最多的，省内一共有十个机场。同时，从地域上来看，它与东南亚的网络连接方面也是最近的，旅游资源相当丰富。
　　航空公司要拓展国际航线，离不开国内航线的网络支持。举例子来说，乘客在选择从北京-巴黎(国航)，还是从上海-巴黎(东航)的航行路线时，其中最主要的考虑因素是，当地基地航空公司的航线数量和航班密度，从而为其出行提供最大的便利。建立完备的国内网络，其中一个最主要的目的当然是为了扩展国际网络、参与国际竞争。东航在日韩等东南亚航线上的优异表现，一直为其津津乐道。在国际航线方面，东航应该巩固欧美市场，重点突破韩国、日本和中国香港等东南亚市场。因为相对于太平洋航线，那里的竞争更有序，更容易成为进军国际航空领域的市场突破口。
　　整合后的东航与西北航、云南航互为补充，西北航的加入使东航在日本的到达点又增加大分、札幌、冲绳、新泻、广岛等地，使东航到达日本的城市增加到13个，目前日本航线上以上海始发居多，运力及航线资源统一调配后，在日本航线上将增加北京始发的航班，以形成更好的中日航线网络。云南航执飞的中老线、中马线、中越线、中缅线加大了东航同东南亚国家之间的联系。
当然在国际航线的竞争中，也有一些失败经验。航空市场有句老话：航空公司30%的旅客带来了70%的利润。而中国的航空公司恰恰是缺失了这30%，大家可以看到，中国飞美国的航线总是搭乘着满满的乘客，但是一算下来却是亏损的，其中一个重要原因是抓不住高质量乘客(即头等舱和商务舱的乘客)
　　中国航空公司对国际航空市场来说，还属新生事物，形象上需要一个逐步树立过程。同时国内头等舱消费群体也还没有形成，这与国家财政、居民收入密不可分。再有乘客消费观念也需要经历一个转型的过程。所以，东航的发展重点还是应该偏重于国内，航线规划要巩固欧美澳、发展日韩港、全力开拓在华东和上海地区的市场份额。
（二）产品开发战略
目前，东方航空正推行“东航快线”这一新产品。所谓 “东航快线”，就是一个在竞争对手的密集区域，快速切入市场、变被动为主动的产品。目前，“东航快线”的品牌商标正在通过上海市商标局的申请注册。
　　如果把全国的航线网络图看成是一盘棋的话，会发现总会有几点是兵家必争之地。摩根大通调查发现，国内和香港市场上最大的20条航线占中国航空公司总航班的10.7%，这20条航线仅分布于北京、上海、广州、深圳、海口、昆明、杭州、厦门、成都、香港等13个城市。北京在这些航线中所占比重最大，涉及其中9条，其次是上海6条、广州4条，其余几条航线覆盖10个城市。
　　北京、上海、广州三大机场已占有全国民航市场份额近1/3,而这关键性的三点分别为国航、东航、南航三大集团“分兵把守”。仿佛是一种冥冥中默契，如今首都机场已然是国航的“天下”，其售票代理点几乎占据了机场所有最抢眼的位置，而东航只是屈居于第41号和第42号窗口，相反东航在虹桥机场却又是一枝独秀的局面。航空公司都应该认识到这是一种共存的、双赢的，而非垄断式的竞争，大家需要维护各自的市场规则，而细微地方正反应了这种市场规则的存在。
　　但是处于别人的势力范围，是否就说明你已无可为呢？东航给人以否定的答案。做的更好一点，更吸引人一点。你会发现在别人的势力范围内即使拥有的“据点”不多，依然会有不少的消费者钟情于你。那么何谓“好”和“吸引人”呢？ 标准就是服务上的精致感，文化上的贴近感。东航正在一步步培养旅客对东航的忠诚感，东航快线，从上海至北京几乎一小时一班，虽然竞争对手云集，但是由于频度密，能给消费者转机、换乘提供最大的方便，他们有什么理由不选择东航呢？
　　今年东航着力打造沪京、沪港“东航快线”品牌，根据始发时间的整点性，编排了排列规范、便于旅客记忆的航班号。上海到北京东航快线每天11班，从上海始发的航班号调整为MU5101、MU5103、MU5105等奇数递增，从北京返回则以MU5102、MU5104、MU5106等偶数递增。每天从上海出发到北京的第一个航班MU5101为早上8∶00,第一个从北京返回的航班MU5102为9∶00。根据航班号旅客就可以大致推算航班时刻。
鉴于“东航快线”的成功经验，东航还将其范围进行了拓展，将“快线”从上海至北京、上海至香港向上海至厦门、福州、温州、武汉、宁波等城市延伸，同时北京至西安也将成为第一条非上海始发的“东航快线”。在这些快线上，东航的航班密度将达到每天5班以上，成为名符其实的空中巴士。
（三）成本控制战略
航空公司在全世界都是以管理制胜的，对它们来说管理的重要性远远超过了其它行业。美利坚航空在收购环球航空公司的过程中，为了将两家企业文化相去甚远的大型航空公司融为一体，并将服务于300座城市场的11.3万名员工和900架客机整合在一起，双方的经理人不得不列出1万多个需要特别关注的项目。由此看来，航空运输企业之间的并购重组不是一件轻松的事情。中国民航企业重组的目的是通过资源的使用效率，最终获取高额的回报，但是东航如何达成这一目标呢？
第一，要减少飞机种类。02年重组后，东航有7种机型、1050条航线，由于种类庞杂必然会带来相应成本的提高。民航的机队机型是民航资源的硬件核心，牵一发而动全身。长期以来，机型庞杂是造成航空公司成本居高不下的主要原因。所以，东航应该采用单一的机型和短航程、高密度的航线策略，以及快速的转场时间，为高日利用率奠定了基础，而高日利用率又为短航程、高密度的经营方针提供了充分的经济保障。目前中国民航的飞机日利用率很低，世界先进航空公司的平均飞机日利用率在9.8小时左右。提高飞机日利用率不仅可以在同样的飞机架数情